최경임 SK텔레콤 매니저는 요즘 소셜 네트워킹 서비스와 검색 서비스를 접목한 새로운 사업 개발에 매달려 있다. 그는 9월 중순 신규 사업 프로젝트 매니저로 뽑혔다. 다른 회사로 치면 과장급에 불과한 그가 회사의 미래 주력 사업이 될지도 모르는 신규 프로젝트 팀을 이끄는 팀장의 역할을 맡게 된 것이다.
이 깜짝 발탁의 배경은 뭘까. 바로 SK텔레콤이 지난해부터 시범 도입한 신사업 인큐베이팅 프로그램이다. 최 매니저가 맡은 신사업 프로젝트는 지난해 그가 이 프로그램을 통해 제안한 아이디어에서 시작됐다.
SK텔레콤의 사내 회사인 C&I는 2008년 8월 직원들로부터 창의적인 신사업 아이디어를 찾아내기 위한 ‘해피 트라이 프로그램’을 도입했다. 프로그램 도입 이후 44건의 신규 사업 아이디어가 나왔고, 이 가운데 22건이 검토 단계에 들어갔다. 이 가운데 최 매니저의 아이디어 등 2건에 대해 최종 사업화가 결정됐다.
배종필 SK텔레콤 C&I전략팀 매니저는 “1년간 해피 트라이 프로그램에 C&I 직원의 10% 정도인 80여 명이 참여했고, 처음으로 사업화 결정이 내려졌다”며 “과장급 직원이 프로젝트 팀을 맡게 된 것도 처음”이라고 말했다.
SK텔레콤은 C&I의 해피 트라이 프로그램을 올해 9월부터 전사 차원의 신사업 이큐베이팅 시스템인 ‘비즈 인큐베이션(BI)’ 프로그램(T두드림)으로 발전시켰다. 구글, 3M 등 직원의 창의적인 아이디어를 통해 미래 성장 동력을 발굴하는 상시 시스템을 국내 대기업 가운데 처음으로 도입했다는 게 SK텔레콤 측의 설명이다.
그리고 한 달이 지났다. SK텔레콤에는 어떤 변화가 나타났을까. 한 달 새 270건의 신사업 아이디어가 쏟아져 나왔고, 이 중 일부는 사업 아이디어를 구체화하는 2단계 사업에 들어갔다.
1페이지 리포트로 손쉽게 제안
SK텔레콤의 BI 사업인 ‘T두드림’은 구성원들이 언제든지 사업 아이디어를 제안할 수 있는 상시적인 신사업 발굴 프로그램이다. 모든 직원들은 사업 아이디어가 있으면 1페이지 분량으로 정리해 사내 정보 시스템 내의 ‘T두드림’ 코너를 통해 제안한다. 이 절차가 1단계다. ‘1페이지 리포트’는 타깃 시장, 고객에게 제안할 가치, 비즈니스 모델 개념과 수익 발생 프로세스에 대한 간략할 설명을 담고 있다. 회사는 매주 한 차례 직원들이 낸 1페이지 리포트를 심의해 가능성 있는 사업 아이디어를 걸러낸다.
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1차 심사를 통과하면 2단계로 넘어간다. 이 단계에서는 수익을 만들어내는 사업 모델에 초점을 맞춰 구체적인 사업 계획서를 작성하고 사업화 가능성을 증명해야 한다. 2단계부터는 시간, 비용, 전문 인력의 지원이 따른다. 이때부터는 다른 직원들과 팀을 짜서 프로젝트를 추진할 수 있다.
2차 평가를 통과한 팀은 본격적인 사업 계획서를 작성하는 3단계로 진행한다. 3단계에서는 경제성 분석, 실행 전략 등을 보완한 최종 보고서를 제출한다. 사업 계획서가 완성되면 성장 전략 회의의 심사를 거쳐 사업화 여부가 최종 결정된다.
SK텔레콤의 신사업 인큐베이팅 프로세스는 시스코가 매년 여는 ‘혁신적 사업 아이디어 공모전’을 내부 조직원들을 대상으로 365일 실행하는 프로그램으로 볼 수 있다. 구글과 3M처럼 업무 시간의 일부를 신사업 아이디어 개발에 쓰도록 배려하는 점도 비슷하다.
단기 목표는 성장 문화 이식
국내 이동통신 시장 보급률은 100%에 육박하고 있다. 가입자를 늘리는 성장 방식은 한계에 이르렀다. 이동통신 업계 1위인 SK텔레콤이 현재의 위치에 만족하지 않고 새로운 성장 동력 찾기에 골몰하고 있는 이유이기도 하다. 이 같은 위기의식은 신사업 인큐베이팅 시스템 도입으로 이어졌다.
SK텔레콤 BI 프로그램(T두드림)의 당면 목표는 눈이 휘둥그레질 만한 신규 사업 발굴이 아니다. 조직 구성원 스스로 창의적인 아이디어를 제안하고 실행까지 해보는 ‘성장 문화’를 조직에 이식하는 일을 첫손가락으로 꼽고 있다.
2010년까지는 구성원의 신사업 추진 역량을 키우는 정착기로 보고 있다. 이후 신성장 동력 발굴에 초점을 맞춘 2단계 사업을 추진한다는 복안이다. 부서 단위의 ‘해피 트라이’ 프로그램을 통해 신사업 인큐베이팅 프로그램을 1년간 실험했지만, 전사 차원의 프로그램으로 정착하기까지는 시간이 걸릴 수밖에 없다는 점을 고려했다. 특히 유연한 사고와 창의적인 아이디어가 밑에서 위로 흐르는 구조를 만들기 위해 공을 들였다. 예를 들어 심사위원단에 사업부서장은 참여하지 못한다. 담당 사업 부서장이 현업의 관점에서 아이디어를 평가하고 반대 의견을 낼 수 있기 때문이다.
윤여길 SK텔레콤 전략조정그룹 경영전략팀 매니저는 “3년 정도 지나면 구성원의 역량이 쌓이고 사업화 마인드가 높아질 것으로 기대하고 있다”며 “이전까지는 구성원의 역량 강화와 성장 문화 확산에 주력할 방침”이라고 말했다.
최고경영자(CEO)가 변화를 주도
“A직원에게 감사의 뜻을 꼭 전해주세요.”
정만원 SK텔레콤 사장은 최근 BI 실무 담당자를 불러 특정 직원에게 감사의 뜻을 전했다. 수첩을 갖고 다니며 아이디어가 떠오를 때마다 정리하는 습관을 갖고 있는 A직원이 BI에 신선한 아이디어를 여러 개 냈기 때문이다.
정 사장은 BI 사업을 직접 챙긴다. 매주 직원들이 올린 신사업 아이디어를 검토하고, ‘CEO 뉴스레터’를 통해 일일이 피드백을 준다. 직원들이 낸 아이디어를 CEO가 직접 검토하기 때문에 그만큼 무게가 실린다. CEO가 직원들과 소통하며 직접 코칭하는 방식이다. 정 사장은 7월 ‘구성원과의 소통 한마당’ 행사에서 “성장 문화 정책을 위해 BI를 가동하겠다”고 밝혔다. 이를 통해 ‘구성원의 아이디어가 회사 성장의 도구’라는 인식을 공식화했다. 그리고 구성원들이 활발히 참여하도록 인적, 물적 지원을 아끼지 않겠다고 선언했다.
