신사업 발굴 방법론

쿨 헌팅 게임: 신사업, 쿨하게 시작하라

43호 (2009년 10월 Issue 2)

세계적인 불황이 닥쳤다. 기업들은 위기를 극복할 돌파구를 찾고, 지속적인 성장을 추구하기 위해 신사업 발굴에 혈안이 돼 있다. 이런 치열한 몸부림이 어제오늘 일은 아니다. 지난 수십 년간 한국 기업의 어깨를 짓누르고 있는 과제이기도 하다.
 
신사업을 발굴하고 꺼져가는 성장 엔진에 불을 댕기지 못하면 기업의 미래가 없다고 믿는 최고경영자(CEO)들도 적지 않다. 일부 회사들은 신사업을 발굴하기 위해 신사업 전담팀, 태스크포스팀(TFT)을 구성하거나 외부 컨설팅회사에 용역을 주기도 한다.
 

 
문제는 새로운 사업을 추진하려고 해도 아이템이 마땅치 않다는 점이다. 신사업 아이템만 정해지면 그동안 쌓은 경험과 사내외의 역량을 한꺼번에 투입할 준비가 돼 있는데도 말이다. 신사업 발굴의 한계에 부딪힌 기업이라면 신사업에 대한 정의와 발굴 프로세스를 돌아볼 필요가 있다. 기업들이 미래에 먹고살 만한 ‘쿨(cool)’한 신사업을 ‘발굴(hunting)’하기 위해 활용할 수 있는 ‘쿨 헌팅(Cool Hunting)’ 성공 방식을 소개한다.
 
 
쿨한 신사업을 찾아라
미국 MIT대 슬론경영대학원 강사인 피터 글로어와 스콧 쿠퍼는 기업들이 최신 트렌드를 읽고, 혁신적인 아이디어를 찾아내 차세대 먹을거리로 만들어가는 방법론인 ‘쿨 헌팅’에 대해 소개했다. 1
 
‘쿨 헌팅 게임’의 룰이란 어느 분야의 신사업을 찾고 어떻게 추진해야 하느냐는 ‘What’과 ‘How’를 설정하고, 이기는 방법을 확보하는 것이다. 쿨한 신사업은 어떻게 찾아낼까. 세계 경제의 글로벌화에 따라 글로벌 차원의 변화에 대응하는 경제·사회적 이슈와 이에 따른 과학 기술적 요구 등을 고려하고 신사업 아이템을 찾아야 한다.
 
먼저 세계 주요 기관에서 제시한 미래 사회의 메가 트렌드부터 살펴보자. 2008년 발표된 국제연합(UN)의 미래 보고서(2008 State of the Future), 미국 국가기관인 중앙정보국(CIA), 연방수사국(FBI), 국가정보위원회(NIC) 등이 발표한 ‘글로벌 트렌드 2025(Global Trends 2025)’ 등이 대표적인 미래 트렌드 보고서다. 이들 자료를 토대로 미래 트렌드를 분석하고, 환경 및 에너지 사업이나 신종 전염병과 인구 고령화에 대응하는 바이오 신약 사업을 유망 신사업으로 발굴할 수 있다.
 
기술 발전에 대한 트렌드를 살펴보려면 미국 MIT가 발행하는 <테크놀로지 리뷰(Technology Review)>에서 매년 선정하는 미래 10대 기술이나, 1만5000명의 연구원을 보유하고 있으며 연간 15억 유로의 연구 예산을 확보하고 있는 독일 프라운호퍼연구소의 전망을 살펴볼 필요도 있다. 이를 통해 융합 기술 영역인 생명과학 기술, 정보통신 기술(ICT), 친환경 기술 분야의 유망 산업을 찾아낼 수 있을 것이다.(표)
 

 
 
Hunting Strategy 1) 어떻게 접근할 것인가
기업들은 모두 기존 사업을 보유하고 있다. 사업별로 제품 로드 맵이 있고, 사업 계획도 있다. 그렇다면 신사업은 어떤 영역의 사업을 말하는 것인가. 기존 사업의 확장인가, 아니면 완전히 다른 사업 영역을 찾는 일인가. 기존 사업과 구분할 수 있는 신사업을 다음 3가지로 나눌 수 있다.
 
①Ambition-Driven 신사업 사업 규모가 매우 크고 사업의 역학 구조도 기존 조직이 담당할 수 없을 정도로 매우 달라 새로운 사업 조직이 필요한 신사업을 말한다. 이 사업은 기존 사업과는 전혀 다른 고객과 시장을 대상으로, 전혀 다른 기술과 서비스를 토대로 한 새로운 영역이다. 이런 유형의 신사업은 본궤도에 오를 때까지 기존 조직을 활용해 인큐베이팅할 수 있지만, 궁극적으로는 사업 규모가 워낙 커 신규 사업 조직을 구성해야 한다.
 
이 유형의 신사업은 역학 구조가 기존 사업과 크게 다르고, 신기술과 새로운 서비스를 필요로 한다. 때문에 단기적으로는 인수합병(M&A)이나 조인트벤처(JV), 기술 이전 등의 방법으로 기술과 마케팅 역량을 확보하는 게 일반적이다. 만약 장기적으로 추진해야 하는 사업이고 시장이 막 열리는 시점이라면, 자체 연구개발(R&D)을 통한 신사업 진입도 고려해볼 필요가 있다.
 
바이오, 신약 개발 분야를 신수종 사업으로 발표한 삼성의 사례가 바로 이 유형이다. 삼성은 세계적인 문제로 떠오른 신종 질병의 등장 등 위험 사회의 도래와 참살이(웰빙) 욕구에 대응하기 위해 차세대 신규 항생제, 비만 치료제, 노화 방지제 등 신개념 의약품에 관심을 가질 것으로 보인다. 이를 위해 해외 관련 기업을 인수함으로써 기술을 확보하는 전략을 구사할 수도 있다.
 
②Customer/Market-Driven 신사업 기존 사업의 관련 고객이나 시장을 타깃으로 가치 사슬상의 확장을 통해 발굴하는 신사업이다. 고객과 시장의 상황에 따라 신사업 아이템을 발굴할 수 있으며, 사업을 추진하기 위한 기술과 서비스를 확보해야 한다. 이 유형의 신사업도 궁극적으로는 기존 조직에서 새로운 조직을 분할하고 추진하게 된다.
발광다이오드(LED) 원천 기술을 보유한 크리 사가 LED 칩과 LED 패키지라는 핵심 부품 사업을 넘어 LED 조명 사업에 진출한 사례가 대표적이다. 조명 사업은 기존 LED 부품 사업과 차원이 다른 조립 및 서비스 영역으로 확장된 개념이다. 미국의 조명 관련 업체인 애퀴티 브랜즈도 이와 비슷한 사례다. 이 회사는 건축 시장과 일반 조명 시장을 타깃으로 조명 기구를 제작 판매하다 최근 리라이트(relight) 시장(에너지 절감 등을 위한 조명 리모델링 시장)에 진입했다. 그리고 이 시장을 선점하기 위해 조명 컨설팅 사업에 뛰어들었다. 이 회사는 사무실, 병원 산업체 등의 고객을 직접 방문해 기존 조명의 에너지 효율과 성능을 점검한 다음 효율적이고 적절한 시스템을 추천하고 시공, 파이낸싱, 사후 서비스까지 해주는 토털 솔루션을 제공한다. LED 조명을 활용하는 이 신사업을 통해 녹색 기술(green technology) 기업으로서의 입지도 다지고 있다.
 
③Competence-Driven 신사업 기업이 이미 보유한 핵심 원천 기술을 활용해 새로운 시장을 개척하는 신사업 유형이다. 기존 사업의 확장 차원을 넘어 신사업으로 정의할 수 있으려면 기존 사업 내의 제품과 기술 로드 맵에서 나타나지 않는 신규 제품 및 중장기 관점의 후속 관련 제품 라인업이 나올 수 있어야 한다. 이 유형의 특징은 초기 기대 시장의 규모가 작을 수는 있지만 미래의 새로운 시장을 창출할 수 있는 기회를 제공한다는 점이다.
 
액정표시장치(LCD)에 사용되는 트라이아세틸셀룰로오스(TAC) 필름은 일본 후지필름이 거의 독점하는 핵심 부품이다. TAC 필름은 카메라 필름의 주요 재료였으며, 디지털카메라가 등장하기 이전 코닥, 후지, 아그파 등 필름 메이커들이 생산하고 있었다. 후지필름은 시장과 고객의 변화를 감지하고 자신들의 내부 기술 역량을 활용, 전혀 새로운 디스플레이 분야인 LCD용 부품 사업에 뛰어들어 새로운 성장 동력을 창출했다. 반면 카메라 필름 사업의 선두주자였던 코닥은 변화의 흐름을 읽고 새로운 기회를 잡아채지 못해 결국 구조조정 등의 어려움을 겪었다. 3가지 신사업 발굴의 접근 방향은 기술적 측면, 고객과 시장의 측면에서 <그림>처럼 구조화할 수 있다.
 

 
Hunting Strategy 2) 신사업 발굴 프로세스
기업의 신사업 발굴 프로세스는 일반적으로 신사업 후보군을 만들고 스크리닝하는 방식으로 진행된다. 신사업 후보 롱 리스트(long list)는 산업의 메가 트렌드 분석, 가치 사슬별 산업 분석 등 시장과 기술 정보를 활용해 일종의 하향식(top-down) 방식으로 만든다. 시장 및 고객의 변화, 기술 변화, 정부 정책의 변화 등을 종합적으로 고려해 후보 아이템을 작성한다. 상향식(bottom-up)으로 후보 리스트를 추리는 방법도 있다. 기업 내부에 축적된 고객 대응과 기술 역량에서 시작하는 방식이다. 마케팅과 R&D 부서에서 주로 신사업 아이템을 찾아낸다.
 
신사업 후보 롱 리스트를 만든 다음에는 기업이 추구하는 신사업의 전략적 방향성에 따라 적절하지 않은 후보 아이템을 없애는 1차 스크리닝 과정을 거친다. 중장기적 관점의 시장 성장성과 시장 진입의 용이성을 살펴보고 부적절한 사업들을 걸러낸다. 이때 가장 중요한 2가지 선별 기준으로 ‘경쟁의 차별화 가능성’과 ‘지속적인 신제품 및 새로운 서비스의 개발 가능성’을 꼽을 수 있다. 제품을 차별화할 수 없거나 제품의 확장성이 없다면 과감히 걸러내야 한다. 1차 스크리닝을 통해 적절한 규모의 신사업 후보 숏 리스트(short list)가 도출되면 최종 리스트(final list) 작성을 위한 2차 스크리닝에 들어간다.
 
2차 스크리닝 과정에서는 2가지 측면의 선정 기준을 마련해 구체적, 정량적 검증을 해야 한다. 첫 번째 기준은 ‘시장 매력도’다. 주로 시장 규모, 성장성, 상위 3사 또는 5사의 사업성, 애플리케이션의 확장성, 대체 기술의 리스크 등 다양한 기준을 설정하고, 해당 항목별로 점수화한다. 두 번째 기준은 ‘사업 정합성’이다. 주로 내부 역량과 제약 사항, 기술의 접근 가능성, 고객 접근성, 역량 확보 가능성 등을 평가한다. 이 과정을 통해 최종 리스트가 결정되면 각 후보 아이템에 대한 기본적인 시장 동향, 경쟁 환경, 선도 업체 분석 등의 자료를 확보하고, 최종 의사결정을 위한 기획안을 준비한다.
 
효과적으로 신사업을 발굴하고 추진하는 기업들의 공통점은 신사업 후보군을 지속적으로 관리하고 업데이트한다는 점이다. 이런 기업들은 충분한 자료를 확보하고 시장 현황을 파악하고 있기에 신사업 스크리닝을 할 때 환경 변화에 따라 손쉽게 의사결정을 할 수 있다. 또 먼 미래의 차세대 사업을 발굴하기 위해 탈락한 후보군을 저장하고 전략적으로 움직인다.
 
반면 TFT를 꾸려 급박하게 후보 리스트를 추려낸 기업들은 시장 보고서나 이미 발간된 자료에 의존해 급하게 신사업 아이템을 추려내는 경향을 보인다. 이렇게 되면 스크리닝 과정에서 몇몇 임원의 순간적인 감정에 따라 후보 아이템을 탈락시키는 오류가 생길 가능성이 크다. 체계적인 신사업 발굴 프로세스야말로 ‘쿨 헌팅’의 기본이라 할 수 있다.
 
쿨 헌팅의 장애물
많은 기업들이 신사업 발굴을 어렵게 느끼는 이유는 무엇일까.
 
첫 번째는 기존 사업 내의 전략과 조직 문화를 지나치게 의식해 유망한 신사업 아이템을 놓치기 때문이다. 예를 들어 특정 부품이나 소재 관련 기업이 가치 사슬의 확장 차원에서 서비스와 원재료 사업을 고려한다고 가정하자. 이때 새로 확보해야 할 추가 역량에 부담을 느끼고 조기에 사업 추진을 포기할 수 있다. 물론 기업이 추구하는 비전과 맞지 않는 신사업은 역량의 집중도를 떨어뜨려 실패할 가능성이 높다. 하지만 급변하는 글로벌 경영 환경에서는 신사업을 발굴해 새로운 비전을 제시할 수 있다는 점도 간과해서는 안 된다.
 
두 번째는 신사업에 성공해야 한다는 부담감 때문에 지나친 검토를 하다가 신사업 발굴에 실패하기 때문이다. 요즘 같은 정보화 시대에 정보 부족으로 신사업을 추진하지 못하는 일은 드물다. 대부분의 기업들은 다양한 시장과 기술 정보를 보유하고 있으며, 의사결정을 위한 충분한 검토 자료도 확보하고 있다. 의사결정을 위해 어느 정도 수준의 기획안이 필요한지를 결정해야 한다. 신사업 아이템을 결정하고 철저하게 사업을 추진하는 것이 중요한데도 아이템 선정에 너무 많은 시간과 노력을 들이다 실패로 이어지는 사례도 적지 않다. 경쟁회사가 하니 우리도 따라 하자는 식의 ‘미투(me too)’ 전략은 기획 단계에서 생명이 끝나는 경우가 대부분이다. 결국 신사업 선정과 추진의 정확한 타이밍을 놓치게 된다. 수년 전의 신사업 관련 기획안을 뒤져 신사업 아이템을 발굴하고 다시 추진하는 사례도 자주 볼 수 있다. 사업성이 여전히 유망하다면 다행이겠지만, 이미 기회를 날려버리고 뒤늦게 사업 아이템을 만지작거리는 사례도 허다하다.
DBR TIP LG그룹과 포스코의 신재생 에너지 신사업 헌팅 사례
 
신재생 에너지 분야의 신사업에 대한 관심이 뜨겁다. 전 세계적인 지구 온난화, 에너지·자원 고갈 등에 대비해 각국은 신재생 에너지 분야에 막대한 예산을 투입하고 있다. 국내 주요 상장사의 신규 및 설비 투자 가운데 신재생 에너지 분야의 비중이 절반 이상을 차지할 정도다.
 
신재생 에너지 분야가 기업의 관심을 끄는 이유로는 환경 및 에너지 이슈에 대응하는 정부의 지원, 기업의 사회적 책임과 지속 가능 경영에 대한 관심 등을 꼽을 수 있다. 또한 산업의 규모나 성장성 측면 등을 고려할 때, 신성장 동력으로 매우 적절하다.
 
유럽신재생에너지위원회(EREC)가 내놓은 2040년까지의 에너지 시나리오에 따르면, 전 세계 에너지 소비량 대비 신재생 에너지 공급량은 2010년 약 16.6%에서 2030년 34.7%, 2040년 47.7%까지 늘어날 것으로 예상됐다. 국내에서도 신재생 에너지 공급 비중은 2010년 2.9%에서 2030년 11%로 증가할 것으로 보인다.
 
LG그룹과 포스코는 이 신재생 에너지 분야에서 신사업을 발굴하고 있는 대표적 사례다. LG그룹은 태양광 사업을 신사업으로 추진하고 있다. LG화학이 기초 소재인 폴리실리콘을, LG전자가 셀과 모듈을, LG솔라에너지가 발전 사업을 맡아 그룹 차원의 신성장 동력을 육성하고 있다. 최근 시장 변화도 사업에 즉각 반영되고 있다. 이는 태양광 분야의 성공적인 신사업 발굴과 추진을 위해 고려해야 할 요소들을 반영한 결과다. 이 요소에는 사업의 성장성을 고려한 진입 시기, 가치 사슬상의 경쟁력 강화 방안, 핵심 기술선 확보와 중장기 기술 계획, 수요 공급 역학 구조에 따른 사업 모델 및 리스크 축소, 대체 기술과 신기술 등장 등이 포함된다.
 
정부의 지원을 적극 활용한 대표적 사례로는 미국의 연료전지 사업이 꼽힌다. 미국은 1960년대에 연료전지 연구를 본격적으로 시작했다. 이후 미국 정부의 강력한 주도로 기술 및 상업화 로드맵을 2003년 수립했다. 미국은 현재 연료전지 분야에서 선두를 지키고 있다. FCE, UTC 등의 미국 기업들은 정부의 지원 속에서 발전용 연료전지의 상업화에 성공했고, 현재 미국 전역에 70여 개의 연료전지 발전소를 가동하고 있다. 최근에는 유럽과 아시아 시장에도 진출했다.
 
국내에서는 포스코가 FCE와의 기술 제휴로 연료전지 발전 사업을 성공적으로 추진하고 있다. 포스코의 연료전지는 용융탄산염 연료전지(MCFC)로 2세대 기술이며, 금년에 10MW 규모의 전지를 생산할 계획이다. 향후 3세대 기술인 고체산화물 연료전지(SOFC) 시장에 진출할 예정이다.
 
정부도 올해 초 17개 신성장 산업 육성안 중 중점 산업으로 발전용 연료전지를 선정했다. 정부는 지금까지 발전 차액을 지원해왔으며, 앞으로 적극적 차원인 ‘신재생 에너지 의무할당제(RPS)’를 2012년부터 시행할 계획이다. 이렇게 되면 발전량의 3%를 신재생 에너지로 생산해야 하기 때문에 연료전지 산업의 미래는 밝다고 볼 수 있다.
 
신사업의 성공적인 발굴과 추진은 의사결정의 문제로 귀결된다. 다시 말해 정보가 부족해서 의사결정을 하지 못하는 일은 매우 드물다. 일단 신사업 아이템을 선정했다면 사업 모델의 정립, 사업 추진 시나리오 수립, 핵심 역량 확보, 중장기 사업 전략 마련 등 철저한 준비를 통해 신사업을 이끌어야 한다. 회사의 기존 비전만 너무 고집하지 않고, 지나친 검토로 사업 기회와 타이밍을 놓치지만 않는다면 쿨한 신사업 발굴에 성공할 수 있을 것이다.
 
 
동아비즈니스리뷰 334호 세계관의 세계 2021년 12월 Issue 1 목차보기