어렵죠? 침착하게 기회 엿보세요

28호 (2009년 3월 Issue 1)

경제위기로 불확실성이 커질 때에는 아무 반응을 하지 않는 게 가장 위험하다. 그렇다고 성급한 반응이나 무계획적인 반응 또한 무반응 못지않게 치명적인 결과를 초래할 수 있다. 불황기에는 상황이 얼마나 악화될지, 이런 상황이 얼마나 지속될지에 대한 불안감이 커져간다. 무언가를 해내야 한다는 압박감 또한 증대된다. 그래서 서로 어울리지 않는 전략이 탄생한다. 이 결과 엉뚱한 문제를 해결하겠다고 덤벼들 수 있으며, 올바른 문제를 찾아내긴 하되 제대로 해결하지 못하는 경우가 종종 발생하곤 한다. 체계적이지 않고 무질서한 반응을 보이면 조직 구성원들이 공황 상태에 빠져들 수 있다. 이런 상황에 처하면 사람들은 우울한 경제 뉴스 속에 숨어 있는 중요한 기회를 포착하지 못하게 된다.
 
본 연구에서는 불황으로 인해 발생하는 난제들을 해결하는 데 도움이 되는 신속하면서도 정확한 접근법을 제시하고자 한다. 본 연구에서 제안하는 접근법은 방어적이면서도 공격적인 특성을 띠고 있다. 많은 기업이 이미 이 연구에서 제안하고자 하는 접근법과 유사한 활동을 하고 있다. 사실 제도적 장치를 갖추고 있는 모든 조직은 당면한 경제위기를 어떻게 극복해 나가야 할지 논의를 벌이고 있다. 지금까지 임시변통 수준에 불과했을 대화나 의견을 흠잡을 데 없는 계획으로 발전시키는 데 이 연구 내용이 도움이 되길 바란다. 

포괄적이고 공격적인 접근 방법의 장점은 보스턴컨설팅그룹(BCG)의 연구 결과를 보면 잘 알 수 있다. BCG는 연구를 통해 불황에 대처하는 초기 반응이 불확실한 기업들은 대개 필요 이상으로 비용을 절감하는 등 차후에 과잉반응을 보인다는 사실을 밝혀냈다. 이와 같은 우를 범할 경우 경기가 회복될 때 값비싼 대가를 치르게 된다.
 
본 연구에서 제안하는 접근 방식에는 크게 2가지 목표가 있다. 이 목표를 중심으로 몇 가지 행동 방안을 모색할 수 있다. 우선 사업을 안정시켜야 한다. 안정화를 통해 불황으로 인한 위험으로부터 회사를 보호하고, 위기를 이겨내기에 충분한 유동성을 확보할 수 있다. 사업을 안정시킨 뒤에야 장기적으로 불황을 잘 활용할 방법을 생각해 낼 수 있다. 현명하지 못한 경쟁업체가 저지르는 실수를 잘 이용하는 것도 한 가지 방법이 될 수 있다.
 
이런 과정을 통해 현 상태의 비즈니스를 한층 개선하는 데 도움이 될 행동 방안을 찾아내는 기업이 있는가 하면 지금 당장 기업 회생 과정이 필요하다는 고통스러운 깨달음을 얻는 기업도 있다.
 
어떤 취약점이 있는가
앞으로 더욱 심각한 양상을 보일 경제 상황을 이해하기 위한 첫 걸음은 체계적인 방법으로 회사 전체와 각 사업부서에 어떤 취약점이 있는지 평가하는 것이다.
 
여러 가지 시나리오를 생각하라 경제 위기가 진화해 나갈 모습을 그려보면 위기가 지속되는 기간 및 위기의 강도에 따라 심각하지 않은 수준의 경기 하강 한층 심각한 경기 후퇴 본격적인 불황 등 크게 3가지 시나리오를 생각해 볼 수 있다. 확보할 수 있는 모든 데이터와 분석 기법을 동원하여 자사가 속한 업계에서 어떤 시나리오가 현실이 될 가능성이 가장 높은지 생각해 보자. 사실 애초부터 지금과 같은 세계적인 불황이 닥칠 것이라는 증거가 있었다. 불황이 시작될 무렵에 발생한 은행 손실 규모는 1986년부터 1995년까지 지속된 미국의 저축대부조합 부실 사태 1990년부터 1999년까지 계속된 일본 금융권 위기 1998년부터 1999년까지 이어진 아시아 외환위기 등 일련의 금융 사태 당시 발생한 은행 손실 규모를 넘어섰다. 뿐만 아니라 경제 성장에 제동이 걸리기 시작할 무렵에 미국 내 소비자 및 기업이 안고 있는 부채 규모가 국내총생산(GDP)의 380%에 이르렀다. 대공황 초기 단계와 비교하면 거의 2.5배에 육박하는 수준이다. 이 같은 사실은 앞으로 오랜 기간에 경제 위기가 지속될 것이라는 뜻으로 풀이된다.
 
이번에는 각각의 시나리오 상에서 자사가 어떤 영향을 받을지 생각해 봐야 한다. 소비자들이 금융권에서 빌릴 수 있는 액수가 줄어들면 자사 제품에 대한 수요는 얼마나 줄어들까. 직업 안정성과 자산 가치가 줄어들면 가장 신용도 높은 소비자마저도 더 이상 빚을 지지 않으려 할까? 수요 하락이 자사의 단기 자금 조달 역량에 영향을 미칠 것인가? 투자자들이 주식시장을 외면하면 자본을 끌어들이기가 힘들어지는가? 돈을 빌리고 자본시장의 도움을 받을 수 있긴 하겠지만 높은 대출 비용과 기대수익률로 인해 자본비용이 높아지지는 않을까?
 

[HBR TIP] 불황 체크리스트
 
불황기에 숨어 있는 기회를 활용하기에 앞서 자사의 취약점을 분석한 다음 그것을 최소화해 나가야 한다. 다음 내용을 살펴보자.
 
재무 기반 당장 사용해야 할 현금과 미래 투자를 위한 자본이 모두 부족할 때 힘든 시기를 견뎌내고 성공하기 위한 핵심 요인이 바로 유동성이다. 튼튼한 재무 기반을 원한다면 다음 사항을 잘 지켜야 한다.
현금 포지션을 감시하고 극대화하라
□ 기대현금 유입 및 유출을 계산하라
□ 주간 또는 월간 현금 보고서를 작성하라
□ 각 부서에 흩어져 있는 현금을 한 곳에 모아라
고객 신용을 철저히 관리하라
□ 신용 위험을 바탕으로 고객을 세분화하라
□ 신뢰할 수 있거나 전략적으로 중요한 고객에게만 상업 신용을 제공하라
□ 신용 위험과 한계 판매 간의 교환 조건을 평가하라
운영자본을 공격적으로 관리하라
□ 생산 및 조달 과정을 감시해 재고를 줄여라
□ 고객 신용을 적극적으로 관리해 어음을 줄여라
재무구조를 최적화하라
□ 부채를 비롯한 기타 채무를 줄여라
□ 여신 한도를 확보하라
□ 국부펀드와 같은 비시장적 요인을 활용해 자기자본을 확보하라
 
주가 자본을 조달하고 인수 기회를 활용하기 위해서는 경쟁업체와 비교해 높은 시장 가치를 갖는 게 중요하다. 다음 내용을 살펴보자.
□ 투자자와 애널리스트에게 불황에 대처할 준비가 얼마나 잘 돼 있는지 알려라
□ 주식환매보다 배당 지급을 선택하라
 
현재 비즈니스 상태 비체계적 조직 운영, 각 사업부서의 매출 감소, 지나친 사업 확장이라는 말로 현 상태를 설명할 상황이라면 경제위기에 취약하다고 볼 수 있다. 이런 때는 다음 내용을 따르는 게 좋다.
비용을 절감하고 효율성을 높여라
□ 가치 창출에 도움이 안되는 장기 활동을 없애라
□ 경제 상황이 나아졌을 때 전면적으로 시행하기에는 논란의 여지가 있는 효율성 개선 프로젝트를 일찌감치 재개하라
□ 핵심 기능을 통합하거나 중앙 집중화하라
□ 현재 거래하고 있는 납품업체나 조달 관행을 분석하라
□ 해외 비즈니스 활동의 경제성을 다시 따져 보라
공격적으로 매출을 관리하라
□ 고객 유지 전략을 활성화하라
□ 영업팀 운영 방식 및 추가적인 단기 수익이 실현될 경우 지급되는 인센티브를 재조정하라
□ 즉각적인 수익 실현이 가능한 방식으로 마케팅 비용을 지출하라
□ 높은 가격을 매기는 대신 고객들에게 좀 더 도움이 되는 금융 조건을 제시하라
제품 구성 및 가격 전략을 재고하라
□ 기존의 상품과 비슷하되 가격을 낮춘 상품을 판매하라
□ 경제 상황이 좋지 않음에도 고객들이 정가를 지불할 의향이 있는 상품이 무엇인지 파악하라
□ 결과 중심의 가격 책정 또는 구매대금이 아닌 가입대금을 지불하는 방식 등 창의적인 가격 전략을 고려하라
□ 하나로 통합된 서비스를 개별 항목으로 나누어 서비스별로 가격을 매겨라
투자 계획 실행 시기를 늦추고 자산을 매각하라
□ 엄격한 자본 할당 기준을 세워라
□ 경기가 좋을 때는 매각하기 힘든 비생산적인 자산을 매각하라
□ 비핵심 사업 부문을 매각하라

 
자사에 미칠 영향을 수치로 환산하라 각각의 시나리오를 중심으로 시뮬레이션을 가동하여 매출·가격·변동비 등 주요 변수를 기준으로 어떤 결과가 나오는지 살펴볼 필요가 있다. 시뮬레이션을 통해 얻은 최악의 결과를 보고 당황하지 말고 침착하게 대응해야 한다. 예를 들어 매출이 20% 감소하고 가격이 5% 떨어진다면 자사의 전반적인 재무 성과에 어떤 영향을 미칠 것인가. 매출과 가격이 이 정도로 낮아질 경우 세전 영업이익률이 10%나 되는 건전한 기업마저도 지금처럼 이윤을 내기는커녕 엄청난 손실을 안고 현금흐름이 적자를 기록하게 된다는 사실에 놀랄 것이다. 각 사업 부서를 대상으로 비슷한 분석을 해 봐야 한다.
 
그런 다음에 또 다른 시나리오가 발생한다면 자사의 재무제표가 어떤 영향을 받을지 계산해 봐야 한다. 예를 들어 다음과 같은 질문을 던질 수 있다. 자산 가격이 낮아지면 어떤 결과가 초래될까? 현금흐름이 악화되고 자본비용이 높아지면 신용에 얼마나 영향을 미치며, 과거에 인수하기로 합의한 기업의 가격을 얼마나 낮춰 달라고 요구하게 될까? 상품 가격 하락이 부정적인 영향력을 상쇄할까?
 
경쟁업체의 취약점을 분석하라 물론 아무것도 모르는 상태로 이 과정을 진행해서는 안 된다. 자사가 속한 업계, 지리적 입지 등에 대한 정보를 갖고 있으면 외부의 경제 상황으로부터 어떤 영향을 받을지 분석하기가 한결 수월해진다. 경쟁업체들과 비교함으로써 자사의 상대적인 강점 및 약점을 파악하는 게 무엇보다 중요하다. 비용 구조, 재무상태, 조달 전략, 제품 구성, 핵심 소비그룹 등은 기업별로 차이가 있다. 경기 하강의 영향을 받지 않고 무사히 살아남으려면 경쟁업체가 어떤 조치를 취할지 잘 판단해 자사에서 취할 방법을 결정해야 한다. 예를 들어 자사보다 약한 경쟁업체의 취약한 고객그룹을 흡수하는 방법도 생각해 볼 수 있다.
 
각기 다른 시나리오와 개별 시나리오가 자사 및 경쟁업체에 미치는 영향을 평가하는 것은 첫 단계에 불과하다. 그러나 이 과정을 통해 자사가 어떤 부분에 취약하며 지금 당장 필요한 행동이 무엇인지 찾아낼 수 있다. 뿐만 아니라 이런 분석 과정은 조직 전체에 위기 대응을 위한 특정한 행동을 취해야 하는 정당성 및 동기를 알리는 데 도움이 된다.
 
취약점을 줄이는 방법은 무엇인가
일단 어떤 영향을 받을지 이해했다면 경쟁에서 살아남고 경기 하강 국면에서 자사의 성과를 최대화할 수 있는 최고의 방법이 무엇인지 파악해야 한다. 이를 위해서는 포괄적인 목표를 달성해야 한다.
 
재무기반을 흔들림 없이 지켜라 재무기반을 잘 지켜내야 적절한 수준의 현금흐름을 유지하고 자본을 활용할 수 있다. 유동성이 부족하면 단기적으로 문제가 생길 수 있다. 또 앞으로 올바른 투자를 하기 위해서도 반드시 유동성을 확보해야 한다.
 
요약하면 체계적인 현금흐름 시스템을 이용하고, 지출을 줄이거나 연기하며, 현금흐름에 집중하는 방법으로 ‘현금 포지션을 감시하고 극대화’ 해야 한다. 단기간 내에 지급해야 하는 금액 및 영수증을 상세히 기록해 놓은 현금 포지션에 관한 보고서를 작성하는 것도 도움이 된다.(사업의 취약성을 기준으로 주간 보고서나 월간 보고서를 작성할 수 있다) 이와 더불어 기대 현금의 유입 및 유출을 계산하여 중기적으로 자사의 현금 포지션이 어떻게 변화할지 측정해야 한다. 기업 전체와 관련된 데이터를 제공하고 각 사업군에서 확보하고 있는 현금을 한 곳에 모을 수 있게 도와주는 중앙 집중 현금관리 시스템을 도입해야 하는 경우도 있다.
 
불황의 심각성과 지출의 재량권을 어떻게 판단하느냐에 따라 얼마나 많은 지출을 연기할지 결정하게 된다. 그러나 현금흐름을 개선하는 방법을 찾을 수 있을 만큼만 공격적인 태도를 원할 수도 있다. 예를 들어 최악의 유동성 위기가 닥쳤다면 다음 분기 동안 얼마나 많은 현금을 동원할 수 있을지 생각해 봐야 한다.
 
현금흐름 개선을 위한 한 가지 방법은 ‘고객의 신용 위험을 한층 공격적으로 관리’하는 것이다. 고객들로 하여금 장기간에 걸쳐 돈을 지불할 수 있도록 자금을 제공하는 상업신용(trade credit)은 가능한 한 줄여야 한다. 지금의 경제 상황에서 구매자들은 예전보다 훨씬 빈번하게 신용 구매를 할 것으로 보인다. 그 결과 기업이 떠안는 위험도 증가할 것이다. 따라서 개별 고객의 신용 등급을 매겨 고객을 세분화할 필요가 있다. 위험도가 높은 고객이나 전략적으로 중요하지 않은 고객에게 상업신용 등급을 주면 안 된다. 신용 위험과 한계 매출을 통해 발생할 수 있는 수익 간의 교환 조건도 생각해 봐야 한다. 이를 위해 영업 담당자와 고객 금융 담당자들이 긴밀히 협력해야 한다. 또 경기 불황을 맞아 수정된 전략적 목표를 따를 경우 이 직원들에게 어떤 보상이 주어지는지도 살펴봐야 한다.
 
현금흐름을 개선하기 위한 또 다른 방법은 ‘운영자본을 줄일 기회’를 찾는 것이다. 놀라울 만큼 많은 기업이 공격적인 운영자본(기업이 현재 보유하고 있는 자산과 부채의 차액) 관리의 이점을 인지하지 못하고 있다. 또한 운영자본을 감시하기 위한 노력도 거의 기울이지 않는다. 어림짐작으로 계산해 볼 때 대부분의 제조업체들은 운영자본을 최적화하는 것만으로도 매출의 약 10%에 해당되는 현금을 확보할 수 있다. 생산 및 조달 과정을 좀 더 세심하게 관리함으로써 재고를 줄이고, 상업 신용을 적극 관리함으로써 어음을 줄여나가는 것도 운영자본을 최적화하는 방법이다.
 
재무구조 및 금융지원 옵션을 최적화하기 위해서는 고객의 부채 내용을 철저히 조사해야 하고 자사의 부채 내용도 살펴봐야 한다. 시장에서 끊임없이 상대적으로 낮은 자본 수준 유지를 요구하는 차입경영의 시대는 끝났다. 이제 투자자 관점에서 금융 위험을 낮추고 세부적인 위험 항목을 개선한다는 2가지 목표를 세워야 한다. 이를 위해 부채, 운영 리스, 연금 보증채 같은 채무를 줄이는 등 재무제표를 강화하기 위한 방법을 찾아야 한다.
 
뿐만 아니라 자금을 조달할 방법을 찾아야 한다. 예를 들어 정상 운영을 위해 유동성이 필요한 경우 언제라도 유동성을 공급할 수 있도록 여신 한도를 정해 두는 것이 좋다. 앞으로 자금조달 문제가 생기는 것을 막을 수 있도록 여분의 현금은 반드시 손에 쥐고 있어야 한다. 요즘과 같이 신용 시장이 경색된 상황에서 이런 사항들을 모두 충족시키려면 창의성을 발휘할 필요가 있다. 예를 들어 은행과 회전신용편의(revolving credit facilities) 계약을 갱신할 때 고정금리를 택하지 않는 기업도 있다. 대신 이들은 신용디폴트스왑(credit default swaps)이라 불리는 파생상품의 거래 가격에 따라 이자율을 정하기로 동의한 것이다. 차용인이 채무를 이행하지 않을 위험을 고려한 이 금융파생 상품에는 시장에서 각 기업의 신용도를 바라보는 시각이 반영돼 있다. 비록 조심스러운 은행들이 대출을 꺼리고 있다 하더라도 처음부터 높은 수준의 변동금리에 동의한 기업들은 상대적으로 돈을 빌리기가 쉬워진다. 자기자본을 확보하려면 기업들은 시장을 넘어 국부펀드, 사모펀드, 현금이 풍부한 투자자 등 다양한 자금줄을 찾아내야 한다.
 
기존의 비즈니스를 보호하라 든든한 재정 기반을 마련했다면 자사에서 진행하고 있는 사업을 지속적으로 키워 나가기 위해 노력해야 한다. 핵심 사업 부문을 보호하기 위해 신속하고 결단력 있게 움직일 준비를 해야 한다.
 
비용 절감 및 효율성 증대’를 위한 공격적인 움직임부터 시작해 보자. 대부분의 기업들이 가장 먼저 비용 절감을 떠올린다. 그러나 이를 위한 구체적 행동 방안이 불확실하고 보수적인 경우가 많다. 생각한 방안들을 실행에 옮기려면 급격히 변화하는 경제 상황을 이용해 이미 실행했어야 마땅한 행동에 박차를 가해야 한다. 또 경제 상황이 나아졌을 때 전면적으로 시행하기에는 논란의 여지가 있는 효율성 개선 프로젝트를 일찌감치 재개할 필요가 있다. 그런데 진행 속도 자체도 중요하지만 제대로 된 계획을 세우는 것도 중요하다는 사실을 잊어서는 안 된다.
 
조직을 합리화하고 손익분기점을 낮추기 위해서는 인력 감소를 위해 조직 내 계층을 줄이는 방법, 핵심 부서들을 통합하거나 중앙 집중화하는 방법, 장기적이지만 부가가치 창출에 도움이 안 되는 활동을 중단하는 방법 등이 있다. 판매·제반·마케팅비용도 비용을 절감하고자 할 때 눈여겨봐야 할 부분이다. 그러나 무분별한 비용 절감은 차후에 또 다른 문제를 야기할 수 있다. 예를 들어 아무 생각 없이 마케팅 비용을 줄였다가 오랫동안 미디어에 모습을 드러내지 않은 탓에 이미지 회복을 위해 과거에 절감했던 비용보다 훨씬 많은 금액을 마케팅에 쏟아 붓는 기업들도 있다.
 
불황기에는 자재 비용 및 공급망 비용도 덩달아 올라간다. 지금은 납품업체 및 자재조달 관행을 전체적으로 되돌아봐야 할 시기다. 지금까지의 관행을 살펴보면 수요관리 시스템 도입, 부품의 표준화 등 새로운 전략이 탄생하게 마련이다. 특히 불황이 해외 생산의 경제성에 어떤 영향을 미치는지도 생각해 봐야 한다. 운송 비용이 낮을 때에는 단가가 낮은 상품이라 하더라도 해외 생산이 득이 될 수 있다. 그러나 자국 화폐의 약세 및 무역장벽과 더불어 시장으로부터 먼 곳에서 제품을 조달하기 위해 필요한 추가적인 운영 자본으로 묶여 있는 현금을 생각하면 요즘에는 해외 생산이 비용 절감에 도움이 되지 않는다.
 
비용 절감을 위한 방법을 찾다보면 불황기에 무엇보다 중요한 현금과 직결되는 ‘매출을 공격적으로 관리할 방법’을 원하게 된다. 기존의 수익을 지키는 동시에 기존 사업에서 추가로 수익을 창출할 방법을 찾기 위해 노력해야 한다. 고객을 유지하기 위한 노력이 그 어느 때보다 중요해지는 시점이기도 하다. 영업 부문 활용 및 영업사원에게 주어지는 보상을 전략적으로 바꾸는 방법도 생각해야 한다. 장기적인 브랜드 구축보다는 즉각적인 수익 창출을 위해 마케팅 비용을 재할당해야 한다. 금융 구조를 개선하기 위해 할 일을 다 했다면 가능한 한 상업 신용을 허용하지 않고, 가격을 높게 매기기보다 고객에게 유리한 금융 조건을 제시한다면 어떤 이득이 있을지 생각해 봐야 한다.
 
변화하는 고객 요구에 발맞춰 상품 구성 및 가격 전략을 재고해야 하는 경우도 있다. 불황이 닥치면 구매 행동이 크게 달라진다. 경제 상황이 나빠지면 소비자들은 브랜드 인지도가 낮은 제품을 사거나 할인매장에서 쇼핑을 하는 등 기존에 구매하던 제품보다 싼 대체품을 찾는다. 물론 예전보다 값비싼 제품을 구매하는 사례도 있지만 그 수가 많지 않고 이와 같은 소비가 발생하는 제품군도 다양하지 않다. 소비재 생산업체들은 인기 있는 상품의 가격을 낮춰 판매하는 방법도 생각해 봐야 한다. 맥도널드가 미국에서 개당 1달러를 받고 판매하는 달러 메뉴나 다농이 프랑스에서 판매하는 에코팩 요구르트가 대표적인 예다. 어떤 업계에 속해 있든, 고객이 일반 소비자이건 기업이건, 경기가 고객의 요구·선호도·지출패턴에 어떤 영향을 주는지를 생각해 보기 바란다. 고객을 세심하게 분류하다 보면 여전히 고객들이 정가를 지불할 의향이 있는 제품이 무엇인지 발견할 수도 있다. 이 같은 정보를 이용하면 제품 포트폴리오를 구성하거나 투자 결정을 내릴 때 도움이 된다.
 
혁신적인 가격 전략이 수익 하락의 압력을 완화하는 데 도움이 될 수도 있다. 혁신적인 가격 전략으로는 우선 컨설팅 업체에서 흔히 제시하는 가격 전략이 있을 수 있다. 고객이 특정한 제품이나 서비스를 사용한 결과 얻게 되는 측정할 수 있는 이익에 맞춰 대금을 요구하는 것이다. 또 고객에게 기기를 대여하면서 일별 사용금액을 받는 게 아니라 시간별 사용대금을 받는 등 가격 기준을 바꾸는 방법도 있다. 아울러 고객이 공작기계와 같은 상품 자체를 구입하는 게 아니라 사용할 수 있는 권한을 구입하는 방법도 생각할 수 있다. 마지막으로 항공사에서 최근 수하물, 기내식, 기타 고객 서비스 품목을 개별 품목으로 판매하고 있는 것처럼 지금까지 하나로 묶어 팔아 온 서비스를 구성 요소별로 나눠 개별적으로 대금을 청구하는 방식 등이 있다. 고객에게 새롭고 기발한 금융 조달 방법을 선보이면 매출을 늘리는 데 도움이 될 수 있다. 제너럴일렉트릭(GE)이 고객의 냉장고 구매를 통해 자금을 조달하는 혁신적인 전략을 선보인 것도 대공황 시절이었다.
 
또 투자 계획에는 제약을 걸어야 한다. 선진국들은 대부분 불황이 닥치기 전부터 과잉설비로 골머리를 앓았다. 미국은 2008년 4월 설비가동률이 잠재가동률의 80% 아래로 떨어졌다. 요즘과 같은 경제 상황에서는 대부분의 나라에서 설비를 늘리기 위한 투자를 할 필요가 더욱 줄어들었다. 아직 자본 할당 지침을 마련하지 못했다면 지금의 경제 상황에 걸맞은 엄격한 자본 할당 지침을 마련할 필요가 있다. 어쩌면 요즘이 지금까지 문 닫기 힘들었던 생산 공장을 비롯해 비생산적 자산을 매각하여 현금을 확보하기에 적합한 때일 수도 있다.
 
이번 불황을 ‘비핵심 사업을 매각할’ 기회, 즉 주변 사업 부문이나 운영 성과가 나쁜 사업 부문을 매각할 기회로 생각해야 한다. 경제가 호황이고 돈이 넘쳐나던 지난 몇 년 동안의 가격에 부합하는 돈을 거머쥘 수 있을 것이라는 희망을 품고 더 나은 때를 기다려 봐야 소용이 없다. 단기간 내에 이런 시기가 되돌아오진 않는다. 자사의 비즈니스 활동에 중요하지 않고 불황기에 취약성을 높이기만 할 뿐인 사업이 있다면 바로 지금 그 사업 부문을 매각해야 한다.
 
BCG의 연구 결과를 보면 불황기에는 올바른 매각 결정에 대해 시장에서 매우 긍정적인 반응을 보인다는 사실을 알 수 있다. 뿐만 아니라 비핵심 사업 부문 매각이 핵심 사업 부문에 활력을 불어넣는 결과를 낳을 수도 있다. 독일에서 심각한 불황이 한창이던 2003년에 64억 유로 규모의 기술화학 기업 MG테크놀로지는 자사의 전문 분야인 기계공학 사업에 집중하기로 결정했다. MG테크놀로지는 비핵심 분야인 화학 사업 부문 및 플랜트공학 사업 부문을 매각하고 GEA그룹으로 사명을 바꿨다. 규모는 작아졌지만 기계공학 및 장비 분야에 집중하는 전문 회사로 거듭난 GEA그룹은 핵심 사업 부문에서 성장의 기회를 더 잘 포착할 수 있게 되었다.
 
경쟁업체 대비 자사의 가치를 극대화해라 대부분의 기업들과 마찬가지로 불황기에는 자신이 몸담고 있는 기업의 주가도 폭락하게 된다. 절대적인 주가 하락 자체를 막을 순 없지만 동종 업계의 다른 기업들과 비교해 주가가 강세를 보이기를 기대할 수는 있다. 재무 기반을 지키기 위해 지금껏 해 온 노력들이 경쟁사 대비 자사의 가치를 높이는 데 도움을 줄 것이다. BCG의 연구 결과 불황이 오면 시장은 부채 수준이 낮고 언제든 필요한 자본을 끌어댈 수 있을 만큼 튼튼한 재무제표를 제시하는 기업 쪽으로 기운다는 사실을 발견했다. 행동주의 투자가로 인해 고통을 받거나 헤지펀드의 인수목표물이 되기보다 투자자들은 넉넉한 현금을 확보하고 있는 기업이 위험도가 낮은 안정적인 투자 대상이라고 판단한다. 이를 위해 상대적인 가치를 강조하는 주목할 만한 투자자 커뮤니케이션 전략을 설립할 필요가 있다. 매력적인 인수합병(M&A)을 추진하는 등 불황기에만 발생하는 경쟁의 기회를 활용하기 위해 노력하는 것도 중요하다.
 
배당 정책과 주식 환매 계획을 재평가하면 상대적인 가치를 향상시킬 수 있다. BCG에서 미국의 공개기업을 대상으로 실시한 조사에 따르면 투자자들은 주식 환매보다 배당을 선호한다. 주식 환매는 언제라도 중단될 수 있는 관계를 뜻하지만 배당은 투자자들에게 한층 강력한 약속의 의미를 지니기 때문이다. 일반적으로 배당이 25% 이상 꾸준히 증가하면 배당 증가 소식 발표 후 2분기 내에 상대적인 가치가 몇 배로 높아진다. 반대로 주식 환매는 거래가 발생한 시점으로부터 2분기 내에 상대적인 가치 증대에 거의 영향을 미치지 못한다. 예를 들어 미국의 소매 할인점인 TJX컴퍼니스는 미국 경제가 불황에 허덕이던 2002년 6월에 배당이 33% 증가했다고 발표했다. 그 후 2분기에 걸쳐 TJX컴퍼니스의 주가수익 비율은 스탠더드앤드푸어스(S&P) 500 평균치에 비해 무려 42%나 높게 나타났다. 그러나 당시는 특수한 시기였던 만큼 각 기업이 구체적인 방안을 택하기 이전에 투자자들의 선호도뿐 아니라 자사가 직면한 상황도 면밀히 분석할 것을 권한다.
 
장기적인 우위를 얻으려면 어떻게 해야 할까
최고의 기업들은 단순히 불황에서 살아남으려 하기보다 포괄적인 목표를 세워두고 다시 호황이 오면 번창하기 위한 준비를 한다.
 
미래를 위한 투자 지금 당장 제품 개발, 정보, 생산 기술 등에 투자를 하더라도 불황이 지난 뒤에야 결실을 보게 되는 경우가 많다. 경기가 회복될 때까지 투자 시기를 늦추면 막상 경제가 되살아났을 때 기회를 충분히 활용하지 못할 수도 있다. 뿐만 아니라 지금은 자원을 얻기 위한 경쟁 자체가 약하기 때문에 투자비용이 낮다.
 
물론 현재의 재정난을 생각한다면 원하는 모든 것은커녕 대부분 생각한대로 해내기 어려울 수도 있다. 그렇다고 해서 몇몇 대형 투자를 포기해야 하는 것은 아니다. 각 옵션의 우선순위를 정한 다음 회사의 장기적인 건전성에 중대한 영향을 미칠 것으로 보이는 투자는 보호해야 한다. 긍정적인 결과가 불확실한 투자는 미루며, 괜찮아 보이긴 하지만 미래의 성공에 중요한 역할을 못 할 것 같은 투자 프로젝트는 폐기해야 한다.
 
프랑스 제약회사 사노피신테라보는 2001년 불황이 시작될 무렵에 든든한 제품 포트폴리오를 구축하고 있었다. 불황이 지속되는 동안에도 사노피는 꾸준히 훌륭한 제품을 선보일 수 있도록 기존의 연구개발(R&D) 수준을 유지했으며, 심지어 R&D 투자금액을 늘리기도 했다. 2000년에 95만 유로 수준이던 사노피의 R&D 지출 규모는 2003년에 130만 유로 수준으로 높아졌다. 든든한 사업과 재무성과 덕에 사노피는 시장점유율을 높일 수 있었으며, 주식시장에서 경쟁업체들보다 뛰어난 성과를 보였다. 이후 사노피는 경기가 좋아진 2004년에 한 차례의 인수 전쟁을 거쳐 자사보다 규모가 훨씬 큰 프랑스·독일 합작 제약회사인 아벤티스를 인수했다.
 
애플 사례도 보자. 2001년 불황이 시작될 무렵 애플은 그다지 상황이 좋지 않았다. 당시 애플의 수익은 전년 동기 대비 33% 폭락했다. 그럼에도 불구하고 애플은 2001년에 자사의 R&D 지출을 13% 늘렸으며(2000년 매출의 5% 수준에 불과하던 R&D 지출을 2001년에는 매출의 8% 수준으로 끌어올렸다), 그 후 2년 동안 같은 수준을 유지했다. 그 결과 애플은 2003년에 아이튠스 뮤직스토어 및 소프트웨어, 2004년에 아이팟 미니와 아이팟 포토를 각각 선보이고 그 덕에 눈부신 성장기에 접어들었다.
 
불황은 인재에 투자하기에도 적합한 시기다. 예를 들어 경영팀의 자질을 향상하기 위해 투자해도 좋은 때다. 불황에는 최고의 인재를 얻기 위한 경쟁이 한결 약해지며, 평상시보다 수월하게 인재를 찾아낼 수 있다. 따라서 인재 확보 비용도 낮아진다.
 
기회를 잘 포착하여 변형 M&A를 추구하라 불황이 시작되면 많은 업계에서 오랜 관행처럼 지켜져 왔던 게임의 법칙이 상당 부분 달라진다. 불황기에는 경쟁업체의 취약점을 잘 활용하여 합병을 통해 업계 자체를 재정의하는 것도 도움이 된다. 역사를 보면 최고의 거래는 불황기에 만들어진다는 사실을 알 수 있다. BCG의 연구 결과에 따르면 총주주수익률을 기준으로 볼 때 불황에 합병을 추진하면 호황기에 추진한 합병에 비해 가치가 무려 15%나 높아진다. 사실 호황기에 진행된 합병의 평균 총주주수익률은 마이너스를 면치 못한다.
 
기회를 잘 활용하려면 재정 및 운영 면에서 경쟁업체의 건전성을 꼼꼼히 살펴야 한다. 불황을 잘 활용하기 위해 필요한 만큼의 재원을 확보하지 못했거나 살아남기에 충분한 재원조차 갖고 있지 못한 기업이라면 인수 제의에 반색을 표할지도 모른다.
 
9·11 테러로 인해 여행업계가 거의 멈춰 설 지경이던 2001년 말에 세계 최대 크루즈 선박 운영업체인 카니발은 세계 크루즈 선박 업계에서 각각 2, 3위를 차지하고 있는 로열 캐러비안과 P&O 프린세스 간의 우호적 합병에 끼어들었다. P&O 프린세스를 손에 넣기 위해 카니발은 인내심을 갖고 기다려야 했다. 카니발이 인수를 제안한 지 15개월이 지난 뒤에야 P&O 프린세스의 주주들이 허가를 해 주었기 때문이다. 그러나 결과적으로 카니발은 오랜 시간을 기다린 보람이 있었다. 인수 의사를 밝힌 이후 몇 년 동안과 인수한 이후에도 카니발의 총주주수익률은 S&P 500의 평균 총주주수익률보다 훨씬 높은 수준을 기록했다.
 
물론 인수한 기업이 안고 있는 짐까지 모두 떠안고 불황을 견뎌내야 하는 입장이 되는 만큼 불황에는 실사가 더욱 중요해진다. 특히 잠재 인수업체의 현재와 미래의 현금포지션을 눈여겨봐야 한다. 이 부분에 대해 정확한 정보를 갖고 있다면 경영진과 감독위원회를 대상으로 조심해야 할 시기에 대담한 행보를 보이는 게 타당한 까닭이 무엇인지 확신을 심어줘야 한다. 이를 통해 불황기에 인수로 인해 특정한 위험이 나타날 가능성을 줄일 수 있다.
 
비즈니스 모델을 재고하라 불황은 개별 기업이나 업계 모두 변화를 모색하기에 적합한 때다. 치열한 경쟁, 변화하는 투입 비용, 정부의 간섭, 새로운 무역 정책 등으로 인해 비즈니스의 경제학이 바뀔 수도 있다. 기업들이 기존의 상품과 유사한 상품 카테고리로 사업을 확장해 나가거나 수평 통합을 통해 수익을 늘리려는 과정에서 새로운 경쟁업체와 비즈니스 모델이 나타날 수도 있다. 불황을 잘 이겨내는 기업은 업계 전체에 나타나는 이런 변화를 예측해 기존 사업을 보호하고 우위를 얻기 위해 경쟁에 들어가기 전에 환경 변화에 맞추어 비즈니스 모델을 바꾼다.
 
IBM 사례를 보자. 1990년대 초 미국이 불황을 겪던 시절에 루 거스너의 지휘 아래 있던 IBM은 1940년 이후 처음으로 수익이 감소하고 여러 해 동안 기록적인 손실을 내고 있었다. 결국 IBM은 자사의 비즈니스 모델을 재고하게 됐다. 경제 성장세 둔화, 특히 유럽과 일본의 심각한 불황, 갈수록 치열해져 가는 가격 경쟁 등으로 인해 IBM은 어쩔 수 없이 메인프레임 컴퓨터 부문에서 하락세를 면할 수 없는 상황이 됐다. IBM의 시장이 변화하고 있다는 사실을 깨달은 거스너는 IBM의 비즈니스 모델을 재정의했다. IBM을 단순한 하드웨어 제조업체에서 컴퓨터 서비스 업체 및 솔루션 제공업체로 탈바꿈시켰다.
 
누가 불황 극복 계획을 관리할 것인가
본 연구에서 필자들이 제안한 프로세스를 충실히 이행하면 훌륭한 전략들을 손에 넣을 수 있을 것이다. 한꺼번에 시작하고 관리할 수 있는 것보다 더 많은 수의 전략을 얻게 될 것이라고 장담한다. 따라서 여러 기준을 설정한 다음에 각 전략을 꼼꼼히 따져 우선순위를 정할 필요가 있다. 특히 긴급한 정도, 재무제표에 미칠 전반적인 영향, 실행에 수반되는 장벽, 전략으로 인해 초래될지도 모르는 위험 등을 꼼꼼히 살펴야 한다. 이 과정을 통해 장·단기적 이익을 적절히 배합한 행동 포트폴리오를 얻을 수 있다.
 
그렇다면 누가 불황 극복 계획의 책임자가 될 것인가. 필자들은 위기관리 전담팀을 만들어 불황에 대한 조직의 반응을 관리하는 방법을 추천한다. 이 팀은 앞으로 어떤 경제 상황이 펼쳐질지 여러 개의 시나리오를 작성하고, 각 시나리오가 비즈니스에 어떤 영향을 줄지 판단하며, 불황으로 인한 위험 및 기회를 찾아내고, 위험을 완화하고 기회를 활용하기 위해 고안된 전략들의 우선순위를 결정해야 한다. 그런 다음 각 전략의 실행 과정을 감독한다. 즉 얼마나 제대로 진행되고 있는지 감시하고 경제 상황의 변화에 따라 지속적으로 재평가해야 한다.(위기관리팀이 불황 극복 계획을 성공적으로 추진하기 위한 방법이 궁금하다면 HBR TIP ‘실행이라는 장애물을 피하라’ 참조)
 
본 연구에서 제안하는 포괄적 접근 방식을 수용하는 기업은 불황을 잘 견뎌낼 든든한 힘을 얻게 될 뿐 아니라 불황이라는 먹구름 속에 숨어 있는 기회를 포착하고 그 먹구름이 사라질 때 남들보다 경쟁에서 앞설 수 있을 것이다.
 

[HBR TIP] 실행이라는 장애물을 피하라
 
불황과 관련된 전략을 성공적으로 진행하기 위해서는 신속한 실행이 중요하다. 회사 전체의 위기에 대한 반응을 감독하는 공식적인 위기관리팀이 있으면 다음과 같이 흔히 발생하는 실패 요인을 피하는 데 도움이 된다.
 
위기에 대한 충분치 못한 이해 및 평가 위기관리팀은 조직 내에서 긴박감을 조성할 수 있다. 반드시 필요한 전략을 수행하기 위해 투명하고 일관성 있으며 사실을 기반으로 하는 과정을 만들어내는 것도 도움이 된다. 위기관리팀은 지속적으로 경제 상황을 감시해야 하며, 때에 따라 중간 수준의 불황을 가정한 시나리오에서 최악의 불황을 가정한 시나리오로 변경할 필요가 있다.
 
고위 경영진의 각오와 노력 부족 회사 차원에서 보이는 불황에 대한 반응에 힘을 실어줄 후원자(주로 CEO가 담당하는 사례가 많음)와의 긴밀한 협력관계를 조성해야 한다. 이렇게 되면 위기관리팀이 고위 경영진에게 위기대응을 위한 노력이 어떻게 진행되고 있는지 지속적으로 알려줄 수 있으며, 어떤 부분에서 고위 경영진의 참여가 필요한지 일러줄 수 있다.
 
개별 전략이 포괄적인 계획의 일부임을 깨닫지 못하는 실수 각 전략의 우선순위 및 진행 기간 등을 명확하게 해두면 개별 전략이 서로 도움이 되도록 할 수 있다. 위기관리팀은 기존의 노력을 중단·가속화·통합하거나 새로운 전략을 모색하겠다는 목표를 세우고 지속적으로 전략을 개별적·집합적으로 평가해야 한다.
 
인적 자원이라는 요소에 대한 관심 부족 직원들의 헌신적인 노력을 원한다면 위기관리팀은 직원들에게 조직이 어떤 위협에 직면했는지 구체적으로 일러주고, 왜 변화가 필요하며 변화를 통해 어떤 결과가 발생할지 설명하고, 개개인이 어떤 영향을 받게 될지 명확하게 알려야 한다.

 
데이비드 로즈(rhodes.david@bcg.com)는 보스턴컨설팅그룹(BCG) 런던사무소의 시니어 파트너 및 전무이자 BCG의 금융 기업 실무 부문을 맡고 있는 글로벌 리더다. 다니엘 스텔터(stelter.daniel@bcg.com)는 BCG 베를린사무소의 시니어 파트너 및 전무이자 BCG의 기업개발 실무 부문을 맡고 있는 글로벌 리더이다.
 
편집자주 이 기사는 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2009년 2월 호에 실린 데이비드 로즈 보스턴컨설팅그룹(BCG) 글로벌 리더 등의 글 ‘Seize Advantage in a Downturn’을 전문 번역한 것입니다.
 
번역 김현정 jamkurogi@hotmail.com
동아비즈니스리뷰 348호 The New Chapter, Web 3.0 2022년 07월 Issue 1 목차보기