기술 전략의 수립과 실행

놀라운 기술 혁신 따라잡는 더 놀라운 ‘전략’

42호 (2009년 10월 Issue 1)

‘기술 경영(management of technology)’이란 기업이 기술을 효과적으로 획득·관리·활용함으로써 기술의 사업화를 촉진하고, 경쟁 우위를 강화해 수익 창출을 극대화하기 위한 경영 활동을 말한다. 포드(1988년)에 따르면, 전략적 기술 경영의 핵심은 ‘어떤 기술을 어떻게 확보할 것인가(기술 획득)’ ‘보유 기술을 어떻게 잘 축적하고 보호해 경쟁력을 유지할 것인가(기술 관리)’ ‘보유 기술을 어떻게 잘 활용해 수익을 창출할 것인가(기술 활용)’로 정리할 수 있다.

 
기술 전략을 수립하려면 △기술 변화 파악 △산업 특성 분석 △조직 여건 분석 △전략적 의지 발휘의 4가지 단계를 종합적으로 고려해야 한다.(그림1)
 

 
기술 변화 파악
미국 실리콘밸리에서의 기술 발전 흐름은 4단계로 요약할 수 있다. 1950년대에는 국방 관련 기술이 성장하다 1960년대에 반도체가 나왔다. 이후 개인용 컴퓨터(PC)와 인터넷의 순서로 기술이 흘러갔다.
 
당연한 이야기지만 기술의 흐름을 읽으면 새로운 혁신의 기회를 발견할 수 있고, 나아가 산업계에서 기술을 주도할 수 있다. 기술 패러다임의 변화는 새로운 기회를 만든다. 아날로그에서 디지털로 기술 패러다임이 바뀌면서 신생기업들이 전통적인 강자를 물리칠 기회가 생기지 않았는가. 새로운 기술 분야에서는 기존 산업의 1등이든 꼴찌든 모두 똑같은 조건에서 시작할 기회가 주어진다.
 
기술 흐름을 읽어 혁신 기회 찾기
과거의 기술 발전 경로를 분석하는 도구로는 ‘S곡선(그림2)’과 ‘특허 맵’ 등을 꼽을 수 있다. 특히 특허 맵은 산업의 전체적인 기술 지식과 트렌드를 가장 체계적으로 살펴볼 수 있는 도구다. 또 남이 이미 개발한 기술을 피해 신기술을 개발하는 데도 도움이 된다. 신구 S곡선 사이의 단절을 최대한 줄이면서 갈아타기를 지속하는 것은 기업 영속성의 관건이다.
 
역사적으로 많은 선도기업이 기술 변화 대응에 실패해 업계 선두 자리에서 밀려났다. 대부분의 원인은 그들이 기존 고객에만 신경을 썼다는 점이다. 즉 손안의 고객에게 신경 쓰느라 ‘아직 고객이 구체적으로 존재하지 않는 기술’이나 ‘새로운 고객의 유치’에 관심을 덜 기울였다. 최근 게임 산업에서 닌텐도가 성공한 것은 제품의 기술적 성능이 뛰어나서가 아니다. 사용 편의성을 높인 적합한 기술을 적용해 기존 고객이 아니었던 중장년층까지 게임을 하게 만들어 새 고객으로 확보했기 때문이다.
 
국내 제조업체 휴맥스의 사례를 보자. 1989년 설립된 이 회사는 처음에 노래방 기계로 돈을 벌다가 1996년부터 셋톱박스 사업에 집중하면서 빠르게 성장했다. 이제 휴맥스는 디지털 TV와 홈미디어서버(HMS) 등으로 사업을 다각화하며 끊임없이 변신하고 있다. 기술의 흐름과 시장의 흐름을 함께 봄으로써 새로운 혁신을 이뤄낸 것이다.
 
미래 기술 예측 미래의 기술 발전 추세는 중장기 경영 계획을 짤 때 필수적인 요소다. 기술 예측이 중요한 이유는 피터 드러커의 다음 말로 이해할 수 있다.
 
“장기 계획 입안자들이 부딪히는 문제는 ‘내일 무엇을 할 것인가’가 아니라 ‘불확실한 미래를 위해 오늘 무엇을 할 것인가’다.”
 
미래를 바라보는 관점에는 2가지가 있다. 첫째는 ‘미래는 과거와 현재를 연결하는 연장선 위에 있다’는 관점이다. 이는 과거를 토대로 미래를 바라보는 것이다. 둘째는 이와 반대로 ‘미래는 과거와 현재를 연결하는 연장선 위에 있지 않다’는 관점이다. 즉 시계열적인 생각에서 벗어나 미래로 날아가서 그 모습을 상상해야 한다는 말이다. 이런 접근은 우선 아주 먼 미래의 모습을 상상하고, 그것이 가능하려면 가까운 미래가 어떠해야 할지를 상상하며, 그것을 바탕으로 현재 무엇을 준비해야 할지를 상상하는 ‘역시간’의 방법이다. 두 번째 방법으로 미래를 예측하려면 단순히 기술에만 초점을 맞출 게 아니라 문(文), 사(史), 철(哲)을 두루 알아야 한다.
 
보통 기업들이 수요 예측을 할 때는 주로 과거 판매량과 매출 등 데이터를 바탕으로 하는 계량적 분석을 한다. 하지만 기술과 관련해서는 과거 데이터를 활용한 정량적 기법을 제한적으로만 사용해야 한다. 과거에 없던 기술이 완전히 새로 만들어질 수 있기 때문이다. 즉 기술 예측에는 ‘정성적 기법’을 상대적으로 더 많이 사용한다(DBR TIP ‘정성적 분석 기법’ 참조).
 
기술 예측을 바탕으로 특정 기술을 선택할 때는 여러 가지를 고려해야 한다. 기술 획득의 용이성, 기존 시장 규모, 긴급성, 기술 개발의 효율성, 시장 경쟁도, 기업 전략과의 정합성, 기술 혁신성, 잠재 시장 규모, 자체 기술 축적도 등이 주요 고려 요인들이다.
산업 특성 분석
기술의 흐름을 파악하고 나면 이를 바탕으로 산업을 분석해야 한다. 산업 구조 분석의 틀로 가장 유명한 것 중 하나가 바로 마이클 포터의 ‘5 Forces’ 모델이다.
 
최근 들어 산업의 경계가 변하거나 희미해지는 현상이 점점 심해지고 있다. 기술의 변화는 산업의 경계를 헝클어놓는 가장 중요한 요인이다. 기술 발전은 단순히 동일한 산업 내에서의 경쟁뿐 아니라 기술 간, 표준 간, 산업 간 경쟁이 훨씬 더 중요해지게 만든다.
 
따라서 기업은 동일 업종의 기업만 경쟁자로 볼 것이 아니라 산업의 경계를 넓혀 더욱 많은 경쟁자가 있음을 알아차려야 한다. 예를 들어 비대칭디지털가입자회선(ADSL) 사업을 하는 기업이라면, 케이블 업체 같은 서비스 공급자가 신규로 ADSL 산업에 진입할 수 있으니 산업 간 경쟁에도 신경을 써야 한다. 또 같은 ADSL 기업이라도 어떤 표준을 사용하느냐에 따라 표준 간 경쟁을 할 수 있다. 고속디지털가입자회선(HDSL), 초고속디지털가입자회선(VDSL) 등 다른 기술과의 기술 간 경쟁도 고려해야 한다.
 
기술 혁신을 위해 어느 정도의 기업 규모가 적당한지에 대해서는 논쟁이 있다. 일반적으로 기존 기술을 활용한 혁신에는 대기업이 유리하고, 신생기술로 새로운 산업을 창출하는 데는 중소기업과 벤처기업이 유리하다고 본다. 제2차 세계대전 이후 획기적인 기술 혁신의 약 95%는 신생 벤처기업에서 나왔다고 한다.
 
기술 선도자와 후발자는 서로 다른 이익과 위험을 지닌다. 특허를 먼저 차지할 수 있다는 점에서는 기술 선도자가 유리하다. 산업의 라이프사이클이 짧아지는 상황에서는 시장 및 유통망 선점의 장점도 있다. 학습 곡선 효과로 인한 비용 우위와 산업 표준 설정의 이점도 무시할 수 없다.
 
반면 기술 선도자는 기술적 실패의 가능성과 시장 개척 비용, 수요의 불확실성 등의 위험을 혼자 짊어져야 한다. 이런 위험은 고스란히 기술 후발자의 이점으로 작용한다. 후발자는 선발자의 시행착오를 참고해 상대적으로 손쉽게 사업을 진행할 수 있다.
 
기술 혁신을 통해 기업이 실제로 돈을 벌려면 티스(1986년)가 이야기한 3가지 조건을 따져봐야 한다. 가장 중요한 것은 남들이 모방할 수 없는 전유성(專有性·appropriability)이다. 돈을 많이 들여 기술을 개발했으면 그것을 자사의 자산으로 가질 수 있어야 한다. 특허를 받으면 기술의 전유성이 법적으로 보장된다. 남들이 모방하지 못하는 암묵적 지식을 갖출 수도 있다. 이밖에 산업 표준과 맞는지, 보완 자산(예를 들어 VCR과 비디오테이프)이 필요한지도 고려해야 한다.
 
조직 여건 분석
기술 변화와 산업 특성을 바탕으로 몇 가지 제안이 나오면, 자사가 해당 기술을 성공적으로 개발하고 사업할 수 있을 만큼 조직의 역량이 갖춰져 있는지를 분석해야 한다. 조직 역량에는 기술 역량, 경영 역량, 자원, 프로세스, 산업 내 위상과 평판 등 여러 가지가 있다.
 
기술 역량 및 혁신 능력 파악 맨 처음 단계는 자기 조직의 기술 역량이 어느 정도 되는지 알아보는 것이다. 기술 역량을 측정하는 대표적 방법은 특정 핵심 기술의 보유 여부를 정성적으로 평가하는 것이다. 기술 능력을 세부 요소로 분류한 뒤 경쟁사와 비교해 평가할 수도 있다.
 
기술 역량을 계량적으로 측정하려면 자사가 연구개발(R&D)에 얼마나 많은 인력을 투입하고, 얼마나 투자하고 있는지 살펴본다. 또한 발표한 논문 수(Paper), 특허 수(Patent), 제품 수(Product)의 3P를 종합적으로 집계한다. 국산화율, 수율, 효율, 집적도, 속도 등의 계량 지표도 사용할 수 있다. 이런 평가 데이터는 나중에 의사결정을 하는 참고 도구로 쓰이므로 너무 정밀하게 조사할 필요는 없다.
 
조직의 ‘핵심’ 기술 역량을 측정하려면 4가지 질문에 답해야 한다. ①좀더 넓은 영역의 시장에 적용 가능한 기술인가 ②차별화된 경쟁 우위를 제공하는가 ③최종 제품이 소비자에게 가치를 창출하는가 ④경쟁자들이 모방하기 어려운가. 이 가운데 ② ④ 항목을 ‘경쟁 우위’라는 세로축으로 묶고, ① ③ 항목을 ‘전략적 중요도’라는 가로축으로 묶어 매트릭스를 만들 수 있다.(그림3) 매트릭스를 그려보면 자기 조직이 가진 기술 역량 가운데 무엇이 핵심 기술 역량인지 파악하기 쉽다. 예를 들어 조직이 가진 기술을 1번부터 50번까지 이 매트릭스 위에 맵핑해보면, 경쟁 우위와 전략적 중요도가 모두 높은 기술을 찾을 수 있다.
 

 
조직의 핵심 기술 역량을 파악하는 데 ‘제품-기술 매트릭스’를 활용할 수도 있다. 자사가 가진 제품과 기술들의 연계 관계를 살펴 여러 제품에 공통적으로 사용되고 있는 기술이 바로 자사의 핵심 기술이라고 볼 수 있다.
 
혁신을 제대로 수행하기 위한 혁신 능력이 얼마나 되는지 아는 것도 중요하다. 혁신 능력을 진단하는 항목으로는 필요한 자원 보유 정도, 전략 경영 능력, 경쟁사의 혁신 전략에 대한 이해 정도, 사업부가 처한 산업의 발전 추세와 기술 환경에 대한 이해 정도, 사업부의 구조 및 문화 등이 있다.
조직 문화 기술 역량도 중요하지만, 그것을 가능케 하는 조직 문화도 매우 중요하다. 설비를 바꾸면 그 효과가 즉각 나타나지만, 사람에 대한 투자는 시간을 두고서 그 효과가 나온다. 조직 문화는 바뀌는 데 오랜 시간이 걸리지만, 일단 정착되고 나면 그 효과가 지속되는 이점이 있다.
 
창의적 조직 문화를 형성하는 데 직접적이고 단기적인 1차적 요인은 리더의 관심사 및 행동이다. 리더가 아무리 “혁신하자”고 떠들어봤자 실제 행동으로 뒷받침되지 않으면 소용이 없다. 보상과 승진의 기준 역시 창의적 조직 문화를 만드는 1차적 요인이다. 회사에서 “실패를 두려워하지 말자”고 강조해놓고는 나중에 직원을 평가할 땐 도전하다 실패한 사람은 낮은 점수를 주고, 그럭저럭 적당히 일한 사람은 높은 점수를 준다면 아무도 도전하려 하지 않을 것이다. 창의적 조직 문화를 형성하기 위한 간접적이고 장기적인 2차적 요인은 조직 구조의 재설계, 조직 운영 절차 및 시스템의 변화 등이다.
 
조직 문화를 만드는 여러 가지 키워드, 예를 들어 열린 커뮤니케이션, 고객 만족, 변화 추구, 팀워크, 절약, 권한 위임 가운데 자기 조직이 어떤 키워드를 다른 것들보다 우선순위에 놓을지 결정하는 것도 중요하다. 모든 최고경영자(CEO)들이 품질을 중시하지만, 품질이 조금 떨어지더라도 납기를 맞출지, 품질이 목표에 도달하지 못했으면 납기를 미룰지 고민할 수밖에 없다. 하지만 굳이 CEO가 나서서 둘 중 하나를 고르지 않더라도 조직원 모두가 무엇을 선택할지 알고 있다면 그 가치가 조직의 문화라 할 수 있다.
 
전략 수립 ‘유도적 전략 행동(induced strategic action)’과 ‘자율적 전략 행동(autonomous strategic action)’의 2가지 관점으로 볼 수 있다.
 
유도적 전략 행동은 기업의 전략 방향 및 기존의 친숙한 환경 내에서 일어난다. 변하지 않는 환경 안에서 기업의 전략에 따라 조직을 구성하는 방식이다. 반대로 자율적 전략 행동은 기업의 전략 방향을 뛰어넘거나 새로운 니치 환경에 다가감으로써 나타난다. 예를 들어 어떤 사람이 해당 업무에 최선을 다하는 과정에서 자신도 모르게 기업의 공식적인 전략 방향과 다른 쪽으로 가게 될 수 있다. 현장에서 부딪혀보고 변화하는 환경에서 나름대로 고민한 결과 선택한 행동이 막상 회사의 방향과 다른 것이다. 이러한 전략적 불일치(strategic dissonance)를 잘 활용하면 오히려 혁신의 기회를 얻을 수 있다.
 
인텔은 처음에 메모리 칩을 생산하는 회사로 출발했다. 메모리 칩 관련 기술은 인텔의 핵심 기술 역량이었다. 하지만 일본의 경쟁사들이 상당한 메모리 칩 기술을 갖게 되고 PC가 보급되면서 메모리 칩은 전문 제품이 아닌 일상품으로 바뀌었다. 즉 ‘전략적 변곡점(strategic infection point)’에 부딪힌 것이다. 이로 인해 인텔은 메모리 칩을 버리고 마이크로프로세서 회사로 거듭나게 된다. 이후 인터넷이 발달하면서 인텔은 마이크로프로세서 외에 인터넷 관련 사업도 추가했다.
 
전략적 변곡점이란 산업의 역학이 교체되는 시점, 승리하기 위한 전략이 변화해야 하는 시점, 새로운 기술 체제로 바뀌는 시점이라 할 수 있다. 앤디 그로브 인텔 전 회장은 전략적 변곡점을 정확히 인식했고, 적절한 시점에 인텔을 성공적으로 변신시켰다. 이처럼 CEO가 전략적 변곡점을 잘 감지해 조치를 취하는 것이 매우 중요하다. 가장 불행한 사례는 CEO가 이러한 변화의 흐름을 가장 늦게 알게 되는 것이다. 현장에 있는 직원들은 이미 문제를 다 알고 있지만 커뮤니케이션이 막혀 있어 윗선까지 전달되지 못하기도 한다.
 
전략적 의지 발휘
새로운 사업에 대한 분석 결과가 나왔을 때 “우리에겐 너무 어려울 테니 하면 안 되겠다”고 말하는 사람도 있고, “고생스럽지만 그럼에도 해야 한다”고 말하는 사람도 있다. 후자가 바로 ‘전략적 의지’가 반영된 태도다. 처음엔 비합리적이고 불가능해 보였지만 전략적 의지가 작용하면 현대그룹처럼 망망대해에 조선소를 만들 수도 있고, 삼성그룹처럼 아무도 확신하지 못했던 반도체 사업을 시작해 성공으로 이끌 수도 있다. “모든 사람에게 콜라를 팔자”고 했던 코카콜라나, “지구상의 모든 컴퓨터에 우리 회사 제품을 넣자”고 했던 마이크로소프트(MS) 역시 전략적 의지로 성공한 사례다.
 
지난 20년 동안 글로벌 리더십으로 성장한 기업들을 살펴보면 공통적으로 세계적 선도기업이 되고자 하는 강박관념(obsession)이 유전자처럼 박혀 있다. 현실적으로 어려워 보이는 목표라 할지라도 CEO의 전략적 의지가 강하면 전체 구성원들의 노력을 통해 성취할 수 있다.
 
하지만 많은 기업들이 전략적 의지보다는 전략 계획(strategic planning)에 더 익숙한 게 현실이다. 기업가 정신의 핵심은 ‘자원을 먼저 생각하지 말고 기회를 먼저 생각하라’는 것이다. 자원을 먼저 생각하면 경영자로선 편하다. 하지만 기회를 먼저 생각하면 당연히 자원은 부족할 수밖에 없다. 부족한 자원을 다른 데서 끌어오며 도전할 필요가 있다.
 
CEO는 조직에 위기감을 조성해 조직원들의 나태를 막고 지금보다 높은 목표를 추구하도록 만들 수 있다. 고상한 방법은 ‘비전’을 만드는 것이다. 목표를 머릿속에서만이 아니라 가슴에서도 갖고 있을 때 비전이 된다. 꿈은 ‘미래에 어떻게 됐으면 좋겠다’고 하는 끝점(end point)만 있는 것이다. 반면에 비전은 시작점과 끝점, 그리고 도중의 방향성까지 다 갖고 있어야 한다. 즉 비전은 목표를 어떻게 이룰 것인지를 구체적으로 포함해야 한다.
동아비즈니스리뷰 333호 Talent Transformation 2021년 11월 Issue 2 목차보기