전략적 민첩성

시간 경쟁 넘어 민첩성으로 승부하라

36호 (2009년 7월 Issue 1)

프로세스는 또 다른 프로세스를 낳습니다. 관리는 또 다른 관리를 양산합니다. 과거 경기 확장 국면에서 전 세계 기업들의 조직 구조가 매우 복잡해졌습니다. 의사결정 구조도 중층화됐습니다. 과도한 복잡성이 금융위기의 원인이라는 분석도 나옵니다. 이제 ‘민첩성’에 대해 생각할 때입니다. 의도적으로 복잡성을 줄이지 않으면, 몸집을 불리려는 조직의 타성을 극복할 수 없습니다. 동아비즈니스리뷰(DBR)가 최고 전문가들과 함께 민첩한 전략 수립과 실행, 조직 구조 구축 방안을 제시해 드립니다. ‘위기 이후’를 생각하는 경영자 여러분들이 반드시 고민해봐야 할 주제입니다.
 
‘속도(speed)’는 21세기와 20세기 경영을 뚜렷이 구분해주는 가장 중요한 키워드다.
 
전 세계 휴대전화 판매 대수는 1994년 약 2600만 대에서 1999년 3억 대까지 폭발적으로 늘어났다. 같은 기간 동안 휴대전화 기술도 아날로그에서 디지털로 바뀌었다. 그런데 1997년까지 이 사업에서 세계적인 선도 기업이었던 모토로라는 디지털 기술로 넘어가는 불과 1, 2년 동안 방심하다 낭패를 봤다.
 
모토로라의 방심에 힘입어 세계 1위로 급부상한 기업이 바로 핀란드의 노키아다. 이 회사는 1980년대까지만 해도 임산물, 고무 제품, 화학, 케이블 등을 만들던 변방의 기업에 불과했다. 이후 모토로라는 단 한 번도 노키아를 이겨본 적이 없다. 오히려 삼성과 LG 등 후발 기업들의 거센 도전 때문에 4위로 주저앉았다.
 
이는 급변하는 환경 변화에 신속하게 대응하지 못하는 기업이 어떤 난관에 부딪힐 수 있는지를 극명하게 보여주는 사례다. 필자는 이 글에서 그동안 경영 전략 분야가 ‘시간(time)’의 문제를 어떻게 다뤄왔는지를 살펴보면서 ‘스피드 경영’에 대한 시사점을 찾아볼 것이다.
 
시간 기준 경쟁
기업 경영에서 시간이 경쟁 우위의 원천으로 주목받기 시작한 것은 1980년대 중반부터였다. 당시 보스턴컨설팅그룹(BCG)의 부사장이었던 조지 스톨크는 제2차 세계대전 이후 글로벌 시장에서 급성장한 일본 기업의 새로운 경쟁 우위를 설명하면서 ‘시간 기준 경쟁(time-based competition)’이라는 개념을 제안했다. 일본 기업들은 낮은 임금과 규모의 경제, 품질 등을 기반으로 한 경쟁에서 더 나아가, 적시 생산 시스템(Just In Time·JIT)과 빠른 신제품 출시, 사이클 타임 단축 등으로 경쟁사보다 한발 앞서 시장을 장악할 수 있었다.
 
시간을 앞세운 일본 기업들의 성과는 자동차 산업에서 잘 나타난다. MIT대 연구에 의하면 1980년대 GM, 포드, 크라이슬러 등 미국 대표 자동차 기업들의 평균 신차 개발 기간은 60개월 이상이었다. 반면 도요타, 닛산, 혼다 등 일본 자동차 기업들의 평균 신차 개발 기간은 46개월에 불과했다. 신차 개발에 투입되는 인원이나 엔지니어링 시간이 거의 2배 가까이 많음에도, 미국 기업들은 좀처럼 일본 기업들을 따라잡지 못했다.
 
특히 도요타는 15일 정도 걸리던 공급 업체의 납품 시간을 줄이기 위해 끊임없이 시스템을 혁신했다. 우선 로트(lot·일관작업 라인) 크기를 줄여 납품 기간을 6일로 단축했으며, 공장 배치를 개선하고 재고 수준을 줄여 다시 3일로 줄였다. 끝으로 공급 업체의 재공품(在工品·공장에서 생산 과정 중에 있는 물품) 재고를 모두 없애버림으로써 마침내 1일로 단축하기에 이르렀다. 일본 기업의 이런 노력은 자동차 산업에만 국한되지 않았다. 가전 산업에서는 마쓰시타가 세탁기 제조 시간을 기존의 360시간에서 불과 2시간으로 줄였다. 또 오토바이 산업에서는 혼다가 조립 시간을 80% 가까이 단축했다.
 
시간 기준 경쟁의 위력은 흔히 ‘H-Y 전쟁’이라고 불렸던 혼다와 야마하의 치열한 경쟁에서 극명하게 드러났다. 전쟁은 1981년 야마하가 시작했다. 야마하는 새로운 오토바이 공장을 가동하면서 혼다가 지배하던 시장에 도전장을 내밀었다. 당시 자동차 사업에 집중 투자하고 있던 혼다는 이런 야마하의 도전에 정면 대응하기로 하고 전쟁을 선포했다. 외견상으로는 야마하가 다소 유리할 것으로 보였다. 혼다는 이미 자동차 등 다양한 사업에 투자를 하고 있었지만, 야마하는 다른 사업 분야가 없어 주력 사업에 많은 투자를 할 수 있으리라는 이유에서였다.
 
그러나 전쟁을 선포한 혼다는 2가지 측면에서 강력한 반격을 시작했다. 일단 오토바이의 가격을 파격적으로 내렸다. 물론 야마하도 이에 뒤질세라 가격을 같은 수준으로 낮췄다. 그러자 혼다는 신제품 개발 속도를 크게 올렸다. 전쟁 초기에 혼다의 제품 종류는 60개에 그쳤으나, 이후 18개월간 무려 113개의 새로운 모델이 시장에 쏟아졌다. 야마하도 혼다와 마찬가지로 60여 개의 모델로 시작했지만, 같은 기간 동안 37개의 모델을 시장에 선보이는 데 그쳤다. 게다가 야마하의 오토바이는 혼다와 비교해 디자인이나 기술 측면에서 고객들에게 신뢰를 얻지 못했다. 혼다는 높은 품질과 빠른 속도로 야마하를 압박했으며, 결국 파산 직전까지 몰린 야마하는 공개적으로 혼다에 항복을 선언했다.

무한 경쟁
시간 기준 경쟁은 시간이라는 새로운 관점에서 기업 경영을 바라볼 수 있는 시각을 제공해 경영자들에게 유익한 시사점을 줬다. 당시 GE의 최고경영자(CEO)였던 잭 웰치는 단순화(simplicity), 자신감(self-confidence)과 함께 속도(speed)를 기업 문화에서 가장 중요한 요소로 강조하기도 했다.
 
하지만 시간 기준 경쟁이 지나치게 시간 압축만 강조하다 보니, 정작 전략에서 중요한 요소인 차별화나 고객 서비스 측면에서 문제점이 생기기도 했다. 기업이 신제품 개발이나 생산 공정의 속도를 높여 효율성을 극대화하는 데는 성공했지만, 지나치게 많은 제품이 시장에 나옴으로써 오히려 ‘일상품(commodity)’으로 전락해버렸기 때문이다.
 
일상품 시장에서는 제품이나 서비스들 간 차별화가 매우 어렵다. 따라서 한정된 시장에서 치열하게 싸우는 제로섬(zero sum) 경쟁이 일어났고, 곳곳에서 가격 전쟁이 벌어졌다. 상황이 여기에 이르자 일본의 자동차, 가전, 생활용품 업체들은 오히려 제품 모델 수를 줄였고, 제품 차별화와 독특한 고객 서비스를 강화하는 방향으로 전략을 바꿨다. 단순히 시간을 압축한다고 해서 저절로 경쟁 우위가 확보되는 것은 아니다.
 
이 무렵 리처드 다베니 다트머스 경영대학원 교수는 ‘무한 경쟁(hypercompetition)’이라는 새로운 경쟁 개념을 소개했다. 무한 경쟁이란 짧은 제품 수명과 제품 디자인 주기, 새로운 기술, 예기치 못한 이단 업체들의 등장, 기존 업체들의 반격, 다양한 업종의 통합 등으로 시장의 경계가 애매모호해지고 기업 간 경쟁이 더욱 치열해지는 상황을 뜻한다. 1990년대 들어 많은 산업 분야에서 무한 경쟁이 일어나면서 점점 더 사업을 하기가 힘들어졌다.
 
펩시는 1964년 다이어트 펩시라는 제품을 출시했다. 경쟁사 코카콜라가 대응 제품인 다이어트 코크를 시장에 선보인 것은 1982년이었다. 무려 18년 동안 펩시는 다이어트 콜라로 지속적인 경쟁 우위를 누릴 수 있었다. 하지만 무한 경쟁 시대에는 특정 기업이 히트 제품을 내놓는다고 해도 펩시처럼 오랜 기간 경쟁 우위를 유지하는 것은 거의 불가능하다.
 
개인용 컴퓨터(PC) 시장을 보자. 1976년 애플에 의해 PC가 소개된 이후 1980년대에는 IBM, 컴팩 등의 기업이 높은 성장성과 수익성을 기반으로 시장을 지배했다. 그러나 PC의 제조 노하우에는 특별한 것이 없었고, 덕분에 수많은 업체들이 시장에 뛰어들면서 업체 간 품질 차이가 없어져버렸다. 델과 HP를 중심으로 가격 경쟁이 벌어졌고, IBM과 컴팩은 결국 시장에서 철수하고 말았다.
 
이처럼 무한 경쟁 시대에 기업에 필요한 것은 원대하고 장기적인 전략이 아니라, 짧은 기간 동안 유지되는 경쟁 우위를 꾸준히 만들어 시장에서 주도권을 놓치지 않는 일이다. 마이크로소프트(MS)가 장기간 시장 지배력을 유지할 수 있었던 것도, 도스(DOS)의 성공에 안주하지 않고 윈도(Windows) 시리즈를 계속 내놓았기 때문이다. 마찬가지로 면도기 산업의 질레트도 1990년대 ‘센서’라는 히트 제품 출시 이후 ‘마하3’ ‘퓨전’ 등 혁신적인 신제품을 꾸준히 시장에 선보였다.
 
MS, 인텔, 질레트 등 무한 경쟁 시대의 특성을 잘 파악한 기업들은 2가지 측면에서 속도를 전략에 접목시켰다. 첫째, 선점을 강조했다. 무한 경쟁 상황에서는 특정 기업이 신제품으로 수익을 영위할 수 있는 기간이 대단히 짧다. 따라서 시장을 선점하지 않으면 고객을 확보하고 안정적 수익을 내기가 매우 어렵다. 둘째, 기존 제품을 유지하는 데 집착하지 않고, 오히려 신제품을 통해 진부화시키는 것을 두려워하지 않았다. 기존 시장을 뒤흔들고 혼란을 조성해 일시적인 우위를 계속 창출함으로써 산업의 주도권을 잡는 것이 목표였기 때문이다.
 
요약하자면 이때는 시간 기준 경쟁의 원리를 활용하되, 경쟁사보다 탁월한 제품을 먼저 선보여 기존 제품을 스스로 진부해지게 만드는 것이 산업의 주도권을 확보하는 가장 확실한 방법이었다.
 
전략적 민첩성
시간 기준 경쟁이건 무한 경쟁이건, 속도의 시대에 적합한 전략은 전통적인 전략 패러다임과는 다른 접근법을 필요로 한다. 지금까지 우리가 아는 전략은 바둑이나 체스 게임에 비유할 수 있다. 바둑과 체스에서는 참가자들이 게임의 규칙을 서로 아는 상황에서 상대편이 어떻게 반응할 것인가를 예측하며 경기를 진행한다. 이처럼 전통적인 전략에서는 환경을 분석하고 경쟁자의 행동을 예상하는 것이 필수적이다. 바둑이나 체스의 고수는 상대편보다 몇 수 앞을 더 내다보는 식으로 경기를 주도할 수 있다.
 
그러나 속도의 시대에는 이런 접근법에 한계가 있다. 우선 환경이 너무나 빠르고 복잡하게 바뀌기 때문에 그 변화를 정확하게 예측하기가 거의 불가능하다. 게다가 게임의 규칙이 수시로 바뀐다. 전혀 예상하지 못했던 경쟁자가 나타나기도 한다. 이때 바둑이나 체스처럼 주어진 규칙에 익숙한 참가자는 낭패를 보게 된다.

2003
년 4월, 애플은 아이튠즈라는 뮤직 스토어를 개설했다. 냅스터로 대표되는 음악 무단 복제 논란에 대한 창의적 대응이었다. 고객들은 99센트만 내면 파일을 공유하는 네트워크에서 합법적으로 음악을 다운 받을 수 있었다. 한 달 뒤 아이튠즈는 100만 번째 곡을 팔았고, 2004년 7월에는 1억 번째 곡이 아이튠즈에서 다운로드 됐다. 기존 음반 업체들이 컴퓨터나 만드는 애플이 강력한 경쟁자로 등장할 줄 예측이나 했겠는가? 요즘에는 언제, 어떤 경쟁자가 기존 기업의 뒤통수를 칠지 예측하기 어렵다.
 
이런 상황에 필요한 것이 바로 ‘전략적 민첩성(strategic agility)’이다. 이브 도즈 프랑스 인시아드 경영대학원 교수는 전략적 민첩성을 “다른 방식으로 생각하고 행동해 새로운 비즈니스 모델 혁신을 이끌어내는 능력”이라고 정의했다. 그는 전략적 민첩성을 확보하려는 기업은 3가지 새로운 경영 방식을 도입해야 한다고 강조했다.
 
첫째, ‘전략적 감수성’을 길러야 한다. 전략적 감수성이란 복합적인 상황을 인식하고 분석해 이해한 뒤, 이를 즉시 이용하는 통찰력을 뜻한다. 여기서는 정확한 시나리오보다는 신속한 패턴 인식이 열쇠다. 전략적 감수성을 갖춘 기업들은 장기간에 걸쳐 세부적인 전략을 세우기보다는 고객과 시장의 흐름에서 미래의 패턴을 읽어내는 데 능하다.
 
또 이들은 외부와 아이디어를 교환하고, 이질적인 지식을 결합하는 방식으로 혁신을 이뤄낸다. 그 구체적인 방법이 바로 외부 자극을 통해 전략적 감수성을 높이는 개방적 전략 프로세스다. 이들 기업은 매년 똑같은 임원들이 사무실에 모여 프레젠테이션을 보면서 기업의 사업 계획을 추인하는 방식을 거부한다. 대신 외부 세계와 정보 교환을 극대화한다. 즉 선도 고객과 비고객, 최종 사용자, 파트너와 협력 업체, 외부 전문가들과 사업에 관한 의견을 수시로 교환한다.
 
시스코는 사업 전략을 중역 회의실에서 짜지 않고, 고객이나 파트너들과의 긴밀한 관계 속에서 이들의 요구를 수렴하는 과정을 거쳐 마련한다. 한마디로 시장의 변화와 기업의 전략 수립 프로세스를 연계해놓겠다는 의도다.
 
둘째, ‘집단적 몰입’이 필요하다. 집단적 몰입은 같은 기업 구성원들이 공통의 목적을 향해 함께 일하겠다는 묵시적 동의를 뜻한다. 민첩성을 중시하는 기업은 환경 변화에 신속하게 대응하기 위해 경영진이 서로 의존하면서 기업의 통합 전략에 기여하도록 한다. 경영진은 건설적인 대화를 통해 기업 전체 문제에 대한 공동의 합의를 이끌어낸다. 이처럼 전략적 민첩성에서 집단적 몰입을 중시하는 이유는, 속도의 경쟁에서는 철저하게 분권화된 조직으로 신속하게 대응하는 것이 어렵기 때문이다. 아직도 대부분의 기업에서는 최고 경영진이 하나가 아닌, 독립적인 사업부 대표들의 ‘모래알’ 집단으로 남아 있다.
 
IBM은 1990년대 초 복잡하게 전개되는 정보기술(IT) 산업에 대응한다는 취지에서 제품군 중심의 사업부로 조직을 분할하는 실수를 저질렀다. 그 결과 경영은 초점을 잃었고, 역량은 분산됐다. 실패를 경험한 IBM은 루 거스너의 지휘 아래 조직을 통합해 개별 사업이 아닌 통합 서비스와 솔루션에 집중함으로써 다시 민첩한 기업으로 되돌아올 수 있었다.
 
끝으로, ‘자원 유동성’이 중요하다. 언제나 부족한 기업의 자원이 특정 사업이나 활동에 묶여 있어서는 안 된다. 따라서 기업은 필요에 따라 자본이나 인력 같은 희소 자원을 신속하게 재배치할 수 있어야 한다. 노키아는 잡다한 사업을 운영하는 복합기업이었지만, 휴대전화 사업의 기회를 파악한 후 여타 사업들을 정리하고 핵심 사업에 집중해 1위 기업으로 도약할 수 있었다. 아무리 기회가 좋고 조직 구성원들이 변화의 필요성을 인식하고 있더라도, 투자할 수 있는 자원이 경직돼 있다면 속도전에서 이기기 힘들다.
 
속도와 전략
속도가 경영 전략의 원리에 접목되기 시작한 지도 거의 20년이 넘었다. 1980년대 프로세스 개선을 통해 시간을 압축하는 데만 초점을 맞췄던 시간 기준 경쟁의 원리는, 1990년대 무한 경쟁 개념이 도입되면서 선점과 자기 진부화의 원리와 만나게 됐다. 전략적 민첩성에 대한 이론적 기반이 무르익게 된 것이다.
 
하지만 복잡한 환경 변화에 대한 대응은 아직도 결코 쉽지 않다. 따라서 최근의 전략적 민첩성 개념은 전략을 ‘전지전능한 전략가에 의해 주도되는 의도된 계획’으로 보지 않는다.(그림1) 오히려 종업원을 포함한 고객, 공급 업체, 협력 업체, 외부 전문가 등 다양한 주체들을 활용한다. 최근 화제가 된 P&G의 ‘개방형 혁신(open innovation)’도 외부 연구 인력을 적극적으로 활용한 결과다. CEO나 사업 책임자들은 자신들만이 전략을 제시해야 한다는 강박관념에서 벗어나야 한다. 

민첩한 전략 실행을 위해서는 특히 실험이 중요하다. 실험은 기업이 본격적인 투자를 하기 전에 최소한의 성공 가능성을 확인하게 해준다. 그런데 새로운 시도나 신규 사업이 제대로 진행되려면, 기존 사업에만 묶여 있는 재원과 인재가 일정 부분 실험에 투입돼야 한다. 실질적인 자원 투자가 뒷받침돼야 한다는 말이다.
 
프로세스 차원에서 시작된 속도 경쟁은 제품 차원을 거쳐 역량 차원의 속도 경쟁으로 초점을 옮기고 있다. 21세기 속도 경쟁의 승패는 감수성, 몰입, 유동성을 갖춘 민첩한 조직의 구성 여부에 따라 갈릴 것이다.
 
필자는 서울대 경영학과를 졸업했으며, 동 대학원에서 석사 및 박사 학위를 받았다. <MBA 명강의> <경영의 교양을 읽는다> <깨달음이 있는 경영> <초우량 기업의 조건> 등 다수의 저서와 역서를 펴냈다. 현재 가톨릭대 경영학부 교수로 재직 중이며, 미국 듀크대 경영대학원 방문 교수로 연구 활동을 하기도 했다. 경영학 지식을 다양한 조직에 확산하는 일에 역량을 쏟고 있다. 
동아비즈니스리뷰 334호 세계관의 세계 2021년 12월 Issue 1 목차보기