골리앗이 같은 제품으로 공격한다고? 민첩성이 있다면 시장 파이 키울 절호의 기회

편집자주

‘DBR·Accenture Intelligent Interactive’는 독자들이 경영 일선에서 궁금해 하는 사항에 대해 현장 경험이 풍부한 액센츄어 컨설턴트들이 지상으로 컨설팅을 해주는 새 코너입니다. DBR 사이트인 dongabiz.com을 통해서도 질문을 받고 있으니 독자 여러분의 많은 참여 바랍니다.

 

Q 배경

A 식품회사가 생활 속에서 발견한 좋은 아이디어로 세상에 없던 신상품(New Category Product)을 업계 최초로 출시했다. 이 상품은 처음에는 시장에서 큰 반응이 없다가 약 2년 만에 판매량이 급증했는데 상황을 주시하고 있던 경쟁사가 미투(Me too)제품을 출시하면서 시장에 들어왔다. 경쟁사는 A 식품회사보다 규모가 큰, 업계 1위 대기업이며 마케팅 인력과 예산도 풍부하고 유통능력도 훨씬 강하다. 경쟁사가 유통 현장에서 대규모 프로모션과 가격 할인으로 물량 공세를 퍼붓다 보니 고객들은 경쟁사 제품을 선택하기 시작했고 시장점유율도 경쟁사에 점점 빼앗기고 있는 상황이다. 이럴 때 A식품회사의 마케팅 담당자는 어떤 대응 전략을 펼쳐야 할까?

 

A 진단

파이를 키울 수 있는 기회로 삼아라.

대기업의 시장 진입은 최근 부정적인 이미지로 비춰지는 경우가 많았다. 특히 시장에 진출한 대기업과 직접 경쟁을 해야 하는 영세 혹은 중소기업들에게 이는 부정적인 여론을 넘어 생존을 위협하는 사안으로 받아들여진다. A사가 처한 상황도 이와 다를 바가 없다. 그러나 대기업의 시장 진입이 항상 부정적인 것은 아니다. 마이클 포터는 시장 진입자를 ‘좋은 경쟁자’와 ‘나쁜 경쟁자’로 구분한다. 좋은 경쟁자는 경쟁을 통해 전체 시장의 파이를 키워주는 역할을 하는 반면 나쁜 경쟁자는 제로섬 게임을 통해 시장을 빼앗아 간다. 이러한 경쟁자의 성격을 결정하는 가장 중요한 요소는 시장이 현재 어떤 단계에 있는가이다. 시장 단계가 성숙/포화에 이르렀다면 새로운 경쟁자의 등장은 시장의 일부 잠식을 초래할 수밖에 없지만 시장의 단계가 초기/성장 단계라면 역량 있는 경쟁자의 등장은 시장의 전체 파이를 키울 수 있는 좋은 기회가 될 것이다.

 

이러한 예는 주위에서 쉽게 찾아 볼 수 있다. 제주 항공이 처음 저가항공으로 니치(Niche) 시장을 확보할 즈음 대한항공은 진에어를 통해, 아시아나는 에어 부산을 통해 저가항공 시장에 진입했다. 이러한 진입이 제주항공의 시장 기회를 박탈했을까? 실제로 대형 항공사의 참여는 저가항공 서비스 자체에 대한 신뢰성 제고를 유발하고 그 결과적으로 이용객 증가의 효과를 초래했다. 2008년 저가항공의 국내선 점유율은 9.7%에 불과했으나 2011년 현재 점유율은 약 41%에 달한다. 최근 급격하게 팽창했던 기능성 음료 중 숙취 해소제의 경우에서도 좋은 경쟁자의 진입에 따른 긍정적 효과를 찾을 수 있다. CJ제일제당의 ‘컨디션’, 그래미의 ‘여명 808’, 동아제약의 ‘모닝케어’ 사이의 마케팅 경쟁은 서로 경쟁자의 시장점유율을 뺏어오기보다는 생소한 제품을 대중화시키고 전체 수요를 증가시키는 방향으로 작용했다. 그 결과 이 시장은 1990년 중반 이후 매년 15∼20%씩 성장해 2011년 약 1400억 원 규모의 시장으로 발전했다. A사는 현재의 상황을 어떻게 받아들여야 할 것인가? 업계 1위 대기업의 진출을 부도덕한 ‘골리앗’의 욕심이라고만 바라보기보다는 업계 최초로 출시한 신상품(New Category Product)을 대중화하고 전체 시장을 키울 수 있는 기회로 바라볼 수 있는 배짱과 안목이 필요하다.

 

자기 몸에 맞는 추종자(Follower) 전략을 수립하라.

그러나 이러한 긍정적 상황 인식이 눈앞에 닥친 치열한 경쟁을 해결해 주는 것은 아니다. 좋은 경쟁자 유입에 따른 효과를 A사가 누리기 위해서는 긍정적인 시각과 더불어 정확하게 상황을 인지할 수 있는 냉정한 현실 인식이 필요하다. A사가 해당 제품을 먼저 출시하기는 했지만 보다 강력한 브랜드 파워와 풍부한 자원을 보유한 대기업이 미투(Me too)제품을 출시했다면 A사는 경쟁의 측면에서 선도자(Leader)보다는 추종자(Follower)로서 취해야 할 전략 방향을 고려하는 것이 현실적일 수 있다. 미투 제품을 내놓은 경쟁 대기업의 제품이 A사와 동일한 경험을 고객에게 준다고 가정한다면 사업의 법칙(Rule)을 만들어 갈 수 있는 것은 A사이기보다는 경쟁 대기업이 될 가능성이 높기 때문이다. 경쟁 상황에서 추종자가 선택할 수 있는 전략 방향은 추종자가 지향하는 궁극적인 목표와 기존 사업의 법칙에 대응하는 방식에 따라 4가지로 구분이 가능하다. 어떠한 선택이 있고 그것이 의미하는 것이 무엇인지

<그림1>를 참조하자.