21세기 지식기반경제 시대의 도래로 경영전략의 패러다임이 변하기 시작했다. 글로벌 기업이 주도하는 세계화 추세가 더욱 가속화하면서 국제경영의 패러다임에도 변화가 나타나고 있다. 본고에서는 경영 패러다임의 변화를 불러온 글로벌 지식기반경제의 주요 특징을 살펴본다. 또 초경쟁 환경과 글로벌 경제위기에 대응하기 위한 경영전략과 국제경영의 패러다임을 어떻게 바꿔야 하는지에 대해서도 고찰한다.
글로벌 지식기반경제로 패러다임 변화
21세기 글로벌 지식기반경제는 20세기와 완전히 다른 경영 패러다임을 요구하고 있다. 과거 산업혁명 시대에는 자본·노동·토지 등 재무제표에 나오는 유형재화의 중요성이 강조됐다. 반면에 지식경제시대에는 경쟁자가 모방하기 어려운 차별적인 기술력, 프리미엄 브랜드, 강력한 경영 시스템과 조직문화, 맞춤형 서비스 제공 능력 등 재무제표에 나오지 않는 무형자산이 중시된다. 특히 지식자산이 글로벌 경쟁우위의 원천으로 최우선시됨에 따라 차별적인 지식을 창출해 내는 ‘혁신 능력’과 혁신의 주체인 ‘핵심 인재’가 기업의 운명을 좌우하게 됐다.
지식경제시대의 대표 산업으로는 생명공학(BT)·나노기술(NT)·정보기술(IT) 등 ‘지식기반 하이테크산업’과 컨설팅 등 ‘지식기반 서비스산업’을 꼽을 수 있다. 이런 산업에서 성공하려면 시장의 표준이 될 수 있는 가치 있는 지식재화를 경쟁자보다 빨리 창출해야 한다. 물론 이런 지식재화를 선점하려면 막대한 시간과 비용이 들고 실패 확률도 높다. 그러나 선점해 놓은 지식이 시장의 표준으로 자리잡고, 원천기술 특허 등 지적재산권으로 확실히 보호받으면 어마어마한 보상이 따라온다. 표준을 장악한 초기경쟁의 승자가 장기간 고(高)이윤을 향유할 수 있는 것이다. 반면에 초기 경쟁의 패배자나 후발 진입 기업은 생존조차 어려워지는 ‘승자독식’과 ‘수확체증’ 현상이 발생할 가능성이 높다.
지식경제 시대의 또 다른 특징은 경쟁이 초기 단계부터 국경을 넘어 글로벌화 한다는 것이다. PC 운영시스템을 석권한 마이크로소프트(MS)처럼 글로벌 시장을 승자가 독식할 가능성이 높다. 제조업 시대에 한국이 ‘한강의 기적’을 이뤄낸 것처럼 후발주자가 저임금-저비용을 앞세운 ‘빠른 추종자 (fast-follower)’ 전략으로 선발주자를 따라잡기는 거의 불가능해 보인다.
지식경제시대는 지식기반산업뿐 아니라 전통산업의 경쟁 패러다임도 변화시켰다. 전통산업도 지식기반 고도화에 나서야 생존을 보장받게 된 것이다. 범용제품의 원가경쟁력 우위에 안주하던 한국의 화학섬유산업이 지식기반 고도화에 실패하고 결국 중국에 추격당한 것이 그 좋은 예다. 반면에 노동집약적 성격이 강한 조선업계의 성공적 변신은 한국의 전통제조업이 나아가야 할 방향을 잘 보여 주고 있다. 한국 조선업체들은 지식기반 고도화에 대한 부단한 투자를 통해 세계 최고 수준의 주문 설계 능력을 갖췄다. 또 세계 조선의 역사를 바꾼 육상건조기술 등 획기적인 공정을 개발해 전통 강자인 일본을 제치고 세계시장 점유율 1위를 달리고 있다.
한국 기업의 전략 변화
한국 기업들은 1990년대 중반 이후 전략 패러다임의 전환을 모색했다. 삼성이나 태평양 같은 업체들은 부채를 끌어다가 외형을 키우는 성장 중심의 전통적 전략 모델의 한계를 일찌감치 인식했다. 이들 기업은 1990년대 초반이나 중반부터 선제적으로 전략 방향과 사업구조를 획기적으로 바꿨다. 특히 삼성은 외환위기를 기업의 비전, 전략과 시스템, 조직구조, 문화 등을 급격히 변화시키는 전기로 삼았다. 글로벌 지식기반경제에 부합하는 지식자산 및 무형자산, 글로벌 핵심인재 위주의 역량 확보에 매진한 삼성전자는 일류기업 반열에 올랐다.
글로벌 지식기반경제의 도래 속에서 한국 기업들은 다음과 같은 방향으로 경영전략의 일대 전환을 요구 받았다.
-기채(起債)를 기반으로 한 다각화를 통한 성장 일변도 전략 → 주력사업의 핵심역량 강화를 통한 수익성 및 내실 중시 전략
-저원가를 기반으로 한 경쟁전략 → 차별화를 기반으로 한 경쟁전략
-저인건비, 규모의 경제 등 유형자산 위주 경쟁전략 → 기술력, 브랜드, 마케팅 역량, 디자인 역량, 학습조직 구축 등 무형자산 위주의 경쟁전략
-노동집약적 산업 위주의 사업 구조 → 자본집약적·기술집약적 산업 위주의 사업 구조
-주문자상표부착생산(OEM) 방식 위주의 수출 전략 → 자기 브랜드 위주의 수출 및 해외투자 전략
-본국 중심의 자원·경쟁력 확보 모델 → 글로벌 네트워크의 자원·경쟁력 확보 모델
-투명성과 일반주주의 권익 강화, 견제와 균형을 중심으로 한 새로운 기업지배 구조의 도입
이런 패러다임 변화에 잘 적응하지 못하고 외환위기 이후에도 성장 일변도 전략을 고수하던 대우그룹은 해체됐다. 반면에 외환위기 이후 새로운 패러다임 변화에 잘 대응하며 앞서 간 삼성의 뒤를 이어 무형자산 위주의 핵심역량 강화와 기존산업의 지식기반 고도화 추구, 수익성 위주 경영으로 방향을 전환한 SK·LG·현대중공업·포스코(POSCO) 등은 글로벌 경쟁력을 갖게 됐다. 또 네트워크 경제 시대의 도래로 네트워크 효과, 수확체증의 법칙, 플랫폼 리더십, 고객관계관리(CRM) 등 새로운 전략 개념이 중시되고 있다. NHN과 엔씨소프트 같은 지식기반형 벤처기업들은 이런 변화를 잘 감지해 높은 가치를 창출했다.
21세기 새로운 패러다임 아래에서 글로벌 선도 기업이 되기 위해서는 과거와 같이 하나의 전통적인 경쟁우위의 원천에 의존하기보다 서로 상충하는 복수의 경쟁우위 원천을 동시에 추구하는 패러독스 경영이 중요하다. 따라서 한국 기업들은 차별화와 저원가, 글로벌 표준화와 현지화를 동시에 추구하여 글로벌 경쟁력을 좀 더 강화하는 한편 신성장 동력을 적극 발굴하는 방향으로 경영전략과 국제경영의 패러다임을 지속적으로 변화시켜야 할 시대적 명제에 직면하고 있다.
