컴퍼니빌더와 ‘의무 투자’ 조건으로 협업
창업팀에 최대 지분 줘 자율성·동기부여
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포스코홀딩스는 내부에 축적된 R&D 자산을 사업화해 신사업 동력을 만들고자 ‘기획 창업’에 나섰다. 철저히 스타트업 방식으로 설계해 시장에서 빠르게 성장하는 것을 목표로 세 가지 전략을 세웠다. 먼저 스타트업 핏(Fit)을 고려한 기술을 선정했다. 연구개발에 들어간 비용보다는 후속 투자를 받고 성장할 수 있는 규모와 기술을 갖췄는지를 평가했다. 두 번째 전략은 외부 컴퍼니빌더와 의무 투자를 조건으로 협업해 스케일업 속도를 높인 것이다. 컴퍼니빌더가 초기 제품 및 시장 검증, 팀 빌딩 과정을 창업팀과 함께하며 기술창업팀에 부족한 역량을 채우는 방식이다. 마지막은 최대 지분을 창업팀에 부여하는 지분 구조 설계다. 초기 지분을 포스코홀딩스 약 20%, 컴퍼니빌더 10%로 세팅해 후속 투자 단절을 방지하고 창업팀이 오너십을 가지고 질주할 수 있는 동력을 제공한다.
기업의 연구개발(R&D) 자산은 신사업의 기회인 동시에 난제다. 실제 사업으로 연결하면 신규 사업 진출의 발판을 만들 수 있지만 사업화 과정은 결코 쉽지 않다. 많은 기업이 ‘혁신’을 찾아 밖으로 눈을 돌리는 이유이기도 하다. 그동안 기업들은 외부 기술과 아이디어를 안으로 빨아들이는 인바운드(Outside-In) 혁신에는 익숙했지만 내부의 미활용 기술을 밖으로 내보내 새로운 상업화 기회를 만드는 아웃바운드(Inside-Out) 혁신에는 어려움을 겪어왔다. 핵심 기술 유출에 대한 우려, 매각·라이선싱 과정에서의 공정한 가치 산정 문제, 분사(Spin-off) 유도를 위한 인센티브 설계 등 시작하기도 전부터 넘어야 할 산이 많았기 때문이다. 뒤집어 보면 인바운드가 어느 기업이나 하는 기본기가 된 지금 차별화의 여지는 오히려 남들이 어려워하는 아웃바운드에 있다.
포스코홀딩스의 사정도 비슷했다. 포스텍과 가속기연구원의 기초 연구 성과를 포항산업과학연구원(RIST)과 포스코기술연구원이 실용화로 잇고, 이를 포스코그룹 차원에서 사업화하는 산학연 구조를 통해 매년 유수의 기술이 탄생하고 있지만 시장에서 빛을 보지 못하는 것이 더 많았다. 적게는 수십억 원에서 많게는 수천억 원대에 달하는 막대한 연구비가 투입됐어도 그룹의 현재 주력 사업 전략과 궤를 달리한다는 이유로 우선순위에서 밀렸다. 막대한 가치를 지닌 R&D 자산이 연구소의 서랍 속에 잠들게 된 것이다.
‘기획 창업(Corporate Venturing)’은 이 한계를 정면으로 돌파하기 위해 포스코홀딩스가 꺼낸 승부수다. 기술을 단순히 매각하거나 방치하는 대신 시장의 미해결 수요(Unmet needs)를 먼저 정의하고 그에 맞는 원석을 매칭해 외부 자원을 통해 성장하는 방식을 고안했다. 즉 대기업의 R&D 자산과 인프라에다 외부 시장 전문가인 컴퍼니빌더의 노하우와 자원을 결합해 기술이 시장에서 자생할 수 있도록 성장 구조를 직접 설계한 것이다.
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