(6) 해외 공장 운영 혁신

글로벌 혁신, 공감과 리더십이 성공 열쇠

38호 (2009년 8월 Issue 1)

기업들은 탁월한 운영 역량(operation excell-ence)을 갖추기 위해 운영 혁신 활동을 한다. 운영 혁신 활동의 목적은 고객사의 부문별 업무 프로세스 및 세부 실행 방안을 최적화하는 것이다. 따라서 현장을 정확히 이해하고 현장 직원들의 정서까지 파악하지 않으면 안 된다. 현장에서 현장의 정서를 바탕으로 업무 수행에 따르는 위험을 분석하고, 여러 대안을 시험하고, 해결 방안을 찾아낼 필요가 있다. 특히 해외 공장에서 운영 혁신 활동을 추진할 때에는 현지 국가의 독특한 사회적, 정서적 환경을 고려해 유연하게 접근해야 한다. 이 글에서는 그동안 네오플럭스가 중국, 동남아 및 유럽에서 진행했던 운영 혁신 활동 사례를 소개한다.
 


문화에 따라 운영 혁신 실행 과정을 유연화해야
해외 공장에서 운영 혁신 활동을 추진하다 보면 동양식이나 한국식 운영 혁신은 맞지 않는다는 말을 자주 듣는다. 현지의 외국인 직원들뿐 아니라 한국인 주재원들도 공통적으로 지적하는 사항이다. 하지만 중국, 동남아, 유럽의 현지인 직원들과 함께했던 운영 혁신 활동 경험을 돌이켜보면, 딱히 동양식이나 한국식 운영 혁신이 맞지 않는 건 아니었다. 그보다는 일반적으로 변화와 혁신에 대한 저항이 나타나는 게 문제였다.
 
물론 역사와 풍습, 문화가 다른 해외 공장에서는 국내에서 효과적이었던 운영 혁신 방안이 똑같은 효과를 거두기 어려울 것이다. 하지만 궁극적으로 운영 혁신 활동이 지향하는 바가 기업의 차별화된 경쟁력이고, 기업 구성원들의 적극적인 참여로 이 목표를 달성할 수 있음을 고려하면 동서양의 차이, 민족과 국가의 차이가 있을 수 없다. 경험에 비춰보면 물론 풍토와 문화에 따른 민족적 차이가 분명 있기는 하지만, 그보다는 개인적인 성품의 차이가 더욱 크게 나타났다. 변화와 혁신 활동에 대해 처음부터 긍정적인 자세로 접근하고 이해하며 이를 실천하려고 노력하는 사람들은 어디에나 있다. 또 부정적인 자세로 불평과 불만, 피로를 호소하며 변화를 거부하는 사람들도 꼭 있다. 따라서 해외 공장의 운영 혁신 활동은 우선 운영 혁신 본연의 목표와 원칙을 정하는 데서부터 시작해야 한다. 운영 혁신 활동에서 해외 공장과 국내 공장 간 문화와 기질의 차이로 생기는 문제는 운영 혁신의 기본적인 방향 및 원칙과는 관계가 없다. 오히려 구체적인 추진 방법과 실행 과정에서 생기는 문제다. 따라서 한국에서 성공을 거둔 운영 혁신 추진 방법을 표준화하고 이를 무조건 실천하려는 노력은 실패할 수밖에 없다. 핵심적인 혁신 리더를 선발해 운영 혁신의 방향 및 원칙에 대한 공감을 얻어내고, 구체적 실행 방안은 현지 직원들의 역량에 따라 유연하게 하는 것이 바람직하다.
 
현장의 정서를 이해하라
- 벨기에·중국·루마니아·베트남 사례
벨기에 공장에서 운영 혁신 활동을 시작했을 때였다. 유럽식 사회주의로 대변되는 벨기에 특유의 평등의식 탓에 직원들에게 성과에 따라 차별화된 보상을 주기가 불가능하다는 의견이 있었다. 또 벨기에는 사회보장제도가 잘 갖춰져 있어 실직수당이 급여의 80%를 웃돌기 때문에 직장에서 일에 몰입하기 어렵다는 말도 들었다. 벨기에 사람들은 오후 3시면 퇴근해 가족과 함께 시간을 보내는 것을 중요한 가치로 여기고, 퇴근 시간이 단 10분만 늦어져도 이에 대한 수당을 요구했다. 또 일을 문서화하지 않으면 직원 스스로 움직이지 않기 때문에 모든 일을 표준화하고 문서화해 이를 근거로 활동을 전개해야 했다. 따라서 벨기에에 적합한 운영 혁신 활동이 필요했다.
 
그런데 현장에 들어가 보니 당장 공장 내 자재 및 부품의 보관과 물류 흐름이 엉망이었다. 운영 혁신을 하기 전에 공장의 기본적인 관리 상태를 개선해야 하는 상황이었다. 그래서 우선 현장 관리자들과 함께 공장 내 자재 및 부품의 흐름이 명확히 드러나도록 기본적인 물류 체계를 갖추는 데 주력했다.
 
물류의 흐름이 눈에 보이고 공장의 정리 정돈, 물류 속도의 개선, 운반 설비의 안정적 운영 등 개선의 성과가 나타나기 시작했다. 이를 직접 목격한 현장 직원들이 스스로 “공장이 바뀌었다”는 이야기를 하게 됐다. 그 즈음에 직반장급들을 대상으로 개선 절차에 대한 교육을 실시하고, 작은 문제들을 찾아 반원들이 함께 개선할 수 있도록 유도했다. 벨기에 직원들은 배수관 설치 등 집에서 자잘한 일들을 직접 하는 데 익숙하다는 장점이 있었다. 일단 작은 개선들이 활성화되기 시작하자 개선 활동은 급진적으로 퍼졌다. 다만 벨기에 직원들이 토론과 협의에 익숙하지 않고 개인주의적 성향이 강한 탓에, 반 단위의 팀 활동보다는 개개인이 맡은 작업과 공정에서 작은 개선 활동들을 해나갔다.
 
중국 공장에서 구매 부문 운영 혁신 프로젝트를 하던 초기, 운영 혁신 테스크포스팀(TFT)의 업무 시간이 문제로 떠올랐다. 운영 혁신 TFT는 중국인뿐 아니라 한국에서 파견된 주재원들과 컨설턴트들로 구성됐는데, 중국인의 라이프스타일이 한국인과 달라 밤늦게나 새벽까지 계속되는 야근에 대한 불만이 높아졌다. 중국 직장인들은 대개 오후 9시면 잠들고 꼭두새벽부터 일어나 근무하는 습관을 갖고 있었다. 그래서 TFT 내에서도 각기 업무 시간을 탄력적으로 조절할 필요가 있었다.
 
또한 ‘시(關係)’를 중시하는 중국에서는 거래 업체를 바꾸기가 매우 조심스러운 편이다. 그런데 고품질을 유지하면서도 낮은 가격에 공급하기로 했던 신규 공급업체가 갑자기 말을 바꿔 거래가 불가능하다고 연락해오는 사례도 비일비재했다. 해외 공장의 운영 혁신 활동을 성공적으로 추진하기 위해서는 현지인들과 외부 컨설턴트 외에도 주재원들의 참여로 회사의 문화와 현지 공장의 이슈를 통합해 적절한 해결책을 찾아내는 게 매우 중요하다.
루마니아 공장에서는 다소 특수한 상황에 처했다. 공산주의 사회에서 혁명으로 민주화를 이룬 뒤 20여 년의 세월이 흘렀지만, 루마니아는 여러 정치 경제적 여건에 의해 서유럽 등 외부 세계와의 교류가 제한적이었다. 그런 탓에 전반적으로 자본주의와 민주주의 생리에 익숙하지 않았다. 더구나 개방 이후 루마니아의 잠재적 시장성과 저임금을 노리고 진출했던 많은 서유럽 기업들이 인수합병(M&A)과 철저한 수익 계산을 바탕으로 한 자본주의 논리를 보여줬다. 그러자 루마니아 직원들은 외국 기업을 불신하게 됐고, 자괴감도 커진 상태였다. 따라서 운영 혁신 활동을 시작하기 전, 한국인 관리자와 루마니아 직원들 간에 불신을 극복하고 서로를 이해하는 과정이 필요했다.
 
이를 위해 국내 대학의 루마니아어학과 교수들과 함께 루마니아와 한국의 역사와 전통, 문화, 민족적 기질 등을 비교했다. 그리고 두 민족이 시너지를 낼 수 있는 공통점과 서로 극복해야 할 차이점들을 공유하는 시간을 가졌다. 우리가 루마니아의 문화를 이해하고 루마니아 직원들에게는 한국의 문화를 이해시키려는 적극적인 노력이 쌓여가자, 결국 루마니아 직원들은 동양적 사고방식이 바람직하다는 평가까지 하게 됐다. 이로써 한국인 직원과 루마니아 직원 간의 의사소통을 가로막던 벽을 웬만큼 무너뜨릴 수 있었다.
 
이와 더불어 우수한 핵심 인력들을 선발해 집중적으로 변화 및 혁신 교육을 실시했다. 이들과 약 5개월 동안 토론과 협의를 거치면서 이들이 운영 혁신 활동의 구체적 추진 방안을 기획하는 데 중심 역할을 하도록 했다. 한국인 직원들은 운영 혁신의 방향과 원칙을 제시하고, 기본적인 추진 방법과 성공 및 실패 사례를 공유했다. 여기에 루마니아 직원들의 정서와 특성을 감안해 구체적 실행 방안을 보완하거나 새롭게 기획하도록 루마니아 핵심 인력들을 적극 참여시켰다.
베트남은 1970년대까지 계속된 전쟁 탓에 세계에서 가장 젊은 국가라 할 만큼 기업 구성원들의 평균 연령이 젊다. 20대 초반 직원들이 대부분이며 30대 중반 이후의 직원들은 찾아보기 어려울 정도였다. 기술과 경험을 전수하고 후배를 이끌어가는 허리 계층이 취약한 셈이다. 또 베트남 특유의 강한 자존심과 민족적 자부심은 외국 기업에 대한 배타적인 자기방어로 나타나고 있었다. 베트남전 때 한국군을 파병했던 역사가 베트남 직원들의 의식에 깔려 있어 운영 혁신 활동을 도입하는 일 자체가 쉽지 않은 상황이었다.
 
경험이 부족한 20대 초반의 젊은 직원들로 구성돼 있다 보니 공정과 제품에 대한 이해도가 떨어지는 것은 물론, 작업 자체가 익숙지 않아 안전 문제도 빈번하게 대두되고 있었다. 대부분 찰과상, 자상 등 심각하지 않은 사고였지만 월평균 발생 빈도가 12건 정도나 됐다. 안전사고의 원인을 분석한 결과, 안전에 관한 전문지식이 부족한 게 아니라 기본적인 작업 숙련도가 미흡했다.
 
따라서 전사적으로 안전에 대한 경각심을 높이고, 전 직원에게 체계적인 기초 안전 교육을 실시함으로써 개인과 가족의 행복을 위해 작업 안전이 필수라는 공감대를 조성했다. 또한 정리 정돈, 설비 관리, 품질 관리, 작업 관리 등 생산 현장에서 필수적인 기초 지식을 9개 과목으로 편성하고, 베트남 엔지니어 20명을 CA(Change Agent)로 선발해 사내 강사로 육성했다. 한국인 직원들은 CA들과 교재 개발 및 학습을 함께하고, 강의법 교육 및 리허설을 통해 베트남 엔지니어들과 공동의 목표를 가진 팀으로서 스킨십을 강화했다. 또 변화 관리, 글로벌 환경 이해, 운영 혁신의 필요성 및 구체적 기법을 교육하고, 운영 혁신 리더로서의 소명 의식과 자신감을 가질 수 있도록 도왔다.
 
강사로 육성된 20명의 CA들은 1100여 명의 현장 직원을 대상으로 생산 기초 9개 과목을 교육했다. 개선 활동 경험이 없는 베트남 직원들의 수준에 맞도록 최대한 단순화시킨 개선 절차를 개발해 전 직원들이 개선 활동을 이해하고 동참할 수 있도록 했다. 개인의 안전 확보를 변화의 일차적인 목표로 삼고, 모든 개선 활동이 작업 안전 확보에 집중되도록 유도했다. 작업 안전의 확보는 직원 각자가 절실하게 그 중요성을 인지할 수 있으므로, 한국인 직원들에 대한 배타적 감정이 개선 활동의 장애 요인으로 작용하지 않도록 하면서 운영 혁신 활동을 전개해 나가는 기반이 됐다.
 
비용 절감도 각국의 환경을 고려하라
해외 공장에서는 비용 절감 활동을 추진할 때에도 그 나라 환경에 적합한 수단을 찾아내 활용하는 것이 매우 중요하다. 국내 굴지의 건설기계 제조사가 운영하는 중국 산둥성 공장의 구매 부문 운영 혁신 프로젝트에서 철판재 구매 비용을 절감한 사례를 살펴보자.
 
 
국내에는 철판 제품 및 원가 경쟁력을 동시에 보유한 포스코가 있다. 때문에 새로운 철판 공급업체를 소싱할 필요가 없을 뿐더러, 포스코의 철판 구매 쿼터를 확충하는 일은 실무선에서는 거의 불가능한 실정이다. 따라서 철판 비용 절감을 위해서는 생산에 투입되는 철판 사이즈를 표준 사이즈로 바꾸거나, 절단 설계(cutting plan)를 변경하는 등의 방식을 주로 쓴다. 그러나 4000여 개의 철강업체가 영업하고 있는 광활한 중국 대륙에서는 오히려 신규 철강업체를 참여시키고, 대리상을 통한 거래에서 직거래로 거래 방식을 바꾸는 등 철판재 구입처를 바꾸는 활동이 큰 절감 효과를 냈다.
현지 공장의 기존 구매 방식은 철판 대리상을 통한 간접 구매가 대부분이라 철강업체와 직거래해 구매 단가를 내리는 개선 방안이 시도됐다. 그런데 현지 담당자와 인터뷰한 결과, 대리상 거래는 중국에선 어쩔 수 없는 관행처럼 보였다. 철판재의 다양한 스펙, 공장 내 재고를 최소화하기 위한 빈번한 구매 발주, 특수한 철판 크기로의 절단 작업 등의 이슈 때문이었다. 철강업체 입장에서도 광활한 중국 영토 전체를 맡기가 부담돼 대리상 거래를 장려해왔기 때문에 철강업체와의 직거래는 말도 안 되는 방법이라고 인식하고 있었다.
 
그런데 국내외 문헌 및 시장 전망 자료를 토대로 중국 철판재 시장에 대해 SWOT 분석을 한 결과, 새로운 사실을 알게 됐다. 2008년 베이징 올림픽 관련 건설공사 수요에 맞춰 무리하게 생산 설비를 증설해왔던 철강업체들이 올림픽 이후 수요 감소를 우려해 안정적인 판매처 확보를 위한 직거래를 선호하는 쪽으로 운영 방침을 변화시키고 있었던 것이다. 또 중국 정부에서 세계적인 철강업 M&A 추세에 발맞추고자 군소 철강업체들을 통폐합함으로써 자체적인 거래 물량 확보에 매우 신경 쓰고 있다는 사실도 알게 됐다. 중국 내 철판 구매에 대한 TCO(Total Cost of Ownership) 분석 결과(그림1), 가공공장을 동시에 운영하며 대리상을 배제한 직거래를 원하는 신규 철강업체를 소싱할 경우 비용을 5, 6% 절감할 수 있다는 가설을 세웠다.
 

이에 따라 운영 혁신 TFT에서는 4000여 개 철강업체에서 고객사가 사용 중인 중후 철판 생산이 가능한 117개 업체를 선정하고, 철강사별 생산량 규모, 고품질 강판 생산능력 보유 여부, 고객사와의 기존 거래 실적, 물류 이동의 용이성, 접점(contact point) 확보 가능성 등을 평가했다. 이에 따라 후보군을 8개 업체로 압축하고, 업체 공장의 현지 실사 등을 통해 최종 거래 업체를 선정했다. 업체 방문을 위해서는 중국 비즈니스에서 중요한 ‘시’를 제공할 수 있는 접점을 확보하는 게 매우 중요했다.
 
이렇게 장기간에 걸친 업무 추진 결과에 따라 최종적으로 2개 업체를 거래 대상으로 확정했다. 선정된 업체들은 자체적으로 가공공장도 보유하고 있어 담당자들이 제기했던 철판 절단 작업의 애로사항도 동시에 해결할 수 있었다. 이 과정에 참여한 현지 담당자들은 주위 ‘의견’에 현혹되기보다는 직접 현장에 가서 ‘사실’을 확인하는 것이 운영 혁신 활동에 매우 중요함을 피부로 느꼈다.
 
결과적으로 고객사는 대리상 마진을 없앰으로써 철판 구매 비용을 절감하고, 주요 철강업체와 장기적인 파트너십을 확보할 수 있었다. 해당 철강업체도 인지도가 높은 고객사와 거래해 안정적인 판매처를 확보함으로써 군소 철강업체 통폐합이라는 위기에서 벗어나는 윈윈 관계를 도출했다.
 
초기에는 부정적인 조직원들이라도 한번 성과 창출의 희열을 맛보게 되면 신이 나서 활동에 적극적으로 참여한다. 이러한 변화를 목격하는 게 운영 혁신 활동의 매력이다. 이런 현상은 만국 공통이다.
 
앞서 언급한 대부분의 해외 공장에서는 현지 직원들이 회사를 평생직장이 아닌 3년 정도 일하는 일터로 생각하는 경향이 있었다. 때문에 현지 직원들은 초기에는 운영 혁신 활동에 참여하기를 주저했지만, 일상적 업무에서 벗어나 혁신적인 활동을 추진하여 원하는 결과를 달성하게 되자, 혁신 활동에 더 적극적으로 참여하고 애사심도 높아졌다. 운영 혁신 활동의 목적은 단기간의 원가 절감만이 아니라, 궁극적으로는 혁신과 변화에 조직 구성원들이 적극적으로 참여해 탁월한 운영 역량을 달성하는 일이다. 이를 잊지 않는다면 해외에서의 운영 혁신 활동도 성공적으로 추진할 수 있을 것이다.
 
편집자주 성과 개선 및 원가 절감 전문 컨설팅 회사인 네오플럭스가 기업이 원가 절감을 체질화할 수 있는 방안을 연재하고 있습니다. 기업 현장의 실제 사례를 통해 원가 절감을 위한 구체적 방법론을 △변화 관리 △운영 개선 △공급망 개선 세 부문으로 나눠 제시합니다. 원가 절감에 관한 기업의 고질적 문제를 해결하는 데 가이드라인이 될 것입니다.
 
김기홍 상무는 중앙대 화학공학과를 졸업하고, 고려대 경영대학원에서 석사 학위를 받았다. 삼성종합화학 경영혁신팀, NET-PSM/Novos 컨설팅사업본부 팀장을 거쳐 현재 네오플럭스 컨설팅 사업본부에서 변화 관리 그룹을 담당하고 있다.
 
강석원 이사는 서울대 무기재료공학과를 졸업하고, 미국 조지타운대에서 MBA를 받았다. 한국기계연구원과 전자통신연구원 등에서 연구 활동을 했으며, 두산그룹 전략기획본부에서도 일했다. 현재 네오플럭스에서 운영 개선 부문을 담당하고 있다.
동아비즈니스리뷰 333호 Talent Transformation 2021년 11월 Issue 2 목차보기