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‘구색’으로 전락한 충성도 프로그램 확 바꿔라

이장혁 | 50호 (2010년 2월 Issue 1)


Article at a Glance
타깃 독자: 기업의 마케팅 및 고객 관리 담당자
주제: 성공적인 고객 충성도 프로그램 설계 방안
솔루션: 성공적인 충성도 프로그램은 △고객에게 제공하는 가치가 경쟁 상품에 비해 매우 크고 △고객이 충성도 프로그램의 가치를 간단하게 계산할 수 있으며 △차별화된 가치를 지속적으로 제공할 수 있는 비용 구조를 갖추고 있다. 충성도 프로그램의 효과를 극대화하기 위해서는 우선 그 목적과 목표 고객군, 판단 지표를 명확히 해야 한다. 또 상대적으로 회사가 부담하는 비용을 최소화시킬 수 있도록 프로그램을 구성해야 한다. 소비자가 느끼는 주관적 혜택을 감소시키는 ‘소멸성 혜택’은 피하는 게 좋다.

각종 멤버십 카드, 포인트 적립 제도 등 ‘충성도 프로그램(loyalty program)’이 백화점, 주유소, 항공사와 같은 서비스 회사뿐만 아니라 자동차, 가전 제품 등 제조 회사로까지 확산되고 있다. 충성도 프로그램의 홍수라고 할 만하다. 한 회사 내에서도 다양한 충성도 프로그램이 운영되다 보니, 담당 직원조차 개별 프로그램의 종류와 혜택의 차이를 잘 설명하지 못할 정도다. 이러다 보니 충성도 프로그램 사이의 차별성은 점차 희석되고 있다.
 

더 큰 문제는 충성도 프로그램에 대한 소비자의 인식과 활용 실태다. 소비자는 여러 개의 멤버십 카드를 꽂고 다니며 그때 그때 필요한 용도에 맞는 카드를 사용한다. 충성도 프로그램은 고객의 충성도를 높여 재구매와 교차 구매를 촉진시키는 본연의 기능을 상실하고, 그저 당연한 ‘구색’의 일부로 전락하고 있다.
 
만일 △충성도 프로그램의 회원 고객과 비 회원 고객 간 유지율 및 지갑 점유율(share of wallet) 차이가 미미한 수준이거나 △다른 목적으로 만들어진 충성도 프로그램에 가입한 회원들의 구매 내역에 차이가 거의 없거나 △혜택이나 포인트를 다 사용하지 않고 소멸시키는 고객이 늘어나거나 △제공하는 혜택 때문에 비용 부담이 계속 커져 혜택 축소를 고려 중이라면, 지금 운영하고 있는 충성도 프로그램을 철저히 점검하고 새로 설계해야 한다.
 
성공적인 충성도 프로그램은 무엇이 다를까?
자동차 구매 시 최고 3500달러의 할인 혜택을 주는 GM카드는 1992년 발매 후 2년 만에 870만 명의 고객을 확보해 미국 신용카드 시장의 신기원을 이뤄내고, GM의 충성 고객 기반을 공고히 하는 데 기여했다. 프랑스의 파리 디즈니랜드(Disneyland Paris)는 이용객의 놀이 공원 동선 및 구매 행태를 분석해, 매년 새로운 프로그램과 부가 서비스를 추가했다. 그 결과 2009년 방문객당 44유로(62.5달러)의 매출을 올려 미국의 식스 플래그스(Six Flags)의 36.7달러, 체다 페어(Cedar Fair)의 39.5달러를 훨씬 능가했다. 카지노가 주업인 해러스 엔터테인먼트(Harrah’s Entertainment)는 토탈 리워즈 카드(Total Rewards Card)라는 충성도 프로그램을 운영해 경쟁사 대비 10% 이상 높은 고객당 매출을 올렸다. 철저한 고객별 이익 기여도 분석과 고객 만족도 분석의 결과였다. 해러스 엔터테인먼트는 이제 6개국에서 62개의 카지노를 운영하며 연 매출 91억 달러를 올리는 복합 위락 서비스 회사로 성장했다.
 
위에 언급한 성공적인 충성도 프로그램에는 세 가지 특징이 있다. 첫째, 고객에게 제공하는 가치가 다른 경쟁 상품을 고려하지 않을 정도로 크다. 둘째, 고객이 충성도 프로그램의 가치를 간단하게 계산할 수 있다. 셋째, 차별화된 가치를 지속적으로 제공할 수 있는 비용 구조를 갖추고 있다.
 
GM카드의 회원은 7년간 적립하면 총 3500달러(연 500달러)의 1 할인을 받을 수 있다. 이 할인 금액은 소비자가 자동차 판매원과 협상을 마친 후 제시받은 최종 가격에서 추가로 할인을 받는 금액이다. 즉 구매하려 하는 차의 최종 가격이 2만 달러라면 약 17%의 할인을 추가로 받게 돼 충성도 프로그램의 가치가 쉽게 와닿는다. 반면 현재 국내 자동차 할인 카드들은 적립 후 할인 방식이라기보다는, 차량 구매 시 판매자의 권유에 따라 카드에 가입하고 선 할인을 받는 방식이다. 이 경우 이미 판매자가 고객의 할인 금액을 알고 있기 때문에 이를 염두에 두고 가격 협상을 하게 된다. 때문에 고객 입장에서 최대한 할인을 받기 힘든 구조다. GM은 당시 무명이었던 하우스홀드 뱅크(Household Bank)와 협력해 신용카드를 발급함으로써 보다 유리한 조건으로 카드 수수료를 배분할 수 있었다. 따라서 할인 비용 중 많은 부분을 수수료 수입으로 충당할 수 있었고, 더 많은 혜택을 지속적으로 고객에게 제공할 수 있었다.
 
파리 디즈니랜드는 성인 1회 입장료가 40유로인 반면 파리 근교 거주자를 대상으로 하는 연간 회원권 2 가격은 89유로로 연 3회 이상 방문한다면 연간 회원권을 구매하는 것이 훨씬 낫다는 점을 쉽게 알 수 있다. 물론 연간 회원권 없이도 자주 찾아오는 단골 고객을 생각하면 회사 입장에서는 일정 부분의 매출 감소를 감수해야 한다. 그러나 이런 충성도 프로그램을 통해 고객의 지갑 점유율(share of wallet)을 높일 수 있었고, 식당과 기념품 구매 등으로 부가 매출을 올렸기 때문에 매출 감소분을 상쇄하고도 남았다.
 
해러스 엔터테인먼트는 토탈 리워즈 카드라는 고객 특성에 맞는 충성도 프로그램을 운영해 전체적인 객단가를 향상시켰다. 근거리에 거주하고 자주 객장에 오는 고객에게는 무료 사용권(Free Chip)을 지급하고, 원거리에서 방문하는 고객에게는 무료 호텔 숙박 및 식사 혜택을 제공했다. 방문 형태에 따른 차별화된 혜택도 제공했다. 처음 방문 고객을 대상으로 하는 뉴비즈니스(New Business) 프로그램, 방문 빈도 증대를 위한 프리퀀시 업(Frequency Up) 프로그램, 사용 금액 증가를 위한 버짓 업사이드(Budget Upside) 프로그램 등 맞춤형 충성도 프로그램을 운영하는 과학적인 방법으로 수입을 극대화했다. 특히 무료 사용권에 대한 고객의 선호도가 높은 것을 파악하고 고객의 카드 사용 금액과 무료 혜택을 연동했다. 이 방법을 통해 해러스 엔터테인먼트는 회사의 추가 비용 부담 없이도 고객에게 더 큰 혜택을 제공할 수 있게 됐고, 충성도 프로그램을 지속적으로 운영할 수 있는 기반을 마련했다.
 
충성도 프로그램의 목적부터 차별화해야
그렇다면 모든 회사가 같은 목적으로 충성도 프로그램을 운영해야 할까? 충성도 프로그램은 고객의 ‘거래 형태’와 ‘브랜드와의 관계’에 따라 그 목적이 달라져야 한다. 여기서 거래 형태는 ‘단속적 거래’와 ‘연속적 거래’로 나뉜다. 단속적 거래는 고객이 매장을 방문할 때 상품 구매가 단속적으로 발생하는 형태로, 백화점, 놀이동산, 식당, 항공 등 상당수의 서비스 산업이 이런 거래 형태를 띠고 있다. 연속적 거래는 별도의 매장 방문 없이 상품을 사용하고 적당한 기간에 모아서 사용한 금액을 결제하는 형태로, 유무선 전화, 인터넷, 전기, 가스 등 네트워크 기반 서비스와 은행, 보험, 신용카드 등의 금융 서비스가 이 거래 형태를 띠고 있다. 다른 한 축을 구성하는 브랜드와의 관계는 소비자 입장에서 특정 기간 동안 해당 상품 범주에서 하나의 브랜드만을 사용해도 충분한 ‘단수 브랜드 관계(single brand relationship)’와 그렇지 않고 여러 브랜드를 쉽게 번갈아 가며 사용할 수 있는 ‘복수 브랜드 관계(multi brand relationship)’로 나눌 수 있다. 거래 형태와 브랜드 관계라는 두 축을 놓고 분류하면, 전체 산업을 단수 구매형, 단수 계약형, 복수 구매형, 복수 계약형 네 가지 형태로 나눌 수 있다.(그림1)

 
직관적으로 이해할 수 있겠지만 회사 입장에서 가장 이익을 많이 낼 수 있는 형태는 ‘단수계약형’이다. 이 형태의 회사는 고객과 직접적인 관계를 맺고 있어 고객에 대한 다량의 정보를 획득할 수 있다. 또 고객이 공급 회사를 바꿀 경우 전환 비용이 발생하기 때문에 유지율도 상대적으로 높은 편이다. 반면 대다수의 회사가 속한 ‘복수 구매형’의 경우 고객에 대한 정보도 얻기 힘들고 여러 경쟁사와 고객의 지갑 점유율을 놓고 경쟁을 해야 하기 때문에 높은 이익율을 내기가 구조적으로 어렵다.
 
앞에서 살펴본 파리 디즈니랜드와 해러스 엔터테인먼트는 복수 구매형 산업에 속해 있지만 효과적인 충성도 프로그램을 통해 고객 정보를 확보하고 이용 행태를 분석해 경쟁사 대비 우위를 확보한 경우다. 즉 사업의 구조적 변경 없이도 실질적으로 계약형에 가까운 사업 운영을 함으로서 더 높은 이익율을 구현할 수 있었다.
 
여러 경쟁사와 고객의 지갑 점유율을 놓고 경쟁을 해야 하는 복수 계약형 회사라면 충성도 프로그램을 통해 고객과의 관계를 독점하는 데 그 목적을 둬야 한다. 2008년 신한카드 광고를 보면 용도에 따른 여러 카드를 제공해 한 고객이 여러 장의 신한카드를 사용하게 유도함으로써 고객의 지갑 점유율을 높이는 데 초점이 맞춰져 있음을 알 수 있다.
 
충성도 프로그램의 성과는 고객 생애 가치로 평가해야
단기 매출과 단기 이익만으로는 충성도 프로그램의 성과를 제대로 평가할 수 없다. 충성도 프로그램의 효과는 장기간에 걸쳐 나타난다. 따라서 단기간에 발생하는 매출과 비용만으로는 충성도 프로그램의 투자 효과 분석(return on investment analysis)을 할 수 없다. 충성도 프로그램의 성과를 분석하기 위해서는 고객당 발생할 것으로 예상되는 수입과 소요될 것으로 예상되는 비용을 기준 시점의 가치로 환산한 ‘고객 생애 가치(customer lifetime value)’를 활용해야 한다.
 
고객 생애 가치 측정에는 기간별 평균 수입, 초기 획득 비용, 기간별 유지 비용, 기간간 유지율, 미래 가치 할인을 위한 할인율이 사용된다. 계약형 산업에서는 거래가 연속적으로 일어남에 따라 고객 생애 가치 측정을 위한 정보 파악이 보다 용이하다. 그러나 구매형 산업은 고객 정보 파악 자체가 어렵기 때문에 고객 생애 가치 측정도 어렵다. 그렇지만 이 산업에 속한 회사도 충성도 프로그램을 운영함으로써 관련 정보를 보다 효과적으로 수집하고 업데이트할 수 있다. 이렇게 확보한 고객 정보를 기반으로 해당 산업별로 적절한 기간을 산정하고 이 기간 동안의 예상 수입과 비용에 따른 고객 생애 가치를 계산할 수 있으며, 결과적으로 모든 마케팅 활동의 효과 분석을 할 수 있게 된다.

 
Q. A사는 새로운 충성도 프로그램 도입을 고민하고 있다. 이 프로그램을 운영하는 데는 매월 2000원의 비용이 추가로 소요되지만, 0.5%포인트의 유지율 증가가 예상된다. 현재 A사의 고객당 월 평균 수입은 1만8000원이고, 유지 비용은 1만 원이다. 고객당 초기 획득 비용으로는 15만 원이 소요됐다. 고객의 현재 월간 유지율은 97%, 월 할인율은 1%라고 할 때, 이 회사는 새로운 충성도 프로그램을 적용해야 할까?

A. 유지율이 개선되기 때문에 도입을 해야 할 것 같은데 소요 비용을 생각하면 선뜻 결정을 못하는 것이 일반적인 경우다. 대부분 이런 상황에서는 책임자의 직관에 의해 적용 여부가 결정된다. 그러나 ‘고객 생애 가치’라는 성과 지표를 활용하면 보다 과학적인 결정을 내릴 수 있다. 고객 생애 가치는 다음과 같은 공식으로 계산할 수 있다.

충성도 프로그램 설계 시 주의해야 할 점
충성도 프로그램 운영에 실패한 회사들을 보면 충성도 프로그램의 목표 고객군(target segment)과 가치 판단의 기준으로 삼을 지표가 명확하지 않은 사례가 많다. 극장이라면 ‘연 6회 관람을 하는 30대 여성 고객’과 같이 목표 고객군과 판단 지표를 명확히 해야 한다.
 

목표 고객군이 명확하지 않으면 실제 존재하지 않는 고객을 대상으로 충성도 프로그램을 설계하는 실수를 범하기 쉽다. 대표적인 사례가 ‘쌍봉의 눈속임(bi-modal illusion)’ 현상이다. 예를 들어 연 관람 회수가 3회인 고객들과 9회인 고객들이 동수로 있을 때, 전체 고객을 하나의 고객군으로 묶어서 본다면 평균 관람 횟수는 6회가 된다. 이렇게 나온 6회의 평균 관람 횟수를 기준으로 가장 간단한 형태의 충성도 프로그램을 설계한다면, 6번 관람 시 1번 무료 관람과 같은 충성도 프로그램이 나오게 된다. 물론 이 프로그램은 1년에 3회만 관람하는 고객에게는 별다른 유인이 되지 못한다. 또 9회 관람객이 느끼는 혜택도 별로 크지 않을 것이고 오히려 회사의 수입만 감소한다. 이와 같은 ‘쌍봉의 눈속임 현상’은 고객 분포를 잘 파악하지 않고 막연하게 그 평균만을 보고 종 모양의 정규 분포를 생각할 때 범하기 쉬운 실수다. 이런 실수를 피하기 위해서는 다른 평균 구매횟수를 가진 여러 세분 고객군이 있다는 가정하에 철저히 고객을 분석하고, 각 세분 고객군의 특성에 맞는 충성도 프로그램을 설계해야 한다.
 
충성도 프로그램이 세분 고객군에 적합하게 설계가 된다 해도 제공하는 혜택이 그리 크지 않다면 그 효과는 급격히 떨어진다. 충성도 프로그램의 혜택을 반으로 줄이면 그 효과도 절반이 될 것이라고 생각하면 안 된다. 이런 상황에서 고객들은 산발적으로 제공되는 충성도 프로그램의 혜택을 누리기 위해 같은 사업 범주 내 여러 회사에서 제공하는 충성도 프로그램에 가입하게 된다. 결론적으로 회사는 비용만 추가로 부담하고 충성도 프로그램이 주는 고객 생애 가치 증대 효과는 누리지 못하게 된다. 결국 고객이 얼마나 크게 느낄 수 있는 혜택을 제공하느냐의 문제에 도달하게 되는데, 고객이 느끼는 혜택은 상대적으로 크지만 회사가 부담하는 비용은 상대적으로 적은 혜택을 중심으로 충성도 프로그램의 혜택을 구성해야 한다. 예를 들어 누적 포인트로 할인을 해주는 경우 고객이 느끼는 혜택이 곧 회사의 비용 부담으로 돌아오기 때문에 회사 입장에서는 가장 최악의 혜택이라 할 수 있다. 반면 공연 관람표, 호텔 투숙권, 항공권, 시식권, 온라인 게임 사용권, 놀이동산 입장권 등과 같이 대규모 선구매를 통해 공급 가격은 낮출 수 있으나 고객이 느끼는 혜택은 큰 내용으로 충성도 프로그램을 구성할 경우 3  훨씬 큰 효과를 볼 뿐만 아니라, 지속적인 운영이 가능해진다.
 
마지막으로 충성도 프로그램 사용에 따른 혜택과 그 비용에 대한 계산이 간편해야 한다. 아무리 좋은 혜택도 소비자가 쉽게 인지하지 못하면 그 효과가 떨어진다. 소비자들은 조그만 불확실성도 실제 확률보다 과다하게 평가하는 경향이 있다. 예를 들어 포인트 소멸이나 월 정량 사용과 같이 기간 제한을 두고 제공되는 혜택의 경우, 실제 미사용 확률은 낮지만 소비자가 느끼는 주관적인 미사용 확률은 높을 수 있다. 때문에 소비자가 전반적으로 느끼는 혜택이 급격히 떨어져 충성도 프로그램의 효과를 감소시키게 된다. 가급적 소멸성 혜택과 정량 사용 등의 제약은 두지 않는 것이 좋다.

하이테크마케팅그룹(HMG) 소개

하이테크마케팅그룹(HMG, 회장: 성균관대 경영대학 한상만 교수)은 정보통신 기술을 활용하는 제조 및 서비스 산업의 마케팅 관련 주제에 대한 심도 있는 연구 수행과 성과 공유를 목적으로, 마케팅 분야의 학자들과 업계 전문가들이 2007년에 결성한 모임이다(2009년 지식경제부 산하 사단법인으로 등록). 현재 주목할 만한 연구 성과를 내고 있는 12명의 교수와 KT, 구글, CJ 인터넷, TU 미디어, 맥킨지 등 주요 하이테크 관련 회사의 전문가 10명이 참여하고 있다. 한국의 MIT 미디어랩(Media Lab)을 지향하는 HMG는 학술 활동 외에 정보통신연구원(ETRI), 한국정보통신산업협회(KAIT) 등 관련 단체의 주요 연구 과제 수행, 주요 정보통신 기업 자문 등 활동 영역을 넓혀왔다. 월례 발표 모임은 회원들이 주관 회사의 관심 주제에 대해 발표한 후 토론하는 형식으로 진행하고 있다. HMG는 법인 수입액의 일정 부분을 하이테크 기술에서 소외된 사람들을 지원하는 등 봉사 활동에도 참여하고 있다. HMG의 회장인 한상만 성균관대 교수는 “하이테크 산업 전문가와 연구자들을 연결하고 실질적인 산학 협력을 강화할 계획”이라며 “하이테크 마케팅에 이론적 기반을 제공하고 관련 지식을 적극 전파해 대한민국 하이테크 산업의 발전에 기여하고자 한다”는 포부를 밝혔다.
 


편집자 주 DBR이 하이테크 마케팅 그룹(HMG) 전문가들의 기고를 격호로 연재합니다. HMG는 세계적인 연구 업적을 내고 있는 하이테크 마케팅 분야의 젊은 학자들과 업계 최고 전문가들이 새로운 경영 지식을 창출하고 교류하기 위해 결성한 모임입니다. 한국의 MIT 미디어랩(Media Lab)을 지향하는 HMG는 DBR기고를 통해 즉시 업무에 활용할 수 있는 실전 솔루션을 제공합니다.
  • 이장혁 이장혁 | (현)고려대 경영대학 교수
    삼성전자 구주 총괄 시니어 애널리스트(senior analyst), 프랑스 HEC 경영대학원 조교수 역임
    janglee@korea.ac.kr
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