Voice from the Field

글로벌 통합 기업(GIE)으로 가는 길

59호 (2010년 6월 Issue 2)

 
글로벌 비즈니스 모델의 진화
글로벌 비즈니스를 운영하는 기업들의 조직 모델은 ‘국제 기업(International Corporation)’ 형태에서 ‘다국적 기업(Multinational Corporation)’ 형태로 변화해 왔다. 국제 기업은 본사를 중심으로 대부분의 업무를 운영하면서 해외에 영업 및 유통망을 구축하는 형태다. 다국적 기업은 세계 각국에 지역별 지사를 두고, 각 지사에 영업 마케팅 인사 재무 구매 등 대부분의 기능을 부여하는 형태다.
 
2000년대 들어 ‘글로벌 통합 기업(Globally Integrated Enterprise·GIE)’ 모델이 등장했다. 이 모델은 기존의 국가나 권역 중심 사업 운영 체계를 탈피하고, 전 세계 비즈니스를 하나의 회사로 간주하고 운영하는 모델이다. 즉 기업의 업무 기능별 특성에 따라 해당 업무를 가장 효과적이고 효율적으로 수행할 수 있는 최적의 장소에 해당 업무와 조직 기능을 통합하고, 여기서 전 세계를 대상으로 해당 서비스를 제공하는 것이다. 그 결과 정보와 자원, 인프라, 프로세스가 국경을 초월해 통합됨으로써 전세계 비즈니스가 하나의 유기체처럼 돌아갈 수 있다.
 
이를 위해서는 우선 전 세계 어느 지역에서나 적용할 수 있는 개방적이고 표준화된 업무 프로세스(open standards)를 구축해야 한다. 또 글로벌 관점에서 기업의 비즈니스 기능을 부품화(global componentization)해야 하며, 글로벌 시장 변화에 따라 기업의 자원 배분을 최적화하고 중단 없는 서비스가 이뤄질 수 있도록 인프라를 통합해야 한다.

 

 

IBM
의 ‘글로벌 통합 기업’ 전략
전세계 170여 개 국에서 비즈니스를 운영중인 IBM은 2003년 글로벌 통합 기업 모델을 본격 도입했다. IBM은 글로벌 시장에서의 각종 기능 조직과 IT 역량, 프로세스를 하나의 운영 모델로 통합함으로써 원활하고 효율적인 글로벌 네트워크 실현을 추구하고 있다.
 
글로벌 통합 기업으로서 IBM의 핵심전략은 3가지다. 첫째, 신속하고 간략한 의사결정 체계를 통해 시장 변화에 빠르게 대응하는 것, 둘째, 글로벌 전문가그룹(Center of Excellence)을 구축해 전세계적 차원에서 공동 서비스(Shared Service)를 제공하는 것, 셋째 비용과 역량을 고려해 글로벌 최적의 위치에서 업무를 수행하게 하는 것이다.
 
샘 팔미사노 IBM 회장은 “전 세계 모든 나라에 IBM의 모든 기능과 조직을 둘 필요는 없다”며, “우리는 글로벌 관점에서 가치 창출을 극대화하기 위해 기업 내부의 업무 기능을 글로벌 차원에서 수평적으로 통합하고, 외부 파트너사와의 협업을 통해 마치 하나의 유기체처럼 전세계적으로 최적의 위치에서 핵심 기능을 구현하고 있다”고 말했다.
 
우선 IBM은 고객 접점을 중심으로 자원과 권한을 위임하고 지원 조직을 최적화함으로써 신속한 의사결정과 업무 처리가 가능하도록 했다. 시장의 특성과 고객의 요구에 빠르게 대응하기 위해 개별국가-하위권역-상위권역-본사로 이뤄진 여러 단계의 복잡한 의사결정 체계를 통합운영팀(Integrated Operating Team·IOT)과 통합시장팀(Integrated Market Team·IMT)의 간략한 체계로 통합했다. 통합운영팀(IOT)으로 글로벌 차원에서 영업 지원 체계를 통합 배치하고, 국가별 영업 조직을 통합시장팀(IMT) 내에 위치시켜 보다 빠른 의사결정과 고객 대응이 가능하게 됐다.
 
IBM은 또 비용 절감과 전문성 강화, 사업부에 대한 효과적인 지원을 위해 지원 업무 기능을 표준화하고 글로벌 차원에서 수평적으로 통합했다. 특히 기능별 글로벌 전문가 그룹(Center of Excellence)을 만들고, 이들이 글로벌 차원에서 통합된 공동 서비스(Shared Service)를 제공하도록 했다. IBM은 구체적으로 기능별 글로벌 리더가 업무를 관장하도록 보고 체계를 변경하고(‘Integrate’) 프로세스를 표준화하고 정보기술(IT) 시스템을 활용해 업무를 자동화했으며(‘Automate’) 공동 서비스 센터를 해당 기능이 전 세계에서 가장 잘 수행될 수 있는 지역에 위치시키고(‘Optimize’) 글로벌 전문가 그룹을 활용해 운영 효율성을 제고하고 업무성과를 극대화했다(‘Elevate’).
 
글로벌 공동서비스센터 운영 체계와 성과
IBM은 재무관리, 인사관리, 공급망 관리(구매·제조·물류), 마케팅·커뮤니케이션, 영업관리·고객지원, 부동산 관리, 법률, 대정부 업무, 정보기술(IT) 등 종전에는 사업부(Business Unit)나 지역, 국가 차원에서 운영해오던 조직들을 글로벌 프로세스 오너(책임자) 중심의 글로벌 통합지원(Globally Integrated Support Functions) 체계로 전환했다.
 
이를 위해 IBM은 글로벌 표준 정책과 업무 가이드를 정립하고 프로세스 표준화와 데이터·시스템 통합을 통해 업무를 자동화했다. 이렇게 표준화·자동화된 업무는 글로벌 공동 서비스 센터로 이관했다. 현재 IBM은 이러한 글로벌 통합지원체계 하에서 재무부문 18개와 인사관리부문 9개, 구매부문 3개의 글로벌 공동서비스 센터를 운영하고 있다.

 

재무:전 세계 18개의 공동서비스 센터는 ‘서비스 수준 협약’에 따라 해당 권역의 사업부 및 국가 내 각 조직에 재무관리 서비스를 제공한다. 공동서비스 센터에서 수행하는 업무는 예산수립, 자금수지 계획, 예산분석 등 재무계획과 결산 등 일반회계, 자산의 취득·폐기·감가상각 등 고정자산관리, 송장관리, 대금지급 등 매입채무관리, 외환관리·사내은행 운영 등 자금관리를 포함한다.
 
인사:전 세계 9개의 공동서비스 센터에서 급여, 인력 배치 등 인사일반, 채용, 성과관리 등 인적자원관리, 교육, 복리후생 서비스 등 인사관리 서비스를 제공하고 있다. 예를 들어 한국IBM 직원의 복리후생 및 출장·경비 청구, 지급관리 업무는 필리핀의 마닐라 센터에서 제공한다. 이러한 IBM 인사 업무의 8090%는 자동화한 시스템을 활용한 직원들의 셀프서비스와 글로벌 공동서비스 센터의 지원업무를 통해 이뤄진다.
 
공급망관리: IBM은 구매본부(Chief Procurement Officer 조직)를 중국 심천으로 이전하고, 구매 조직의 기능을 글로벌 차원에서 헝가리와 인도, 중국의 3개 글로벌 구매 센터로 통합했다. 각 구매센터는 조달 업무를 수행하는 소싱허브 기능과 행정 업무를 지원하는 운영 기능을 수행한다. 소싱허브 기능은 시장정보 분석, 공급사 신규 소싱, 공급사 관계관리, 구매요청 관리, 공급사 선정 및 가격결정, 계약 등 업무를 포함한다. 운영 기능은 구매주문서 처리, 납품 관리, 대금지급, 구매시스템 관리, 고객 지원 등 업무를 담당한다.
 
마케팅: IBM의 마케팅센터는 크게 마케팅 관리와 수요 생성, 마켓 인사이트, 마케팅 운영의 4개 영역으로 구성된다. 이 중 마케팅 관리와 수요 생성 영역은 지역별로 밀착·특화해 마케팅 효과의 극대화를 꾀하고 있다. 반면 마켓 인사이트와 마케팅 운영 영역은 전세계적으로 단일화한 글로벌 공동서비스 센터에서 통합된 서비스를 제공해 효율성과 생산성 극대화를 노리고 있다.
 
IBM은 공동서비스 센터 운영을 통해 다양한 지원업무 영역에서 가시적인 비즈니스 성과를 창출하고 있다. 글로벌 공동서비스 모델은 전 세계에 산재한 IBM의 역량을 통합·전문화하고 자산화해 IBM 내부의 업무 효율성을 높이고 비용을 줄인다. 이러한 결과는 단기간의 성과에 그치지 않고 지속적인 업무혁신 및 고도화로 이어지고 있다. 특히 IBM은 자체 공동서비스를 외부 고객에 대한 자문 서비스 또는 전문 서비스 제공으로 확장함으로써 새로운 비즈니스 가치도 창출하고 있다. IBM의 공동서비스 센터는 고객사를 대상으로 업무 혁신 컨설팅 서비스와 함께 고객관계관리, 재무·회계, 인사·교육, 공급망 관리 등 업무에 대한 아웃소싱 서비스도 제공한다.

 

 

 

한국 기업의 GIE 추진 전략
새로운 경제 환경은 지속적으로 비용을 절감하고 글로벌 수준에서 자원 배분과 자본 생산성을 최적화할 것을 요구한다. IBM은 이런 과제에 대한 가장 적합한 답이 ‘글로벌 통합 기업’이라고 보고 있다. 실제로 2008년 IBM의 ‘글로벌 최고경영자(CEO) 스터디’에 참여했던 1000여명의 CEO 들은 “글로벌 통합을 고려하고 있으며 이를 위해 회사의 역량과 지식, 자원의 배분에 대대적인 변화를 계획하고 있다”고 응답했다. 그러나 글로벌 통합을 지향하는 기업들의 현실이 비전에 못 미치는 경우가 많다. 실제 많은 기업들이 글로벌 통합을 지원하기 위한 운영 체계와 역량을 구축하는 데 어려움을 겪고 있다.
 
글로벌 통합운영 체계로 이행하기 위해서는 우선 기업의 글로벌 통합 전략을 세우고 조직 체계와 운영체계, IT를 이에 적합하게 정렬시켜야 한다. 글로벌 통합 전략을 수립하고 운영모델의 체계를 수립하려 한다면 다음 5가지 단계의 질문에 답을 해나가야 한다. 첫째, 글로벌 통합 정도와 필요성을 평가하는 “나는 현재 어디에 위치하고 있는가” 둘째, 글로벌 비즈니스 전략 수립을 위한 “어떤 시장을 대상으로 어떤 가치를 제안할 것인가” 셋째, 글로벌 역량 정의를 위한 “어떤 역량이 필요한가” 넷째, 목표 운영 모델 설계를 위한 “어떤 운영 모델이 적합한가” 다섯째, 실행 로드맵 수립을 위한 “어떻게 거기에 도달할 것인가”이다.
 
첫째 단계는 기업이 속한 산업과 국가, 경쟁사들의 글로벌화 수준을 파악한 뒤 글로벌 통합 운영의 필요성을 확인하는 데서 시작하게 된다. 각 기업이 속한 산업들마다 글로벌화의 필요성과 진행 정도는 각기 다를 수 있다. 예를 들면 소비자 전자 제품과 의류 산업은 글로벌화가 가장 많이 진행된 산업 중 하나지만, 통신 산업의 경우 상대적으로 글로벌화 정도가 덜한 편이다. 이렇게 회사가 속한 산업의 특성과 경쟁자들의 상황에 비춰 회사의 글로벌화 수준이 어디에 위치해 있는가를 돌아보는 것이다.
글로벌 사업 환경에서 회사의 현황을 파악하고 나면 이에 맞춰 글로벌 비즈니스 전략을 수립하게 된다. 글로벌 비즈니스 전략은 회사가 어떤 시장과 어떤 고객을 목표로 하고 있는가의 문제와 직결된다. 회사의 글로벌 비즈니스 전략을 수립하고 난 뒤에는 전략 실행을 위해 어떤 역량이 필요한지를 파악해야 한다. 각 국가는 저마다 고유한 사업 환경을 가지고 있다. 이러한 사업환경에 대응하기 위해서는 각 국가에 적합한 영업체계는 무엇이고, 비즈니스 파트너, 공급사, 정부 등과의 연계는 어떻게 확보할 것인지를 자문해야 한다. 또 각 국가에 흩어져있는 내부 직원과 부서 간 협력 모델과 통합 운영 프로세스 및 운영 체계를 갖출 준비는 돼있는지도 중요한 고려 요소다.
 
이렇게 글로벌 통합 운영을 위한 필요 역량을 파악한 후 비로소 목표로 하는 글로벌 통합 운영 모델을 설계할 수 있다. 운영 모델을 설계할 때에는 ‘무엇을 현지에서 하고 무엇을 글로벌화할지’, 즉 어느 나라에 어느 업무를 배치시킬지를 정의해야 한다. 또한 프로세스, 조직, 자산 등을 어떻게 구성하고 어떻게 관리하며 그 성과 관리는 어떻게 할 것인지에 대한 모델도 수립해야 한다. 마지막으로 이러한 글로벌 운영 모델 환경에서 각 조직이 유기적으로 연계되는 데 필요한 기술적 기반을 정의해야 한다.

 

 

글로벌 통합 운영의 R-O-I 프레임워크
글로벌 통합 기업을 지향하는 많은 기업들이 운영모델을 구축하는 과정에서 난관에 부딪힌다. 특히 부서별로 제각각 프로세스 모델을 운용하는 등 회사 전체 차원의 일관되고 통합된 프레임워크 없이 글로벌 운영모델을 추진해 문제가 되곤 한다.
 
IBM은 자체 혁신 사례를 포함해 글로벌 통합 운영에 성공한 20여 개의 선진 글로벌 기업들의 사례를 분석한 바 있다. 그 결과, 선도적인 기업들은 전 조직을 아우르는 종합적이고 전략적인 관점에서 글로벌 운영 모델을 설계해 나가고 있음을 발견했다. 글로벌 운영 모델 구축에 있어 이들의 가장 큰 공통점은 반복적인 프로세스와 자원 배분의 최적화, 통합된 운영체계 구축에 초점을 맞추고 있다는 것이다.
IBM은 이를 ‘글로벌 통합 운영의 R-O-I 프레임워크’라고 명명했다. 이는 R(Repeatable)- 반복적인 프로세스 O(Optimized)- 최적화된 자원 I (Integrated)- 통합된 운영 체계를 의미하는 것으로 강력한 리더십과 조직구조, 기술적 기반에 의해 지원되는 글로벌 운영모델의 프레임워크다.
 
R(Repeatable)-반복가능하고 표준화한 프로세스 수립:누가 뭐라 해도 운영 전략 수립의 가장 첫 단계는 비효율성을 제거하는 것이다. 비효율성 제거의 가장 큰 목표는 프로세스 최적화를 통해 업무 처리시간을 단축하는 것이다. 이는 중복적이거나 불필요한 단계를 없애는 것과 함께 업무를 순차적으로 하는 대신 동시다발적으로 하거나 자동화함으로써 달성할 수 있다. 프로세스를 글로벌 규모로 관리하려면 프로세스별로 공통된 단계들을 공동서비스화 한 후 후선 지원센터에서 해당 업무를 수행하도록 해야 한다. 둘째, 품질·고객 만족도 극대화다. 품질 평가와 측정을 위해서는 각 프로세스의 주요 단계마다 품질을 검증하고 통제해야 하며, 반드시 책임지고 이를 수행할 전담 책임자가 있어야 한다. 이 전담자(개인이나 조직)는 엔드투엔드(End-to-End) 프로세스 전체를 관장하면서 서비스 수준에 대해 책임을 질 수 있어야 한다. 리스크 관리 역시 필수적이다. 내부의 생산 및 운영 체계 상의 문제뿐 아니라 글로벌 정치, 경제, 사회, 환경 등 리스크 전반을 지속적으로 모니터링하고 잠재적 위험을 평가해 대응하는 체계를 갖춰야 한다. 셋째, 예외 관리 방안도 수립해야 한다. 글로벌 운영체계 전반을 아우르는 표준화되고 반복 가능한 프로세스를 수립함으로써 효율성과 품질을 통제하게 되면 필연적으로 대두되는 문제가 문화적·지역적인 차이다. 여기서 핵심은 프로세스를 최대한 표준화하되 국가별, 지역적 차이에 대한 예외 사항을 수용해야 한다는 것이다. 그렇지만 그 예외의 범위가 전체 프로세스의 20% 이상을 넘지 않도록 해야 한다.
 
O(Optimized)-글로벌 차원에서 최적화된 자원의 배치:자원 최적화의 첫 걸음은 조직의 가치가 어디에서 어떻게 창출되는지를 정확하게 분석해내는 것이다. 즉 핵심과 비핵심을 구분해야 한다. 비즈니스 리더는 경영정보 및 재무 시스템을 활용해 기업 내 어떤 활동이 전략적 가치에 기여하고 있는지를 판단하고 그렇지 않은 취약한 영역을 골라내 과감히 제거할 수 있어야 한다. 즉 비핵심 영역의 프로세스 및 업무는 공동서비스화하거나 아웃소싱 해야 한다. 이는 고정비를 변동비로 전환시켜줄 뿐 아니라 글로벌 운영 모델을 보다 유연하게 만들어 변화가 필요할 때 자원을 신속하게 이동시키는 것이 가능해진다. 둘째, 위치 최적화가 필요하다. 글로벌 통합을 준비하고 있는 회사라면 반드시 글로벌 수준에서 최적화된 운영 위치를 선택해야 한다. 선도적인 기업들은 새로운 시장과 새로운 인재 확보, 운영 효율성을 위해 전세계를 무대로 끝없이 새로운 위치를 찾아 나서고 있다. 그들의 목표는 자산과 인재, 자원, 시장과의 거리와 운영 비용을 고려할 때 최적의 위치에서 주요 프로세스를 운영하는 것이다. 셋째, 가상화 방안을 모색해야 한다. 컨퍼런스 콜과 e메일, 인스턴트 메신저 서비스에서 세컨드 라이프, 위키, 모바일 기술까지 근래의 기술 혁신은 기업 내 많은 업무 영역을 가상화할 수 있도록 지원하고 있다. 이를 통해 많은 기업들이 실질적인 비용절감 효과를 누리면서 동시에 지역간의 장벽을 허물고 소통을 확대하고 있다. 

 

I(Integrated)-글로벌 통합 운영:글로벌 차원의 운영 경쟁력을 확보하기 위해서는 파트너십을 통한 글로벌 역량 최적화가 필수다. 새로운 시장에 진입하고 새로운 고객에 접근하며, 새로운 공급자들과 관계를 맺기 위해 점점 더 많은 기업들이 글로벌 파트너십을 활용하고 있다. 글로벌 통합을 위한 마지막 단계는 모든 프로세스를 엔드투엔드(End-to-End)로 관리하는 것이다. 즉 글로벌 통합 프로세스를 지속적으로 모니터링하고 수정해나가며 글로벌 최적화를 위한 노력을 기울여야 한다. 또 이를 가능하게 하는 도구와 방법론, 시스템 등 지원체계를 확보해가야 한다.
 
R-O-I 프레임워크와 더불어 글로벌 통합을 위한 혁신 과정에 반드시 필요한 부가적인 요소가 리더십과 조직, 기술이다. 조직 전체를 뒤흔드는 변화를 주도하고 그 변화를 책임지는 강력한 리더십이 없다면 글로벌 통합을 달성하기 어렵다. 품질과 비용, 리스크를 관리하고 통제하며 변화를 실행해나가는 조직체계를 갖추는 것도 필수 불가결하다. 또한 기술은 기업의 운영 구조 혁신과 직원 간 및 부서 간 협력을 용이하게 함으로써 글로벌 통합 운영의 기반이 된다. 글로벌 통합 모델로의 이행은 일회성 노력과 단발적인 접근 방법으로는 달성하기 어렵다. 반드시 R-O-I 프레임워크의 모든 요소들을 동시에 진행하여 함께 이뤄내야 한다.
 
편집자주 기업의 비즈니스가 글로벌화할수록 복잡성과 비효율성이 커지는 부작용도 만만치 않기 때문에 글로벌 기업에 지속적인 혁신은 필수입니다. 하지만 전 세계에 걸쳐 있는 다양한 사업 부문을 한 방향으로 움직이기란 쉬운 일이 아닙니다. 세계 170개 국가에 진출해 있는 글로벌 기업 IBM이 전세계 조직 통합 및 업무 혁신에 성공한 비결과 이를 고객사에 전파한 사례를 동아비즈니스리뷰(DBR)에 공개합니다.
동아비즈니스리뷰 283호 Future Food Business 2019년 10월 Issue 2 목차보기