본사 vs. 대리점은 가족처럼 끈끈? 통제냐 경영이냐 그것이 문제로다

Article at a Glance - 마케팅

 흔히 ‘성공하는 영업 전략’이 무엇이냐고 물으면 대부분 ‘관계형성’이라고 답한다. 개별적 ‘영업사원’의 입장에서 물론 고객과의 끈끈한 관계는 핵심적인 성공 요소다. 그러나 급변하는 환경 속에서 본사와 가맹점(대리점)의 통합 전략을 고민하는 기업들에 ‘본사와 대리점 간의 관계 맺기’에 대한 집착은 오히려 경쟁력을 떨어뜨릴 수 있다. 중요한 건 본사와 대리점 사이에 필연적으로 나타나는 ‘관점 차’ ‘시각 차’, 혹은 ‘입장 차’를 극복하고 공통의 전략을 실행하는 것이다.

성공적인 경영이란 무엇일까? 밤새 토론해도 끝나지 않을 주제지만 아주 간단하게 설명할 수도 있다. 바로 ‘투입보다 산출이 많은 것’이다. 이는 영업에서도 예외가 아니다. 소비재를 제조해 판매하는 기업들은 다양한 판매채널을 운영한다. 그 중에서도 중요한 채널이 대리점 또는 가맹점이다. 그런데 본사 영업본부와 대리점(또는 가맹점) 간 추구하는 목적이 다른 경우가 많다. 목적이 다르면 상호 거래 과정에서 여러 문제가 나타나고 영업비용이 상승한다. 본고에서는 개별 영업사원의 ‘전술’이 아닌 소비재 업의 경우를 예로 들어서 본사-가맹점(대리점)의 시각 차이를 고려한 성공적 영업전략에 대해 알아보고자 한다.

“All Pain No Gain”

거래 당사자 간의 시각 차가 만드는 비극

본사와 대리점(가맹점)은 근본적으로 다른 이해관계를 갖고 있다. 대리점주의 이익은 대리점 판매액에서 대리점의 매출원가를 뺀 것이다. 대리점주는 이익 증대를 위해 판매량을 높이거나 매출원가를 낮춰야 한다. 매출원가를 낮추려면 본사로부터 제품을 낮은 가격으로 공급받거나 장려금 같은 각종 영업비용의 지원을 받아야 한다. 판매액을 높이는 부분에서는 본사와 대리점이 같은 이해관계를 갖고 있지만 매출원가와 관련해서는 전혀 다른 시각을 가질 수밖에 없다.

경기가 좋거나 업황 자체가 좋을 때에는 이런 문제가 쉽게 불거지지 않지만 불황이 되거나 업계 상황이 변화하면 시각 차이는 표면화될 수 있다. 예를 들어보자. 방문판매 사업의 경우 일반적으로 판매원을 모집함으로써 매출을 올리게 된다. ‘증원’은 매출 증가로 연결될 수 있는 효율적인 투자다. 그런데 불경기에는 판매원을 새로 뽑기 쉽지 않다. 따라서 기존 판매원이 올리는 매출을 중심으로 성장할 수밖에 없다. 그러나 불경기에는 기존 판매원도 고전할 수 밖에 없다. 이 때문에 판매원을 관리하는 대리점 장은 매출 목표를 달성하기 위해 무리한 판촉 활동을 진행하는 사례가 많다. 무리한 판촉은 완전판매1 1완전판매라 함은 실제 수요고객에게 판매가 되고 수금까지 완료된 상태를 말한다. 닫기 가 되지 못한 상태에서 매출 목표를 달성하기 위해 밀어내기를 하는 형태로 진행된다. 무리한 판매는 대리점, 판매원 중 어딘가에 미판매 재고로 쌓이게 된다. 미판매 재고가 많은 상황에서는 영업이 침체 현상을 보이게 된다. 영업본부는 ‘조용한(침체된) 상황’에서는 활력이 떨어진다고 판단하기 때문에 판매원의 붐 업을 위해 또다시 판촉행사나 이벤트를 하게 된다. 다른 한편으로 판매원의 이탈을 막기 위해 고정급 제안을 하거나 권한을 더 부여하기도 하는데 이 과정에서 비용은 늘어나고 성과는 향상되지 않는 악순환이 생겨나기도 한다. ‘All Pain No Gain(모두를 고통스럽게 했지만 아무것도 얻는 것은 없었다)’이라는 말은 바로 이런 상황을 설명하는 적절한 문구다.

영업본부는 대리점 영업활성화를 위해 자신이 투자하고 있는 총비용 관점에서 영업 지원비를 계산한다. 즉, ‘총비용(Total Expenditure) 관점’에서 “본부가 전체적으로 영업의 활성화를 위해 얼마를 쓰고 있다(공급가+장려금+광고 홍보비+마케팅 비용+교육+컨설팅 지원 등)”는 주장을 한다.

반면 대리점은 ‘총원가(Total Cost) 관점’을 갖고 있다. 영업본부가 판매 활성화에 사용하는 비용은 대리점 입장에서는 인식도 안 될뿐더러 관심을 갖기가 쉽지 않다. 결국, 대리점 입장에서는 오로지 ‘본부가 제공하는 공급가격의 수준’(매입가+장려금+완제품 수준에서 제공되는 현실적인 마케팅 비용 등)에 초점을 두게 된다. 실제로 영업에 투입되고 소득과 직결되는 것들만을 기반으로 마진을 계산하게 된다는 것이다. 이 같은 ‘시각 차’는 본사와 대리점이 각자의 역할과 기여해야 할 바가 무엇인지 정리와 공유가 안 돼 있을 경우 발생하게 된다. 또 왜곡된 영업비용의 집행이 관행처럼 이뤄졌을 때에도 이런 시각 차가 두드러진다. 즉, 백 마진(Back Margin)2 2매출에 따라 성과급 개념으로 주는 리베이트 또는 영업정책을 현장에서 실행할 때에 정상가격으로 공급할 수 없는 경우, 출고 후에 보장하는 ‘정책 내·외적 보상’을 말함. 닫기 이 대리점의 이익이라는 인식이 암묵적으로 대리점과 본사 사이에 퍼져 있을 경우에 주로 발생하는 현상이다.

‘대리점이나 가맹점 채널 관리를 어떠한 관점으로 하는가’에 대한 시각의 차이도 무시할 수 없는 부분이다. 영업본부는 대리점을 ‘자신이 통제 가능한 채널’로 인식한다. 따라서 대리점 혹은 가맹점 관리를 위해 관리 시스템(Management System)을 정교하게 구축하기 위해 노력한다. 반면 대리점이나 가맹점들은 “본사는 (최대한 싸게) 제품을 넘기면 그만이다. 나머지는 내 사업이니 내가 알아서 한다”라는 입장이다.

‘고객 정보 공유’와 관련해서도 시각 차는 발생한다. 보통 영업본부는 대리점(가맹점)을 상대하고 대리점(가맹점)은 고객을 상대하게 된다. 이 과정에서 영업본부는 영업정책을 개발하고 마케팅 활동을 하기 위해 대리점이 상대하는 고객에 대한 정보를 갖고 싶어 한다. 그러나 대리점(가맹점)은 고객정보를 제공하면 본사 영업본부와의 협상력이 약해지고 자신의 존재 기반이 없어질 수 있다고 우려한다. 영업본부 관리자는 별도의 계약과 합의서를 통해 대리점이나 가맹점이 고객정보를 입력하도록 하는 제도적인 장치를 시도한다. 영업정책 입안자는 고객정보를 본사와 공유하는 것이 궁극적으로 충성고객을 만들어 대리점 판매에 도움이 된다는 점을 설득하려 하지만 이 역시 만만치 않은 작업이다.