Mastering Management System

2호 (2008년 2월 Issue 1)

 

로버트 캐플란, 데이비드 노튼
 
기업공개(IPO)에 성공한 지 얼마 되지 않아 코너(Conner, 가명)사는 헤매기 시작했다. 회사 고위 임원들은 하루 종일 회의을 했지만 초점을 잃고 표류하고 있었다. 오전 회의 의제는 기업 운영과 관련한 이슈였고 오후에는 전략에 관한 것이었다. 그러나 분기 실적이 목표에 미치지 못함에 따라 운영과 관련한 이슈가 전략 이슈를 밀어내기 시작했다. 불가피하게 실제 월별, 그리고 분기 재무성과는 예상치보다 낮게 나왔고 비용은 더 높아졌다. 이를 걱정한 경영진은 가격 할인이나 다운사이징, 일반 관리직원 축소와 판촉 캠페인 등의 방안을 논의하느라 몇 시간을 허비했다. 한 임원은 “전략을 짤 시간이 없다. 만약 우리가 분기 목표치를 달성하지 못하면 죽음이다”라고 말했다.
 
코너사와 마찬가지로 중견 상장사를 포함한 많은 회사들은 ‘그레샴의 법칙(악화가 양화를 구축한다는 법칙)’이 그들의 회의에 어떻게 적용됐는지를 알게 됐다. 잘못된 기업 운영 문제를 토론하다보니 전략 실행에 대한 토론은 설 자리를 잃게 된다. 이런 함정에 빠진 기업들은 매번 목표를 아슬아슬하게 달성하지 못하는 절름발이가 된다. 증권분석가, 투자자, 이사회는 기업 경영진의 상상력과 열정에 의문을 제기할 것이다.
 
그러나 매니저의 능력이나 노력 부족이 아니라, 회사 경영 시스템의 파열이 저조한 기업 실적의 근본적인 원인이다. ‘경영 시스템(management system)’이란 회사가 전략을 발전시켜 ‘운영과 관련한 행동(operational actions)’으로 전환시키며 (전략과 운영) 모두의 효과성을 높이는 일련의 통합된 프로세스와 툴이다. 전략과 운영 사이의 긴장 관계에 균형을 맞추지 못하는 회사들이 많다. 지난 25년간 진행됐던 많은 연구들은 60∼80%의 회사들이 새 전략을 통해 예상했던 성공 목표에 도달하지 못했다.
 
‘자급 순환(closed-loop)’ 경영 시스템을 추구하면 기업들은 이런 부족함을 채울 수 있다. (자급순환 경영시스템 참조) 다섯 단계로 구성된 이 순환 시스템을 자세히 소개한다.
 
Stage1 전략 개발 
이 경영 시스템은 전략이 무엇인지를 명확히 하는 것에서 시작한다. 통상 경영진이 점진적으로 기존 전략을 발전시키거나, 때로는 전혀 새로운 전략을 발표하는 외부 회의에서 보통 이런 일이 벌어진다.(경험에 따르면 보통 한 전략이 유효한 기간은 3∼5년 정도다.) 전혀 새로운 전략을 개발하는 데에는 각각 2∼3일이 소요되는 두 번 정도의 미팅이 필요할지도 모른다. 처음에는 경영진이 회사의 근본적인 비즈니스 가정(assumption)과 경쟁 환경을 재점검한다. 이후 개별 과제와 연구를 수행한 후 경영진은 두 번째 미팅에서 새 전략을 결정한다. 통상 최고경영자(CEO)와 다른 간부, 부서장과 지역 책임자, 부서장 등이 이 전략 회의에 참석한다. 이 과정에서 다음 질문을 해야 한다.
 
우리는 어떤 사업을 하고 있나?
왜 이렇게 생각하나. 이 질문은 최상위 전략 기획 컨셉에 대해 경영자의 주의를 집중시키는 것이다. 전략을 만들기 전에 경영자들은 회사의 목적(미션)과 미래 결과에 대한 열망(비전), 그리고 구체적인 실천을 안내할 내부 나침반(가치) 등에 대한 합의가 필요하다.
 
미션은 조직이 왜 존재하는지, 특히 고객에게 무엇을 제공하는지를 규정하는 한 두 문장의 간단한 선언문이다. 다음 같은 노바티스의 미션이 좋은 예다. “우리는 삶의 질을 높이고 고통을 덜어주기 위해 질병을 치료하고 예방하는 혁신적 제품을 개발, 발전시키며 판매한다. 우리는 또 탁월한 성과를 반영하는 수익을 주주들에게 제공하고 우리 회사에 아이디어를 투자하고 일하는 사람들에게 적합한 보상을 한다.”
 
비전은 중장기적인 조직의 목적을 규정하는 간단한 선언문이다. 1990년대 우리와 함께 일했던 보험회사인 시그나화재는 자신들의 목표를 이런 식으로 정리했다. “5년 내 상위 25%안에 드는 전문적 기업이 된다.” 비록 짧지만 이런 비전 선언문은 세 가지 필수불가결한 구성 요소를 갖고 있다.
 
① 확장된 목표: 수익성 측면에서 상위 25%(당시 시그나는 하위 25%에 포함돼있었다.)
② 시장 초점의 정의: 당시처럼 일반 보험사가 아니라 전문 보험사가 된다는 것.
③ 실행을 위한 시한 설정: 5년(이는 산업의 속도가 느린 보험 산업에서 심장박동소리가 들릴 정도로 빠른 수준이다.)
 
비전 선언문에 담긴 큰 목표는 기업이 현재 처한 위치에서 상당히 도달하기 어려운 것이어야 한다. 짐 콜린스와 제리 포라스(성공하는 기업의 8가지 습관 저자)가 현재 잘하고 있는 조직이 더 잘하기 위해 ‘크고 담대한 목표(BHAG, Big Hairy Audacious Goal)’를 세우라고 말했는데 CEO는 이 과정에서 주도적 역할을 해야 한다. 잭 웰치 전 회장이 GE의 사업부가 해당 산업에서 1위 혹은 2위가 되라고 했던 게 좋은 예다. 기업의 주가가 통상 미래 수익 가치를 반영하고 있기 때문에 더 큰 목표를 설정하는 과정에서 주식시장의 기대치를 벤치마킹으로 활용하는 것도 좋은 방법이다. 기존 목표를 재확인하는 게 아니고 새로운 목표를 수립하는 경우, 관리자들은 사전 회의를 하고 광범위한 토론을 벌이는 게 필요할지도 모른다.
    
마지막으로 가치(보통 핵심 가치로 불린다)는 태도와 행동, 조직의 특성을 의미한다. 가치 선언문은 보통 길게 작성되며 회사가 바라는 태도와 행동을 담고 있다. 또 뇌물이나 성희롱, 이해충돌 등 종업원들이 절대 해서는 안 될 금지 행위도 규정하고 있다. 아래 내용은 인터넷서비스업체(ISP)인 어스링크사의 가치 선언문을 발췌한 것이다.
 
●우리는 구성원들을 존중하며 존경받는 개인들이 주어진 의무를 최선을 다해 수행할 것을 믿는다.
●우리는 검약한다. 우리는 적어도 우리 자신의 물건을 아끼고 보호하는 수준만큼 회사의 각종 물품이나 자원을 보호하고 아낀다.
●우리는 황금 룰을 믿는 사람들이다. 우리는 모든 계약을 할 때 다정하고 예의바르며 공정하고 자비롭게 행동할 것이다.
●우리는 고객과 관련해 어떤 경우든 긴박함을 느낄 것이다. 우리는 문제를 안고 있으며 우리는 언제라도 대응할 준비가 돼있다. 우리는 고객 중심주의를 갖고 있다.
 
우리가 당면한 주요한 이슈는 무엇인가?
미션과 비전, 가치가 만들어지면 관리자들은 기업의 외부 및 내부 상황에 대한 전략적 분석을 해야 한다. 경영진은 마이클 포터의 5요인(five forces)이론 등을 활용해 산업 분석을 해야 한다. 경영진은 경제성장률, 이자율, 환율, 규제, 기업의 사회적 책임 등 외부의 거시 환경도 평가해야 한다. 이런 분석은 PESTE L (Political, Economic, Social, Tech-nological, Environmental, and Le-gal factors) 분석으로 불린다. 경영진은 이어 경쟁력 데이터를 점검하고 산업 및 경쟁자와 비교한 기업의 재무적, 기술적 혹은 시장에서의 성과를 고려할 수 있게 된다.
 
외부 환경 분석을 한 후 경영진은 내부 역량과 성과를 분석해야 한다. 마이클 포터의 가치 사슬(value chain)을 활용하는 게 한 방법이다. 또는 기업에 경쟁 우위를 가져다주는 차별화한 자원과 역량을 확인하는 내부 분석도 가능하다. 마지막으로 경영진이 완전히 새로운 전략을 만드는 게 아니라면 현재 전략의 성과를 진단해야 한다.
 
다음 단계는 외부와 내부 분석을 통해 내려진 결론을 SWOT 매트릭스로 요약하는 것이다. 이를 통해 목표 달성을 돕거나 방해하는 내부 특징이나 외부 요인을 알 수 있다. 여기서 목적은 위협과 약점(전략의 성공적 실행을 방해하는 내부와 외부 요인)에 적절히 대응하고 내부의 강점을 지렛대 삼아 외부의 기회를 활용하기 위한 것이다. 이런 분석은 전략이 반드시 담아야 할 몇 가지 이슈, 즉 언제 새 시장에 진출해야 할지와 어떤 고객 집단이 위축되는지를 드러나게 해줄 것이다. 이런 이슈들은 다음 절차로 이어지는 미팅에서 전략 형성과 관련한 초점이 될 것이다.
 
가장 잘 경쟁할 수 있는 방법은 무엇인가? 
마지막으로 경영진은 전략을 서술한 내용 자체에 대해 논쟁을 걸어봐야 한다. 이 단계에서 경영자들은 경쟁자와 비교해 차별화된 제품이나 서비스 생산을 통해 지속적인 경쟁우위를 만들어내는 일련의 행동을 위해 다음 질문에 대답해야 할 필요가 있다.
 
●어떤 소비자나 시장이 우리의 공략 대상인가?
●우리를 차별화시켜주는 가치제안(value proposition)은 어떤 것인가.
●경쟁 우위를 가져다주는 핵심 프로세스는 무엇인가?
●핵심 프로세스에서 탁월함을 달성하는데 필요한 인적 자원의 능력은 무엇인가?
●전략 실행을 가능케 하는 기술들은 무엇이 있나?
●전략 실행을 가능케 하는 조직적 요인에는 무엇이 있나?
 
경영자들은 전략을 수립하는 과정에서 수많은 다양한 모델과 프레임워크를 활용할 수 있다. 예를 들어 마이클 포터의 경쟁 우위 프레임워크도 저원가 제품 및 서비스를 제공할 것인지, 아니면 차별화를 실행할 것인지, 혹은 특정 시장이나 고객 영역에 특화할 것인지를 결정할 때 활용할 수 있다. 김위찬 교수와 르네 마보안 교수의 블루오션 전략도 대규모 고객을 대상으로 새로운 가치를 제안해서 새 시장을 개척할 때 유용하게 활용할 수 있는 도구다. 핵심역량 학파들을 포함한 자원기반 전략(resource-based strategy)들도 경쟁 우위를 만들어내고 다양한 새 시장과 영역으로 진출하는데 도움을 주는 혁신과 지속적인 원가 절감 등 매우 중요한 프로세스를 강조하고 있다.
 
하버드대 클레이튼 크리스텐센 교수는 시장 주도 업체들이 공략하지 않고 있는 대규모 고객을 유인하기 위해 새로운 시장 진입 업체가 초기에 품질이 떨어지는 제품이나 서비스를 아주 저렴한 가격에 제공해 시장을 교란하는 방법을 규정한 바 있다.
 
우리는 이런 다양한 프레임워크 자체에 대해서는 잘 모른다. 앞서 언급했던 툴을 사용한 그룹 모두 매우 성공한 경우가 있었다. 어떤 게 좋은 선택인지는 아마도 각 회사의 상황과 경쟁 환경 분석에 달려있는 것 같다. 포터와 자원기반 프레임워크는 현재 갖고 있는 경쟁적 지위나 내부 역량을 어떻게 잘 활용할 것인가에 초점을 두고 있고, 김위찬 교수의 블루오션 전략과 크리스텐센 교수의 와해성 기술 프레임워크는 완전히 새로운 시장 지위를 찾는 데 도움을 줄 것이다.
 

    
Stage2 전략 구체화
일단 전략이 만들어지면 관리자들은 이를 목표로 전환하고 명확하게 전 조직원들과 커뮤니케이션을 해야 한다. 우리가 직접 만든 전략지도(strategy map)와 균형성과표(balanced scorecard)는 이런 전환 단계에서 큰 기여를 해왔다. 
 
전략지도는 전략적 목적들을 원인과 효과 관계를 연결하는 사슬 형태로 전략을 시각화하는 아주 강력한 수단으로서 역할을 했다. 이 사슬은 회사의 장기 재무 목표에서부터 출발하는데 고객 충성도 및 기업의 가치 제안(value proposition)을 위한 목표와 연결돼야 한다. 거기서부터 다시 이 사슬은 궁극적으로 성공적인 전략 실행에 필요한 사람과 기술, 조직 환경과 문화, 그리고 핵심 프로세스와 연결된다. 통상 대기업들은 전체적인 회사의 전략지도를 그려서 연결하고 이를 운영 및 기능 부서의 전략지도와 연결시킨다.
  
비록 전략지도가 복잡한 전략에 대한 서술을 한 장으로 줄일 수 있더라도 대다수 관리자들은 많은 목적(보통 15∼20개)을 지도에 넣는다는 것을 우리는 알게 됐다. 전략지도의 일부 목적은 단기 비용 절감과 품질 향상이고 다른 목적은 장기적 혁신과 관련 있는 경우도 있었다. 경영진은 이런 다양한 목적 간 균형을 맞추는 게 쉽지 않다는 것을 알게 될 것이다.
  
최근 작업을 통해 우리는 기업들이 3∼5개의 전략적 테마로 덩어리를 나눠서 전략 지도의 구조와 활용도를 단순화할 수 있다는 것을 알아냈다. 전략지도 내에서 수직으로 나눈 부분인 전략적 테마는 통상 연관된 전략적 목적의 일련의 묶음으로 구성돼있다. (전략적 테마 그리기 참조) 
 
전략적 테마는 많은 이점을 제공한다. 사업부 단위에서 이런 테마들은 사업부 관리자들이 각각의 테마를 자신들의 상황과 우선순위에 맞게 적용시킬 수 있게 해주며, 그들의 목적을 전반적인 전략과 통합시켜주고, 경쟁 상황에 맞는 역점 사업을 정할 수 있게 해준다. 둘째로 수직적으로 구성된 전략 테마는 단기, 중기, 장기적인 가치 창조 프로세스를 회사가 동시에 관리할 수 있도록 도와준다. 테마를 활용하면 경영자들은 독자적으로 전략을 관리할 수 있지만 일관성 있게 운영되도록 계획하고 관리할 수 있다.
  
일단 관리자가 전략 지도를 개발했다면 그들은 각 전략적 목적을 위한 구체적인 목표 및 성과 매트릭스를 담은 균형성과표(BCS)와 연결시킬 수 있다. 만약 이런 목적을 향해 나아가는 과정에서 얼마나 진전이 있었는지를 평가해주지 않는다면 당신은 그것을 관리하거나 개선하기 어려울 것이다. 균형성과표 매트릭스는 경영진들이 전략에 대한 더 좋은 결정을 내리게 하고 실행 과정에 대한 양적 평가를 가능하게 해준다.
  
2단계에서 세 번째 절차는 전략적 목적을 달성하는데 도움을 주기 위한 일련의 주요 전략적 활동이 무엇인지를 명확히 하고 자원을 배분하는 것이다. 주요 전략적 활동은 목표와 실제 성과의 차이를 좁히기 위해 마련된 일정 기간만 지속하는 자율적 프로젝트나 프로그램이다. 예를 들자면 고객 충성도 향상 프로그램이나 6시그마 품질관리 도구를 종업원들에게 훈련시키는 것들이다.
  
전략 지도와 균형성과표에 대한 우리의 원래 컨셉은 기업들이 개별적 목적 달성을 위해 독립적으로 주요 활동을 선택하도록 하자는 것이었다. 그러나 우리는 이렇게 함으로써 기업들이 통합되고 축적된 여러 전략적 활동으로부터 성과를 얻지 못한다는 사실을 발견했다. 고객 관점이든 재무적 관점이든 목적을 달성하기 위해서는 일반적으로 인사, 정보기술, 마케팅, 유통 등 조직 내 다른 부서의 다양한 보완적 활동이 요구된다. 자원과 실행에 대한 명확한 책임 없는 상태에서는 주요 전략적 활동들은 실행을 방해할 수 있다.
  
팀 기반의 전략 지도를 갖고 있는 기업들은 고위 임원에게 각각의 전략적 테마를 이끄는 역할을 맡기는 방법으로 이런 문제를 극복할 수 있다. 각 테마를 이끄는 임원들은 각 테마의 성과 목표를 달성하기 위해 선택된 일련의 주요 활동들을 고안하고 실행하고 책임을 맡게 된다. 경영진은 다양한 활동들에 필요한 자원을 배분해주게 된다. 우리는 이런데 사용되는 돈을 전략적 지출(StratEx)이라고 부른다. 전략적 지출에 자금을 배정하는 것은 연구개발에 예산을 배정하는 것과 같다. 이는 모두 중기 혹은 장기성과를 위해 단기적 활동에 돈을 투자하는 것이며, 운영적 그리고 자본적 지출(OpEx, CapEx) 등 현재의 운영을 위해 돈을 쓰는 것과는 종류가 다르다.
  
Stage3 운영계획전략 매트릭스와 목표, 주요 활동 포트폴리오를 만들었다면 기업들은 다음 단계로 운영 계획을 짜야 한다. 운영 계획은 전략적 목적을 달성하기 위한 행동 내역을 담고 있다. 이 단계는 프로세스 개선 계획의 우선순위를 설정하는 것으로 시작된다. 이어 세부 판매 계획, 자원 역량 계획, 운영 및 자본 예산을 준비하는 과정이 이어진다.

     
프로세스 개선
2단계의 세 번째 절차에서 마련된 주요 전략적 활동은 전략지도상 목표 달성을 돕기 위해 선택된 단기 프로젝트(12개월에서 18개월 정도 지속됨)로 구성된다. 그러나 전략을 실행하기 위해서는 일반적으로 기업들의 경우 현재 프로세스(비용과 품질 속도 반응속도 등으로 측정됨)의 성과를 올려야만 한다. 기업들은 비즈니스 프로세스 관리, 전사적품질관리(TQM), 린(Lean)경영, 6시그마, 리엔지니어링 등을 전략 지도와 균형성과표상 목적과 직접적으로 연결시킬 경우 최고의 성과를 얻을 수 있을 것이다. 목적은 단기 프로세스 개선을 장기적인 전략 우선순위와 일치시키는 것이다.
  
관리자들은 각각의 전략 프로세스를 분리해서 핵심적인 성공 요인이 무엇인지를 명확히 해 직원들이 일상 활동에 집중할 수 있도록 해야 한다. 부서별 프로세스 성과를 보여주는 핵심 지표와 데이터를 보여주는 각종 대시보드들은 성과 목표를 달성하려는 종업원들에게 피드백을 줄 것이다. 예를 들어 한 대형 제약 유통망은 각 매장 관리자들이 개인화된 한 페이지 분량의 재무 및 운영 매트릭스를 제공했는데 이는 매장별 성과와 연관관계가 매우 높은 것으로 나타났다.
  
판매 계획
관리자들은 또 전략 계획을 실행하기 위해 필요한 자원이 무엇인지를 살펴야 한다. 그들이 이런 것을 할 수 있기 전에 그들은 전반적인 판매 목표를 예상 수량과 개별 판매 주문 및 생산과 거래 등으로 구분해야 한다.(매출 목표를 세부 활동별로 분류하기 참조) ERP 시스템을 잘 갖춘 회사들은 이런 일을 쉽게 할 수 있는 제품과 고객, 거래량 등과 관련한 과거 데이터를 잘 갖고 있다. 데이터가 많은 회사들은 경제 전망 및 경쟁 환경 변화에 따른 판매 예상치의 변화를 가늠해 시나리오 기획을 할 수도 있다.
  
자원 규모 기획
프로세스 개선과 판매 목표치에 대한 데이터를 기반으로 기업들은 전략적 목표 달성을 위해 어떤 자원을 그들이 필요로 하는지도 측정해볼 수 있다. 우리가 선호하는 것은 TDABC(Time-Driven Activity-Based Costing)란 툴이다. ABC란 툴은 프로세스 및 제품, 고객(5 단계에서 자세히 설명된다)의 수익성과 비용을 측정하기 위해 만들어진 것이다. ABC에 ‘Time-Driven’이란 요소를 첨가한 TDABC는 미래의 판매량을 기반으로 필요 자원 규모로 예측하는 기능을 추가한 것이다. TDABC모델의 핵심은 역사적 경험에 기반을 두고 어떻게 다양한 거래와 수요가 사람과 장비 설비와 같은 다양한 자원의 규모를 얼마나 소비하는지를 계산하는 일련의 공식들이다. 이런 모델을 가진 기업은 프로세스 개선 과정에서 기대되는 혹은 이미 일어났던 생산성 향상을 언제든지 반영해서 공식을 수정할 수 있다. 경영진은 새로운 세부 매출 계획(2단계에서 나온 것)을 자원 필요량 추산치로 바꿀 수 있다. (매출 목표를 자원 소요량으로 분류하기 참조) 전략 기획을 수행하기 위해 필요한 자원 규모를 파악한 기업들은 인력 및 장비와 다른 자원을 할당할 수 있게 된다.
 
역동적 운영 및 자본 예산
일단 관리자가 미래를 위해 자원의 배분을 결정했다면 재무적으로 어떤 의미를 지니는지는 쉽게 계산이 된다. 타워튼 파이낸셜의 경우 자원 규모에서 보이듯 이 회사는 개별 브로커와 회계 담당자, 재무 설계사, 고객 서비스 담당자와 IT컨설턴트의 각각 월별 비용을 모두 알 수 있게 된다. 또 서버와 컴퓨터 용량까지도 파악할 수 있다. 판매 목표 달성을 위해 각각 자원의 예산을 정확히 알기 위해서는 타워튼의 기획자는 각각 자원의 종류와 비용을 공급하기로 결정한 양만큼 곱하면 된다. 대부분 자원 규모는 인건비이며 운영적지출(OpEx) 예산에 포함된다. 서버와 같은 장비를 증가시키는 것은 자본적지출(CapEx) 예산에 포함될 것이다. 이 프로세스는 정치적 협상을 통해서 하는 것에 비해 훨씬 신속하게 그리고 분석적으로 운영 및 자본 예산을 결정해줄 것이다. 이 회사가 매우 세분화된 매출 예상치를 갖고 출발했고 이제 필요한 자본 비용을 알았기 때문에 단순히 빼기만 하면 각 제품, 고객, 채널, 지역별로 손쉽게 손익을 계산할 수 있다.
 
마지막 예산 편성 절차는 기업은 임의 지출을 결정하는 것이다. 이런 임의 지출은 프로세스 개선 활동, 광고, 판촉, 연구 개발, 교육, 유지보수 등 판매나 운영과 직접적으로 관련이 없다. 이런 지출의 총 규모는 분석적인 모델로 자동적으로 결정될 성질이 아니다. 경험을 갖춘 경영자가 판단하면 된다.
  
이런 단계를 거치면 기업은 전략과 운영의 통합 계획 수립을 완료했다고 볼 수 있다. △전략을 만들었고 △이를 목표와 목적과 연결시켰으며 △전략적 주요 과제 포트폴리오를 개발하고 자금 투입 계획을 만들었고 △프로세스 개선 우선순위를 확정했으며 전략 계획과 일관된 매출 추정치를 정해놓았고 △매출목표 달성을 위해 필요한 자원 규모를 추정했고 △자원을 어떻게 배치하고 지출을 조정할 지를 결정했으며 △다음 분기의 예상 매출과 손익 견적서도 만들었기 때문이다. 이제는 경영 사이클 4단계로 옮겨가기 위해서는 경영진들이 어떻게 실행하고 배우고 적응하느냐에 따라 달려있다.

  
Stage4 학습과 모니터링
기업들이 전략 혹은 운영과 관련한 계획을 실행할 때 결과에 대한 학습 및 모니터링을 위해 다음과 같은 세 종류의 미팅을 할 필요가 있다. 첫째, 관리자들은 사업부나 운영담당 부서별로 성과를 리뷰하며 상존하는, 혹은 새롭게 나타난 문제점을 파악해야 한다. 그들은 또 균형성과표의 성과 지표와 전략 실행의 장벽을 파악하고 성과를 진단하기 위한 주요 활동계획을 리뷰하기 위한 전략 경영 회의(strategy management meeting)도 개최해야 한다. 이 두 종류의 회의는 이 시스템의 4단계에 해당한다. 5단계에서 경영자들은 전략 그 자체에 대한 성과를 측정하고 필요한 경우 전략 변화를 모색해야 한다. 이 세 종류의 회의는 주제가 서로 다르고, 빈도도 달라지며, 때로는 참석자도 달라진다. (경영 회의 101 참조)
 
운영 리뷰 회의
경영진은 주요 고객으로부터의 불만, 배달 지연, 생산 결함, 기계 고장, 주요 직원의 잦은 결근, 새로운 매출 기회 등 최근 부상한 새로운 단기 이슈를 해결하기 위해 정기적으로(매주나 격주, 혹은 매일) 운영 대시보드와 매출 및 선적 등에 대한 리포트를 리뷰하기 위한 회의를 가져야 한다. 운영 대시보드에 새 데이터가 올라가는 속도는 회의의 빈도를 결정하는 가장 중요한 요인이다. 만약 매 시간이나 하루 단위로 새 데이터가 업데이트되는 운영 주기가 짧은 기업의 경우 매일 리뷰를 하는 게 신속한 학습 및 문제 해결에 도움이 된다. 그러나 제품 개발 그룹의 경우 목표 대비 진전도 등이 매달 평가받는 게 바람직하다.
 
운영 리뷰 회의에는 주로 한 부서나 기능, 프로세스와 관련된 사람들이 참여한다. 예를 들어 영업 담당자의 경우 주로 판매망이나 최근 판매 실적, 새 고객 창출 기회 등과 관련한 문제에 한해 토론하기 위해 회의(전화 회의나 웹캐스트 포함)를 가질 것이다. 운영과 관련한 직원들은 제품 결함, 생산품, 생산 장애 요인, 유지 보수 계획, 장비 파손, 공급자 문제, 유통 등 생산과 관련한 문제를 점검할 것이다. 최고 경영진은 매달 전반적인 재무성과를 점검하기 위한 회의를 가질 것이다.
 
기능별 부서가 없는 작은 기업이라면 매달 한 번만 운영 회의를 개최해도 된다. 그러나 우리는 운영 관련 회의를 좀 더 자주 가지라고 권고한다. 경영진이 매출과 운영 관련 데이터, 무수한 전술적 이슈에 대해 적절하게 대응할 수 있기 때문이다.
 
이상적으로 운영 관련 회의는 짧고 집중적인 토론이 이뤄지며 데이터에 근거하면서 실천 중심적으로 운영돼야 한다. 우리가 조언을 해줬던 어떤 회사는 의자가 없고 칠판과 차트로 가득한 작은 회의실에서 운영 리뷰 회의를 하고 있었다. 참석자들은 회의 전에 의제를 제시하고 대시보드를 살펴본다. 또 이 회의는 각 이슈에 대해 토론하고 실행 계획을 개발하며 업무 수행 책임자를 결정하는 순서대로 신속하게 진행된다. 모든 사람들이 서서 회의를 하도록 한 것은 이 회의의 목적이 시간을 낭비하거나 수동적으로 듣는 것이 아니라는 신호를 주기 위해서다. 또 그날 가장 중요한 이슈에 대한 문제를 해결하기 위해 활발한 토론과 적극적인 자세를 요구하기 위한 것이다.
 
전략 리뷰 회의
각 사업부의 리더들은 정기적으로 전략 진행상황을 점검하기 위해 정기적으로 만나야 한다. 만약 여러 부서가 관련돼있거나 매우 중요한 이슈가 아니라면 운영과 관련한 문제는 이 회의에서 다뤄져서는 안 된다. 전략 리뷰 회의 참석자들은 각 사업부의 CEO급이어야 한다. 보통 기업들이 월 1회씩 2∼3시간 걸리는 회의를 진행하고 있기는 하지만 회의 빈도에 대해 명확히 합의된 사항은 없다. 월례 모임은 경영진이 한 지역에 있을 때에는 가동이 잘 된다. 일부 회사, 특히 경영진이 여러 지역에 분산돼있는 경우에는 분기마다 전략 리뷰 회의를 갖는다. 전략이란 △직원들의 역량을 개발하고 △브랜드를 재규정하며 △신제품 혁신을 단행하고, △새로운 고객 관계를 형성하며 △주요 비즈니스 프로세스를 재설계하는 등 보통 그 효과가 나타나기까지 한 달 이상 걸리는 일들이다. 분기별로 회의를 할 경우에는 모든 전략적 목표에 대한 적극적인 토론을 위해 적어도 하루 전체가 소요될지도 모른다.
 
많은 기업들은 전략 리뷰 회의와 같은 날 월례 재무 리뷰 회의도 개최한다. 어차피 같은 사람들이 두 회의에 모두 참석해야 하기 때문이다. 만약 이런 상황이라면 두 회의를 위해 전혀 다른 의제를 정하는 게 좋다. 이렇게 되지 않으면 앞서 사례로 제시했던 코너사의 경우와 마찬가지로 단기 운영 및 전술 관련 이슈가 전략 실행 회의의 주요 이슈로 대신 들어앉게 될 가능성이 높다.
 
운영 리뷰와 마찬가지로 전략 리뷰 회의도 발표를 듣는 데 시간을 허비해서는 안 된다. 경영진은 회의 참석 전에 이미 토론해야 할 데이터을 알아야 하고 최근 성과 차이 이슈에 대한 견해도 가져야 하며 문제에 대한 솔루션을 만들어야 한다. 회의에서 집행 임원들은 이슈를 토론하고 의미를 찾아내야 하며 실행 계획을 제안해야 한다.
 
임원들은 리뷰 회의에서 깊이나 넓이 중 하나만 추구해야 한다. 균형성과표가 적용되던 초기에 우리는 매번 전략 회의에서 성과표상 모든 측정항목에 대한 포괄적인 토론을 유도했었다. 하지만 월례회의 때 잡힌 시간만으로는 전략 지도나 균형성과표상의 모든 목적과 성과 지표, 주요 활동 등을 토론할 만한 시간이 없다는 게 드러났다. 우리가 개발한 솔루션은 전략지도를 조직화하기 위해 전략적 테마를 활용하는 과정에서 나왔다. 바로 하나 혹은 두 가지 테마에 깊게 토론하는 것이다.
    
HSBC 그룹의 자회사로 영국과 다른 나라의 철도 시스템을 위해 전동차와 차량을 구매하고 리스하며 관리하는 HSBC레일에서는 실제 이런 일이 일어났다. 이 회사에서 두 시간 반 동안 개최되는 월례 전략 회의에는 CEO와 재무 및 고객 서비스 대표, 고객관계관리 대표, 학습 개발 대표, 전략 경영 담당자 등이 참석하는데 모두 회의에 앞서 전략적 테마와 주요 활동에 대한 평가기준에 대한 데이터를 미리 살펴본다. 전략 회의 보고서에 들어가는 이 데이터는 각 전략적 테마별 섹션으로 구성돼있다. 이 섹션에는 테마별 전략 지도와 목적, 세부 목표, 주요 활동 등을 담고 있는데 각 구성요소는 녹색(목표가 이뤄진 경우)과 노란색(예상보다 늦춰졌으나 고위 경영진의 신속한 주의를 필요로 하지 않는 경우), 빨간색(예상 괘도에서 빗나갔으면서 핵심 이슈를 해결하기 위해 경영진의 주의가 필요한 경우)으로 칠해져있다. 여기에 테마별 책임자가 성과 차이 및 행동 방침에 대한 평가와 코멘트를 한 내용도 테마별 섹션에 포함돼있다.
 
월례 회의는 하나(혹은 기껏해야 두개)의 전략적 테마에 깊이 있게 집중한다. 의제는 또 긴급한 이슈가 논의될 수 있도록 운영이나 전략과 관련한 하나의 ‘핫 토픽’에 시간을 할애한다. 2007년 2월 전략 회의가 전형적인 HSBC레일의 사례다. (전략 리뷰 의제 예시 참조) 전략 담당자는 어떤 부분이 달성됐고 어떤 부분이 현재 진행 중인지를 보여주기 위해 지난달 실행 항목을 업데이트하면서 시작한다. 이어 CEO는 각 단위별로 색깔이 칠해진 전략 지도를 살펴본다. 이어 참석자들은 고객관계관리(CRM)라는 전략 테마에 대해 60분간 깊이 있는 고민을 했다. 깊이 있게 살펴봐야 할 또 다른 주제를 검토하기에 앞서 나머지 주제에 대해서는 약 5분씩만 시간을 배정했다. 이미 토론할 데이터에 익숙해져있고 제안된 실행 계획 및 의미에 대해 이야기할 준비가 된 회의 참가자들은 발표된 아이디어에 대해 건설적인 토론을 진행했다. CEO는 여러 질문을 하면서 회의가 제 시간 안에 끝나고 주요 이슈에 대해 집중할 수 있도록 유도했다. 전략 담당자는 합의된 실행 계획과 책임을 맡도록 지정된 간부에 대해 기록했다.
 
다른 매우 훌륭한 전략 리뷰와 마찬가지로 HSBC의 회의는 전략이 제대로 실행되고 있는지, 실행 과정 중 어디에서 문제가 일어나고 있는지, 문제를 해결하기 위해 어떤 조치가 취해져야 하는지, 목표 달성을 위해 누가 책임져야 할지에 대해 집중하고 있었다. 이런 회의에서는 전략을 주어진 것으로 여긴다. 참석자들은 아주 특별한 상황이 아니면 전략 자체에 대해 질문하거나 변화를 모색하지는 않는다. 전략의 변화를 모색하는 것은 다음 마지막 5단계에서 하는 일이다.
 
Stage5 전략 점검 및 개조
관리자들은 때때로 전략의 ‘기본 가정(assumption)’에 결함이 생겼거나 시대에 뒤떨어졌음을 발견할 것이다. 이런 일이 생기면 관리자들은 엄격하게 전략을 재점검하고 개조해야 한다. 또 관리자들은 전략의 점진적인 개선이면 족한지, 아니면 전혀 새로운 변환(transformation)이 필요한지도 판단해야 한다. 이 프로세스는 경영 순환 시스템의 마지막 단계다. 통상 1단계의 외부 전략 개발 단계에서 이런 일이 벌어지는데 새로운 전략적 기회를 발견하거나 중요한 파괴적 혁신을 경험한 회사라면 1년 중 아무 때라도 이런 일을 경험할 수 있다. 전략을 점검하고 개조하는 절차에는 △현재 경제 상황과 기존 제품 및 고객 분석 △전략과 성과 측정치의 상관관계에 대한 통계적 분석 △이전 전략 개발 회의 이후로 새롭게 나타난 새 전략적 옵션 등에 대한 정보가 필요하다.
 
비용 및 수익성 보고서
기업들이 전략을 점검할 때에는 각 제품과 고객, 시장, 유통채널, 지역별 손익을 보여주는 ‘활동 기반 원가 보고서’를 점검해서 현재 경제 상황과 기존 전략을 이해해야 한다. 경영자들은 그리고 나서 기존 전략이 성공했는지 실패했는지, 수익을 내는 사업영역의 규모와 범위를 확장할 수 있는지, 손실을 내는 사업부문을 구조조정 할 수 있는지 고려해야 한다.
 
전반적으로 이익을 내고 있던 미국 뉴욕의 한 대형 은행 사례를 들어보자. ‘통합 수익성 측정 시스템’상의 정보에 따르면 2만5000달러 이상 잔고를 가진 모든 고객들의 수익성이 매우 높은 것으로 나타나자 이 은행은 고객 유지를 위한 캠페인을 시작했다. 그러나 캠페인 도중에 은행은 모든 계좌의 수익성과 비용을 계산하기 위해 더 자세한 ABC 분석을 실시했다. 이 은행은 고객 유지 캠페인의 대상이 된 가구의 35%는 수익을 내지 못했으며 누적 손실이 200만 달러 이상임을 알게 됐다. 잔고 100만 달러대까지 수익성 없는 고객들을 찾을 수 있었다. 관리자들은 이처럼 거액 예금자가 비수익 고객이라는 점을 이해하지 못했다. 더 깊이 있는 분석을 해보니 비수익 고객은 가장 비싼 서비스 채널인 지점에서 매우 많은 거래를 하고 있었고 이익 폭이 낮은 예금 계좌를 보유하고 있었다. 다행스럽게도 은행은 고객 유지 캠페인을 지나치게 오래 하기 전에 이 오류를 발견했다.
 
그러나 수익을 내지 못한다고 해서 고객이나 제품을 포기해서는 안 된다. 우리 경험상 기업들은 비수익 제품 혹은 고객들로 인한 손실을 줄이거나 없애기 위해 프로세스 개선, 가격 재조정, 관계 재설정 등 다양한 방법을 찾아내고 있다.

    
통계적 분석
다수의 사업부를 갖고 있는 기업들은 전략과 성과와의 상관관계를 측정하기 위해 통계적 분석을 이용할 수 있다. 이런 분석은 재무적 성과, 고객 충성도, 정보기술 지원 시스템, 종업원의 스킬 등과 관련한 다양한 투자들의 연관 관계를 계량화하고 그 타당성도 입증할 수 있다. 그러나 종종 이런 분석을 하다 보면 관계가 있을 것이란 가정과 달리 관계가 없는 것으로 나타나기도 한다. 이런 일이 생기면 경영진은 기존 전략의 일부에 의문을 제기하거나 때로는 아예 거부해야 한다. 전략의 성과를 전략 지도와 균형성과표 같은 툴로 꾸준히 측정해온 회사들은 전략의 타당성을 측정하기 위해 필요한 데이터에 항상 접근할 수 있다.
 
미국 뉴잉글랜드 최대 편의점 체인인 ‘스토어24(현재 Tedeschi Food Shops가 소유)’는 1998년 ‘지루함 금지(Ban Bore-dom)’라는 새로운 고객 만족 전략을 실행했다. 스토어24의 CEO는 다양한 테마와 판촉활동 등으로 즐거운 쇼핑 환경을 조성하면 경쟁자와 차별화시킬 수 있을 것이라고 믿었다. 이 회사는 새 전략 실행을 돕기 위해 전략 지도와 균형성과표를 만들었다. 그러나 2년 후 스토어24 경영진은 이 전략이 효과를 보지 못했다는 것을 깨달았다. 개인 고객과 포커스 그룹으로부터의 반응을 보고 경영진은 이 전략을 포기했고 빠르고 효율적인 서비스를 제공하는 형태의 다른 전략으로 교체했다.
 
하버드경영대 교수팀은 스토어24의 85개 지점 분기 데이터에 접근해서 이 회사 경영진이 ‘지루함 금지’ 전략의 문제점을 더 일찍 인식할 수 있었는지 알아보기 위해 통계 분석을 실시했다. 전략 실행 첫 해 데이터를 살펴본 결과, 연구팀은 ‘지루함 금지’ 전략을 더 잘 실행할수록 지점 성과가 더 나빠진다는 사실을 알아낼 수 있었다. 이는 전략이 의도한 바와 완전히 반대 결과였다. 이 데이터는 또 지점별 이익의 차이가 이 전략에 의해 설명되지 않고 오히려 매장 운영자의 기술, 거주민 수, 지역 경쟁에 의해 더 잘 설명된다는 사실을 밝혀냈다. 이런 단순한 상관관계를 통해 스토어24 경영진은 새 전략이 성과를 내지 못한다는 사실을 실제 캠페인을 포기했던 시기보다 1년 앞서 발견할 수 있었다. 또 모든 가게에서 종업원 이직률이 평균 200%에 달하는 상황에서 거의 불가능했던 직원들의 숙련도 향상이란 목표를 달성해야 전략이 성공했을 것이란 점도 경영진은 파악할 수 있었을 것이다.
 
새로 부상하는 전략
기존 전략의 성과를 검증하는 것 이상을 논의하는 외부에서의 전략 회의는 경영진에게 직원들이 건의했을 가능성이 있는 새로운 전략 제안을 검토할 수 있는 좋은 기회를 제공한다. 헨리 민츠버그와 게리 하멜은 대부분 혁신적 전략은 조직 내부에서 나온다는 것을 토대로 ‘탑다운 방식(위에서 아래로 명령하는 형태)’의 전략 실행에 반대 의견을 폈다. 모든 전략이 추진할 만한 가치가 있는 것은 아니겠지만 만약 몇 가지가 유망하다고 판단되면 경영진은 어떤 것을 선택할지 결정해야 한다.
 
만약 내부 데이터와 경쟁 환경, 새로운 전략 아이디어를 토대로 경영진이 기존 전략을 수정하기로 결정하면 조직의 전략 지도와 균형성과표도 조정돼야 한다. 이로 인해 다른 싸이클이 시작될 것이다.
 
경영진은 언제나 단기 운영과 장기 전략적 우선순위 간 적절한 균형을 찾는 데 어려움을 겪어왔다. 그러나 경영자는 균형 잡힌 행동을 해야 한다. 또 경영자는 계속 균형적 행동을 위한 결정을 해야만 하는 근본적인 긴장 상황에 처할 수밖에 없다. 포천 20대 기업의 한 고위 전략 기획자는 “당신이 세계에서 가장 좋은 프로세스를 갖출 수는 있지만 지배구조 문제 때문에 목표 달성을 위한 방향 제시와 전환이 이뤄지지 않는다면 성공은 오직 행운에 의존할 수밖에 없게 된다”고 말했다. 또 어떤 기업은 세계에서 가장 좋은 전략을 가질 수도 있다. 그러나 경영자가 이 전략을 운영과 관련한 계획으로 전환하지 못하고, 계획을 실행하지 못하고 성과 목표에 달성하지 못한다면 아무런 목표도 달성할 수 없다.
 
우리가 이 글을 통해 내놓은 제안을 주의 깊게 따라하는 경영자는 △명확한 전략적 목표를 설정하고 △이 목표와 일관된 자원을 배분하며 △구체적인 행동의 우선순위를 설정하고 △이런 결정의 운영 및 전략적 영향을 빨리 파악하게 되고 △필요할 경우 전략적 목표를 새롭게 보완하는데 도움을 주는 완벽한 경영 시스템을 갖추게 될 것이다. 자급 순환 시스템은 경영진들이 전략과 운영 관련 문제를 잘 관리하고 전략과 운영 사이의 긴장관계를 조화롭게 해결하도록 도와줄 것이다.
 

 
 로버트 캐플란(Robert S. Kaplan) 하버드대 교수와 컨설턴트인 데이비드 노튼(David P. Norton) 박사(팔리디움그룹 창업자)는 1992년 공동으로 균형성과표(BSC)를 만들었다. BSC는 현재 포천 1000대 기업의 절반 이상이 사용하는 범용 성과 평가 지표다. 두 사람이 함께 저술한 ‘BSC’(1996년), ‘전략집중형 조직’(1999년) 등은 대표적인 경영학 베스트셀러가 됐다.
동아비즈니스리뷰 298호 Future Mobility 2020년 6월 Issue 1 목차보기