사업 다각화 방법론

성장 목표 없는 신사업은 ‘러시안룰렛’

43호 (2009년 10월 Issue 2)

사업 다각화는 모든 기업에 꼭 필요하다. 하지만 사업 다각화로 성장의 발판을 확보할 수도 있고, 회생 불가능한 상황에 처할 수도 있다. GE, 디즈니, 3M 등은 사업 다각화의 성공 신화를 만들었으나 AT&T, 엔론, K마트 등은 실패했다. GE는 엄청나게 다양한 영역에 진출하면서도 성장과 사업 다각화의 이점을 모두 누렸던 반면, AT&T는 관련 분야로 사업 다각화를 추구했음에도 커다란 실패를 맛봤다.
 
사업 다각화가 매우 중요한 전략이지만 한국 기업들의 준비는 대단히 소홀하다. 최근 몇 년간 우리나라 대기업들이 추진한 인수합병(M&A)이 그 증거다. 철저한 분석 후 기업 성장의 최선책으로 사업 다각화를 선택했다는 증거를 찾아보기 어렵다. 이러한 사업 다각화는 시너지 효과를 낳기도 어렵고, 주식시장에서 좋은 평가를 받기도 힘들다.
 

 
 
한국처럼 소수 대기업 집단들이 그룹 위상을 놓고 힘겨루기를 하는 상황에서, 대기업의 신규 사업 진출은 라이벌 그룹과의 소모적 경쟁으로 치닫는 사례도 많다. 사업 역량이나 관련성이라는 최소한의 판단 기준을 배제한 채, 성장 엔진을 장착한다는 명분으로 사업 다각화가 이뤄지고 있다. 최근 효성그룹이 하이닉스 인수의향서를 제출한 사례도 여기에 해당된다고 하면 지나칠까? 인수의향서 제출 이후 효성 계열사 주가가 급락한 걸 보면 필자의 걱정이 기우만은 아닌 듯하다.
 
더 심각한 문제는 많은 기업들이 ‘성장=신규 사업 진출=사업 다각화’라 생각한다는 점이다. 성장은 기존 시장에 연구개발(R&D) 투자를 통해 혁신을 유도함으로써 이룰 수도 있고, 소비자들의 수요를 새롭게 창출해 달성할 수도 있다. 단순히 기존 시장에서 원가를 절감해 시장점유율을 높이거나 해외에 진출해도 성장할 수 있다. 애플이나 IBM처럼 자사의 핵심 사업 영역을 재정의할 수도 있다.
 
이렇듯 다양한 성장 방법이 있지만, 많은 기업들은 성장의 화두가 등장하는 순간 대부분 신규 사업 진출만을 꿈꾸며 부리나케 팀을 구성해 어떤 사업이 매력적인가를 분석하는 수순을 밟기 시작한다. 중요한 점은 신규 사업 진출을 통한 기업 성장은 기업이 택할 수 있는 성장의 여러 가지 방법 중 하나에 불과하며, 더욱 중요한 점은 이 방법이 그중 가장 위험도가 높다는 사실이다. 사업 다각화를 통한 신규 사업 진출은 러시안룰렛 못지않게 위험하다.
 
그렇다면 기업은 어떨 때 사업 다각화를 성장 방식으로 선택해야 하는가? 원론적으로는 모든 대안을 고려한 후 사업 다각화만이 유일한 방법이라는 결론이 내려졌을 때다. 물론 이는 매우 추상적이고 한가한 이야기로 들릴 것이다. 필자는 이 글을 통해 사업 다각화에 대한 이론적으로 완벽한 처방을 제시하려는 게 아니다. 20년 가까이 사업 다각화를 연구한 사람으로서 사업 다각화가 지닌 문제점을 토론하고, 이를 토대로 향후 한국 기업의 성장과 사업 다각화에 도움을 줄 몇 가지 제언을 하고자 한다. 특히 이 글에서는 신규 사업을 계획하기에 앞서 기업이 해야 할 최소한의 일이 무엇인지, 어떠한 경우에 신규 사업 진출을 고려해야 하는지, 신규 사업을 어떠한 방식으로 선택해야 하는지에 초점을 맞춰 논의를 진행하겠다.
 
 
신규 사업 계획에 앞서 해야 할 일은?
신규 사업 진출 여부를 결정하기에 앞서 기업들은 왜 성장을 해야 하는지 그 이유, 즉 성장 목표를 명확하게 설정해야 한다. 기업 실무자 가운데 상당수는 왜 자신들의 기업이 성장을 해야 하는지, 그 방법이 꼭 사업 다각화밖에 없는지에 대해 답을 제시하지 못한다. 극단적으로 “회장님이 시켜서…”라고 답하는 사람도 있다. 조직 구성원, 특히 해당 실무자조차 왜 성장해야 하는지, 왜 새로운 사업에 뛰어들어야 하는지 정확히 모르고 있는 조직에서 신사업으로 성과를 내기란 매우 어렵다.
 
따라서 계획을 추진하기에 앞서 왜 성장 혹은 사업 다각화가 필요하고 정당성을 갖는가를 구성원들에게 알려야 한다. 그들에게 비전을 제시하고 기업의 성장 방향을 이해시킴으로써 일체감과 조직에 대한 헌신을 이끌어내야 한다. 성장 목표를 명확히 규정해야 조직원들은 성장을 통해 더 많은 승진 기회를 제공받고, 다양한 직무 경력을 쌓는다는 기대감을 가질 수 있다. 마찬가지로 주주들 또한 자신의 투자가 현명했다는 점에 안도할 것이다.
 
목표를 공유한 후에는 그것을 이루기 위한 방법에 대해 심각히 고민해야 한다. ‘성장의 목표를 달성하기 위한 방법이 사업 다각화밖에 없는가’라고 질문했을 때, 과연 얼마나 많은 실무자들이 명쾌한 답을 내놓을 수 있을까? 오래전 AT&T 한국 지사 임원이 한 말이다. “한국 전화 사업자들을 이해 못하겠다. 어떻게 우리가 임대해주는 국제전화선 금액보다 낮은 수준으로 전화 요금을 책정할 수 있나.” 궁금증을 이기지 못해 담당자에게 물어본 결과, 이런 답변을 들었다고 한다. “회사에서 시장점유율 목표를 제시했는데 현실적으로 불가능했다. 다행히 위에서 목표 달성 방법에 대해서는 아무런 이야기가 없어 가격을 확 낮추는 대신 시장점유율 확보라는 목표를 이뤄냈다.” 성장의 목표를 공유하는 일 못지않게 제대로 된 목표 달성 방법을 설득력 있게 제시하는 것도 중요하다.
 
 
언제 신규 사업 진출을 고려해야 하나
성장 목표를 설정할 때는 다음 2가지에 유의해야 한다. 첫째, 성장으로부터 얼마만큼의 수익을 얻을 수 있을지 명확히 해야 한다. 둘째, 얼마만큼의 수익률 증가(자산 수익률, 자기자본 수익률 등)를 가져올지 분석해야 한다. 당연히 이 수익률은 현재 사업 포트폴리오의 평균 수익률보다는 높아야만 한다.
 
<표1>을 살펴보자. 현재 매출 2000억 원, 수익 200억 원을 창출하는 기업이 있다. 이 기업이 현재 수익 대비 10%, 수익률 대비 5%의 추가 이득을 얻으려는 목표를 갖고 있다고 가정하자. 이 목표를 달성하려면 95억 원의 매출 증가와 20억 원의 수익 증가가 필요하다. 이 정도의 매출액과 수익을 창출할 수 있는 방법을 찾아야만 성장을 논할 수 있다. 일단 이 목표를 기존 사업 영역 안에서 달성할 수 있는지부터 검토해야 한다. 기존 사업에서 달성할 수 있다면 당연히 새로운 영역으로 진출하는 것보다는 기존 영역 내에서 성장을 도모해야 한다. 가능한 모든 대안을 고려했음에도 기존 사업에서는 성장 목표를 이룰 수 없다는 확신이 섰을 때, 마지막 카드로 신규 사업을 고려해야 한다.
 
 
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그렇다면 성장 목표와 현재 실적과의 차이가 현재 시장에서 채워질 수 있을지, 신규 사업으로 다각화를 추진해야만 가능할지를 어떻게 판단할 수 있을까? 2개의 그래프를 보자. <그림1>은 마이클 포터 교수의 ‘중간에서 좌초함(stuck in the middle)’이란 개념을 도식화한 그래프다. <그림2>는 미국 맥주 산업을 표본으로 한 전략군(strategic group) 연구 논문에 근거한 그래프다. <그림1>은 시장점유율이 매우 낮거나 높으면 수익성이 높은 반면, 중간 수준이면 수익성이 낮은 사례를 보여준다.
 

 
1970년대 미국 자동차 산업을 예로 들면 시장점유율과 수익성이 높은 기업은 GM(저원가 전략), 시장점유율이 낮고 수익성이 높은 기업은 메르세데스 벤츠(차별화 전략)다. 상당 수준의 시장점유율을 갖고 있으나 수익성이 낮은 기업은 크라이슬러, 피아트 등이다. 포터 교수는 바로 크라이슬러나 피아트와 같은 기업을 ‘중간에서 좌초한’ 사례로 칭했다. 뚜렷한 독자 전략을 가졌던 GM이나 메르세데스 벤츠는 시장점유율에 관계없이 높은 수익률을 기록했지만, 중간 수준의 시장점유율을 가진 기업들은 수익성이 낮음을 강조했다. 즉 크라이슬러와 피아트의 수익성이 낮은 이유는 자동차 산업의 경쟁 상황이나 구조적 환경 때문이 아니라, 뚜렷한 색깔을 지닌 독자 전략이 없었기 때문이다. 이런 기업은 신규 사업 진출로 사업 다각화를 추진하기보다 해당 시장에서 경쟁력을 갖기 위한 방법을 강구하는 게 시급하다. 해당 사업에 경쟁력도 없으면서 도망가듯 새로운 시장으로 진출한들 경쟁력을 얻을 수는 없다. 집 안에서 새는 바가지가 밖에서도 샌다는 격언과 일맥상통한다.
 

 
<그림2>는 맥주 시장의 기업별 시장점유율과 수익률의 관계를 보여준다. 산업 전체로 보면 시장점유율이 높을수록 수익성이 높아지는 상식적 결과가 나타난다. 하지만 비슷한 전략을 구사하는 전략군별로 분석했을 때는 오히려 시장점유율과 수익률이 반비례한다. 시장점유율이 늘어날수록 오히려 수익성은 낮아지는 이유는 무엇일까.
 
바로 맥주라는 제품의 특성 때문이다. 맥주 산업은 시장점유율이 높아질수록 광고비나 제품 수송비 등 판매 관련 지출이 급격히 늘어난다. 광고 지출은 맥주 시장의 주요 성공 요인이며, 맥주는 제품의 크기에 비해 수송비가 높다. 즉 맥주 산업은 ‘규모의 경제’ 효과를 누리기 힘든 산업이다. 섣불리 시장점유율 확대를 추진했다 치명타를 맞을 수도 있다. 이러한 산업에 속해 있는 기업들은 동일한 산업 내에서 성장을 추구하면 시장점유율은 늘어날지 몰라도 수익성은 오히려 나빠진다. 따라서 비슷한 산업 구조 밑에 있는 기업들은 사업 다각화로 새로운 수익원을 찾는 게 합리적이다.
 
이처럼 성장 가능성이 기존 산업 안에 있는지를 먼저 분석한 후, 가능성이 없을 때만 사업 다각화를 성장의 대안으로 고려해야 한다. 사업 다각화는 자신들이 잘 알지 못하는 시장으로 진입하는 걸 의미한다. 따라서 그 어떤 성장의 대안보다도 큰 위험이 따른다. ‘성장은 곧 사업 다각화’라는 자세로 신규 사업에 진출하면 결과는 불 보듯 뻔하다.
 
 
어떻게 신규 사업을 선택할 것인가?
새로운 사업으로 진출하는 게 유일한 성장 방법이라는 결론에 도달했다면 어떤 사업에 진출할지를 결정해야 한다. 많이 쓰이는 방법이 포터 교수의 사업 다각화를 위한 3가지 테스트다. 그는 사업 다각화가 가치를 창출하기 위해 ‘매력도 테스트(the attractiveness test)’ ‘진입 비용 테스트(the cost of entry test)’ ‘시너지 테스트(the better off test)’를 충족시켜야 한다고 주장했다. 매력도 테스트는 해당 산업에 진출해 자본 비용 이상의 수익을 창출할 수 있어야 한다는 뜻이다. 진입 비용 테스트는 새로운 산업에 진출할 때 진입 장벽을 뛰어넘기 위해 지불해야 하는 비용이다. 두 테스트는 결국 신규 사업 진출의 ‘비용 편익 분석(cost-benefit analysis)’이다. 신규 사업에 진출하는 많은 기업들은 당연히 이 분석을 한다. 문제는 매력 있는 시장을 찾았다는 사실에 지나치게 흥분해 매력적인 산업일수록 진입 비용도 높다는 단순한 진리를 잊어버린다는 점이다. 때로는 시장 진입에 대한 욕심이 과해 진입 비용을 과소평가하고 시장 매력도를 과대평가하는 실수도 저지른다.
 
마지막으로 시너지 테스트를 하는 이유는 신규 사업이 기존 사업 영역에 이익을 제공하는 것은 물론, 기존 사업 역시 새로운 사업에 긍정적 효과를 미쳐야 하기 때문이다. 펩시콜라는 켄터키프라이드치킨(KFC)을 인수한 바 있다. 이때 KFC와 펩시콜라는 동시에 서로에게 단순 가치 이상의 시너지를 제공해야 한다. 한국에서는 대기업이 중소기업을 인수해 신규 사업에 진출할 때 부정적인 시각으로 바라보는 사람들이 많다. 대기업이 중소기업의 밥그릇을 뺏는다는 이유에서다. 이때 시너지 테스트를 이용해 인수하는 대기업뿐 아니라 인수되는 중소기업도 이득을 얻는다는 점을 보여준다면 세간의 부정적 시각에서 상당히 자유로워질 수 있다.
 
하지만 이 방법은 단점도 지니고 있다. 과연 이 3가지 테스트만 통과하면 사업 다각화가 정당화될까? 당연히 아니다. 사과 과수원 주인을 예로 들어보자. 하루는 이 주인이 깊은 상념에 빠졌다. 사과 농사만으로는 하루가 다르게 커가는 아이들의 학비를 대는 것도 빠듯했기 때문이다. 그러던 중 그의 눈에 넓은 과수원 고랑이 눈에 들어왔다. 그는 사과나무 사이의 고랑에 콩을 심어 수확할 수 있다면 수입을 늘릴 수 있다고 생각했다. 즉시 관련 서적을 참조하고 콩 농사 전문가들의 조언을 얻은 결과, 자신이 조금만 부지런해지면 별다른 추가 비용 없이 콩 농사로 일정 수준의 수익을 창출할 수 있음을 알아냈다(비용 편익 분석). 심지어 이랑 사이에 콩 농사를 지으면 사과 농사에도 이롭다는 정보까지 얻었다(시너지 효과).
 
이런 이유로 과수원 주인이 콩 농사를 시작하는 게 현명할까? 과수원 주인보다 훨씬 콩 농사를 잘 지을 수 있는 사람이 있고, 그에게 농사를 맡겨 과수원 주인이 수확할 수 있는 콩보다 더 많은 콩을 얻을 수 있다고 생각해보자. 비록 과수원 주인의 땅이고 시너지 효과도 있지만 그가 직접 콩 농사까지 지을 필요는 없다. 그는 콩 농사라는 사업 다각화를 추진하기보다 땅을 남에게 빌려줘 자신이 농사를 지었을 때보다 더 많은 수확을 얻는 전략적 제휴, 아웃소싱, 조인트벤처(JV) 등을 추진해야 한다.
 
이렇듯 유명한 다각화 이론 또한 자세히 들여다보면 많은 허점을 갖고 있다는 사실을 명심해야 한다. 몇 가지 테스트만으로는 사업 다각화에 대한 의사결정을 효과적으로 할 수 없기 때문에 수없이 많은 기업들이 실패를 경험하고 있는지도 모른다. 이를 보완하려면 ‘모기업 이점 테스트(the parenting advantage test)’를 추가하는 게 좋다. 즉 시너지 테스트를 통과했어도 신규 사업이 해당 회사 핵심 사업의 성공 요인과 유사성을 갖지 못하면 사업 다각화는 성공할 수 없다.
 
이 4가지 테스트를 과거 삼성그룹의 자동차 산업 진출을 통해 분석해보자. 첫 번째 테스트는“포화 상태인 내수 시장에서 20만 대의 생산 규모로 과연 수익을 낼 수 있는가”라는 질문을 뜻한다. 당시 삼성은 “시장이 국내에만 있는가? 우리는 수출을 통해 수익을 창출할 수 있다”고 자신했다. 첫 번째 답안은 일견 타당성이 있다. 두 번째 테스트 “자동차 산업에 진출하는 비용을 어떻게 감당할 것인가”를 보자. 삼성그룹에서는 별말이 없었지만 진입 비용을 누가 감당했는지는 명약관화하다. 당시 수조 원의 수익을 창출하고 있던 계열사의 도움 없이 삼성의 자동차 산업 진출은 불가능했다. 어쨌든 삼성은 진입 비용의 충당 문제도 쉽게 답할 수 있었다. 세 번째 테스트 “자동차 산업이 삼성 그룹 내의 다른 사업 영역과 시너지를 창출할 수 있는가”를 보자. 이에 삼성은 “자동차 산업을 분석해보니 전자가 차지하는 비중이 50%가 넘었다”고 답했다.
삼성은 어쨌든 전통적인 사업 다각화 시험 문제는 무사히 통과했다. 문제는 마지막 테스트 “삼성그룹이 자동차 산업의 부모 노릇을 하는 데 가장 적임자인가”라는 질문이다. 삼성은 앞선 3가지 테스트에서는 나름의 논리로 무사통과했지만, 마지막 질문에 대해서는 답변을 내놓지 못했다. 이 와중에 IMF라는 대형 악재까지 겹치자 결국 실패의 쓴잔을 마셨다.
 
 
남겨진 과제
물론 이 모든 분석 과정을 거쳐 사업 다각화를 추진해도 성공을 보장할 순 없다. 실패의 확률을 최소화하고 사전적으로 신규 사업 진출의 논리적 타당성을 확립할 수 있을 뿐이다. 사업 다각화의 성공 확률을 높이려면 다각화할 사업 분야나 M&A 대상 기업을 선정한 후, 신규 사업과 기존 핵심 사업의 시너지 창출 노력을 게을리하지 말아야 한다. 특히 신규 사업에 도움을 줄 수 있는 본사의 역량을 지속적으로 확보해야 한다. AT&T 등 많은 기업들이 시너지 효과가 있는 영역으로 진출했음에도 불구하고 실패한 이유도 이런 노력을 게을리했기 때문이다.
 
거듭 강조했듯 사업 다각화는 기업이 성장을 위해 택할 수 있는 것 중 가장 위험한 방법에 가깝다. 기대 수익이 크다는 점에 혹해 그 뒤에 당연히 존재하는 위험의 덫을 간과해선 안 된다. “요즘 무슨 장사가 잘된다”는 말만 믿고 그 사업에 뛰어들었던 조기 은퇴자들의 실패 사례가 얼마나 많은가. 해당 장사가 잘되는 이유는 그만큼 그 시장에 진입하는 것도, 거기서 성공하는 것도 힘들기 때문이다.
 
최근 우리나라의 경영 환경도 많이 나아졌다. 과거 대기업들은 부족한 경영 환경 인프라를 대체할 필요성도, 그럴 만한 능력도 있었기에 다양한 사업 영역으로 쉽게 진출할 수 있었다. 그러나 경영 환경 또한 극도로 복잡해지고, 국내 기업뿐 아니라 세계 각국 기업들과 경쟁해야 하는 요즘에는 과거와 같은 방식으로 사업 다각화를 추구하면 안 된다. 국내 시장에서 상대적으로 경쟁력이 높아지고, 기업 내부에서 필요하다는 등의 이유를 들어 섣불리 사업 다각화를 추진한다면 심각한 어려움에 부딪힐 수 있음을 명심해야 한다.
 
 
필자는 연세대 경영학과를 졸업하고, 미 텍사스 주립대(오스틴)에서 경영학 박사 학위를 받았다. 제일경제연구소, 한국개발연구원(KDI) 등을 거쳐 1993년부터 연세대 경영대학 교수로 재직하고 있다. 주 연구 분야는 기업 성장과 다각화 전략, 시너지 창출 과정, 전략 경영 등이다.
동아비즈니스리뷰 331호 Data Privacy in Marketing 2021년 10월 Issue 2 목차보기