조직의 우상(偶像)과 이성(理性)

인재가 크는 건강한 조직의 척도 ‘메타인지’

267호 (2019년 2월 Issue 2)

Article at a Glance
기업은 뛰어난 인재를 영입하기 위해 적극적으로 노력한다. 영입한 인재가 조직의 문화와 환경에 적응해 제 몫을 할 수 있도록 돕는 육성 체계를 갖춘 기업도 있다. 하지만 이 정도로는 부족하다. 가장 큰 산이 남았다. 기업이 본디 가진 조직문화다. 조직이 건강하지 않다면 아무리 훌륭한 인재라 할지라도 오래 가지 못할 확률이 높다. 때로는 인재를 영입해 문화를 바꾸려는 시도를 하기도 하지만 리더십의 변화 없이 외부에서 유입된 개인이 변화를 이끌고 성공시킨다는 것은 요행을 바라는 것과 다름없다. 건강한 인재를 조직에 융화시키려면 일단 조직이 건강해야 한다. 그리고 조직 건강을 챙기는 첫걸음은 조직에 ‘메타인지’를 심는 것이다. 이를 위해서는 메타인지를 방해하는 조직 내 배타적 감정, 나르시시즘과 조직 침묵 같은 심리적 장애물에 대해 정확히 인식하고 경계해야 한다.

편집자주
필자들이 컨설팅, 기업 생활을 하며 직간접적으로 경험한 국내 기업의 실제 케이스를 바탕으로 합니다. 조직 운영상 흔히 범하기 쉬운 우상과도 같은 편견과 실수, 그로 인한 실패에 대해 되짚어 보고 탐색적으로 대안을 모색해 봅니다.




Case story
소프트웨어 기술 기반 강소기업 N사는 해외영업팀장 포지션에 대한 경력직 채용에 연이어 실패하고 있다. 조직문화 및 맥락을 특별히 고려하지 않고 화려한 스펙에 기댄 채용을 했다가 실패했고(A 前 팀장), 조직 맥락에 맞고 성숙도가 높은 인재를 채용했으나(C 前 팀장) 인재에 대한 후속관리가 제대로 되지 않아 또 실패했다. 과연 N사는 해외영업팀장 포지션 채용에 성공할 수 있을까? (DBR 257호 ‘경력직 채용은 덧셈뺄셈 아닌 화학작용, 눈을 가리는 세 가지 오류 체크 먼저’ Case Story 참고.) C 팀장이 N사를 그만두고 나서 연락을 해왔다. 우리는 C 팀장을 인터뷰해 퇴사의 이유, N사의 인사 운영 및 조직문화에 대해 들어보기로 했다.




회사를 그만두게 된 결정적 계기는 무엇인가?
N사가 겉으로 표방하는 가치와 실제 간 괴리 때문이다. N사는 소위 ‘4차 산업혁명’군에 속하는 비즈니스를 영위하고 있는 만큼 문화 역시 보다 창의적이고 수평적인 형태를 추구한다고 표방했다. 하지만 실상은 달랐다.

해외영업을 위한 시장 분석을 기획하고 팀원들과 어떻게 진행할지 논의하던 어느 날이었다. 팀원 M이 전화를 받더니 안색이 바뀌었다. 홍보팀장 E가 잠깐 도와 달라고 하는데 난처하다고 했다. E와 친한 주류 신문사 기자가 영어 번역을 부탁했는데 그걸 대신해달라는 요청이었다. 그마저도 공적 목적이 아닌 사적 심부름(대학원 숙제)이었다. 해당 팀원은 과거 마케팅/홍보팀장 아래에서 잠시 같이 일했고 영어를 유창하게 잘한다는 이유로 과거에도 종종 그런 부탁을 받고 마지못해 응해왔다고 했다.

이런 일도 있었다. 하루는 명목 포지션상 해외영업팀장의 상관인 국내영업 총괄 이사 G가 일과시간이 다 끝나갈 때 즈음 갑자기 팀원 W에게 “너 당첨, 오늘 나랑 같이 좀 가자”라고 했다. 오늘 중요한 영업 미팅 겸 술자리가 있는데 W를 데리고 가겠다는 것이었다. W는 이미 체념한 얼굴이었다. 내 표정이 어쩔 수 없이 일그러지는 걸 눈치챘는지 G 이사는 나를 따로 조용히 불러냈다. “C 팀장, 내가 자네한테 먼저 허락 안 받고 W 데려간다고 기분 나빴나? 허허 미안하네. 원래 영업이라는 게 그래. 아, 언제 우리도 좋은 데 한번 가자. 시원하게 내가 쏠게. 사실, 여자는 회사를 왜 다니는지 모르겠어. 나이 한 살이라도 어릴 때 이태원에 가서 앉아 있어야지. 시집 잘 가게.”

비단 동료 팀장이나 임원에게만 국한되는 이야기도 아니다. 최고경영진도 크게 다를 바 없었다. 새로 출시되는 제품의 해외영업 및 마케팅을 위해 서비스의 이름을 짓고 브랜딩을 하라는 과제를 부여받고 진행하던 중이었다. 해외영업팀에선 좀 더 객관적인 접근을 위해 N사가 이미 진출해 있거나 진출하고자 하는 해외 시장의 이해관계자들을 대상으로 대규모 조사를 진행했다. 그 과정에서 의미 있는 후보군이 도출됐다. 사장을 포함한 경영진에도 틈틈이 보고했고, 그 과정에 만족했던 것으로 기억한다. 그렇게 선택지를 좁혀가던 도중 팀장급 이상 전략회의에서 사장이 갑자기 기존 모든 프로세스를 뒤엎는 제안을 했다. “C 팀장님, 그 서비스명 관련해 내가 좋은 아이디어가 있는데, ‘최고다’ 어떤가요? 이거 아주 괜찮은 것 같은데…. 그냥 그걸로 하시지요.” 그 말 한마디로 과제는 종료됐다.




각각의 상황에서 어떻게 대처했나?
첫 번째 사례의 경우, E 팀장에게 타 팀 직원에게 업무 협조를 부탁할 때는 담당 팀의 리더인 내게 상의해 달라고 정중히 부탁했다. 그리고 이번 건은 공적으로 협조할 수 있는 성격이 아니므로 거절할 수밖에 없다며 양해를 구했다. 그러자 홍보팀장은 “아 팀장님, 홍보일을 안 해보셔서 잘 모르시나 본데 이런 일이 이상한 게 아닙니다. 다 기자 관계 연장선상이고 이전까지 M이 기꺼이 도와주던 일인데 좀 아쉽습니다. 우리 회사가 일하기 좋은 회사로 선정된 게 그냥 된 줄 아시나요? 다른 직원 찾아보겠습니다”라는 반응을 보였다.

영업이사 건은 더 혼란스러웠다. W를 따로 불러 이야기를 들어봤다. “솔직히 매우 불쾌하고 간혹 수치스러울 때도 있어요. 정말 그런 일까지가 제가 해야 할 일 맞나요?” W의 솔직한 답변이었다. 이번에도 역시나 정중히 G 이사의 요청을 거절했다. W의 본업에서 벗어나는 일이고 더욱이 그런 자리는 본인이 느끼기에 좀 불쾌하거나 불미스런 일이 일어날 수도 있는 자리여서 위험하다고 설명을 했다. 다음은 G 이사의 답변이다. “이 친구 꽉 막혔네. 자네 예전 직장에서도 이런 식으로 일했나? 참, 사람을 이상한 사람 만드는군. W는 그전까진 잘만 따라나서더니 이런 식으로 뒤통수를 치나? 이래서 여자는 믿을 게 못 된다니까.”

서비스명에 대해선 사장에게 따로 찾아갔다. “사장님, 좋은 의견입니다만 지금까지 팀 차원에서 추진한 과정이 완벽하진 않더라도 사장님께서 최초에 말씀하셨던 것처럼 근거와 데이터 기반의 접근이었고 유의미한 진전이라 평가하시기도 하셨는데 이게 갑자기 뒤집히면 고생한 직원들이 조금 허탈해하지 않겠습니까?” 사장님께서는 일순간 표정을 일그러뜨렸다 핀 후 짧은 한숨과 함께 한마디했다. “C 팀장님, 원래 항상 그렇게 유연성 없이 일하시나요? 그냥 하세요.”


이런 문제에 대해 HR 팀장 K와 상의해 봤나?
물론이다. 과거 N사 지원 시기부터 오랫동안 이런저런 이야기들을 나눴고 조직을 객관적으로 볼 수 있는 사람이라 생각해 K 팀장에게 고충을 털어놨다. 한참을 고개를 끄덕이며 듣던 K 팀장이 말했다.

“팀장님 관점에선 마음고생이 심했겠네요. G 이사님은 알고 보면 심성이 착한 분인데 좀 표현이 과격해서 상처받는 직원이 종종 있긴 합니다. 저도 그 부분은 한번 말씀드리고 싶은데 사실 이 회사의 창립 멤버 중 한 명이십니다. 사장님이 굉장히 아끼는 임원이세요. 제가 HR팀장이라지만 아무 힘이 없네요. 그런데 정말 나쁜 분은 아니니 C 팀장님께서 먼저 술도 한잔하자고 하시며 풀어 보면 어떨까요?

E 팀장님도 주변에서 워커홀릭이라 할 정도로 일을 사랑하는 분이에요. 아마 좀 더 일을 잘하려고 하시다 보니 그런 부탁까지 한 것 같습니다. 사실 지금까진 별 문제 없던 일이긴 합니다. C 팀장님을 배제하고 팀장님 팀원 M에게 일을 시킨 건 좀 잘못된 것 같습니다. 제가 E랑 친하니까 언제 술 한잔하면서 신경 쓰라고 한마디하겠습니다.

그런데 사장님과 무슨 일 있으셨어요? 제가 대뜸 사장님께 혼이 났어요. C 팀장님 일하는 방식이 왜 그렇게 독선적이냐고, 인사에서 검증 제대로 했냐는 말까지 들었습니다. 그런데 사실 다른 팀장들로부터도 우려 섞인 얘기가 들리는 것은 사실입니다. 팀장님이 너무 뻣뻣하고 괜히 팀원들 듣기에 좋은 말만 해서 자기 정치, 인기 관리한다는 피드백입니다. 조직이 100% 좋은 회사가 어디 있겠습니까? 오셔서 마음에 안 드는 부분도 있겠지만 너무 부정적으로 생각하지 말고 좋은 점을 봐주시면 좋을 것 같습니다. 솔직히 우리 회사만큼 좋은 회사가 어디 있습니까? 가족적이고, 복장도 자유롭고, 출퇴근도 어느 정도 자유롭고, 인테리어나 사내 카페 같은 복지시설도 잘돼 있고. 팀장님 오셔서 열심히 일하시는 것 잘 알지만 너무 진지하고 심각하게 모든 걸 생각하지 마세요. 제가 잘 적응하실 수 있도록 도와드릴게요.”


K 팀장과의 상담이 도움이 됐나?
솔직히 K 팀장과의 대화에서 무너졌다. 일말의 기대마저 상실했다고 하는 편이 맞을 것 같다. 내가 이상하든, 이 조직 전체가 이상하든 둘 중 하나는 확실하다는 생각을 했다. 하지만 1년도 채 안 돼 겉으로 보기에 아주 멀쩡하고 유망한 회사를 단지 이런 이유들로 그만둔다면 누가 이해할까 싶었다. 순응하자고 굳게 마음먹고 겨우 마음을 가라앉혔다.


그런데도 결국 퇴사를 결심한 이유는 무엇인가?
일련의 사건 이후 회사에서 나를 좀체 가만히 내버려 두지 않았다. 적어도 내가 느끼기엔 그랬다. 사장은 더 이상 내게 직접적인 업무 지시나 논의를 하지 않았다. 팀원을 따로 불러 그 팀원에게 과제를 줬다. 혹은 내 역할 및 책임의 과업이 잘 진행된 것인지 아닌지를 본래 평가권이 없는 다른 인접 팀장에게 평가하고 수정·보완하라고 지시하는 경우도 있었다.

홍보팀장 E와 영업이사 G는 마치 보란 듯이 해외영업팀원들에게 경계가 애매모호한, 업무 아닌 업무를 부여했다. “사장님께도 말씀드렸다”는 말 한마디와 함께. 사장에게 사실 여부를 확인하고 싶었지만 어느 순간 스스로 내가 혹여 조직의 ‘불만꾼’으로 비춰지지 않을지 자기 검열하기 시작했다. 팀장들 사이에선 내가 오자마자 인기 관리, 자기 정치를 하다가 사장에게 팽당했다는 소문이 기정사실처럼 퍼졌다.

나름의 업무 철학과 윤리, 자존심과 정의감, 양심 등을 어떤 식으로든 내려놓고 조직의 권력 지형도에 맞게 고개를 조아리면 꽤나 쏠쏠한 보상에 일과 삶의 균형 등 누릴 수 있는 것도 많고
4차 산업혁명 선도 기업에서 근무한다는 명성도 얻을 수 있다고 스스로를 설득했지만 결국 실패했다. 한 개인이 조직을 변화시키는 것은 불가능에 가깝다는 것을 실감했다.


배타성은 감정의 기본값
우리가 그동안 조직을 운영하면서 명백히 존재하지만 없다고 가정하거나 무시했던 감정 중 외부 인재의 유입과 맞물려 고려해봐야 할 것은 시기, 질투, 열등감 등에 기인한 적의(敵意), 즉 ‘배타적 감정’이다. 성인이 되는 시점부터 우리는 시기 및 질투의 감정을 숨긴다. 유치하고 미성숙해 보이기 때문이다. 하지만 이 배타적 감정은 너무도 당연하고 보편적이며, 광범위하게 조직에 퍼져 있다. 맨프레드 케츠 드 브리스(Manfred F.R. Kets de Vries) 인시아드(INSEAD) 경영대학원 교수는 “리더를 포함해 거의 모든 직원은 사내에서 시기와 질투를 숨기기 위해 온갖 자기기만 행태를 벌이지만 결국 어느 상황에서나 고개를 든다. 시기와 질투는 매우 파괴적이다” 1 라고 말한다.

조직의 배타적 감정 기류는 조직 외부에서 새로운 사람이 올 때 변화에 대한 거부감이라는 원초적 감정과 만나 좀 더 증폭된다. 경력자가 회사에 오기도 전에 그 사람에 대한 정보는 누군가에 의해 어떤 방향으로든 과장 및 왜곡돼 구성원에게 공유되고 선입견을 만든다. 그 과정에서 누군가의 업무 동기에 문제가 생긴다. 예컨대 ‘스타급 인재’가 온다는 소식은 ‘처우의 차별’과 같은 소문을 낳고 진실 여부를 떠나 조직의 응집력을 저해하는 실체적 위협이 된다. 누군가 의식적 노력을 하지 않는 이상 많은 구성원은 미소를 띠면서도 자신도 모르게 마음을 닫고 ‘대체 얼마나 잘하나 보자’라는 냉정한 방관자로 경력자를 맞이한다.

심지어 이러한 사전 오해가 없더라도 단지 우리와 조금 다르거나, 우리와 공유할 수 있는 경험이 부족하거나, 우리 조직 고유의 용어를 잘 못 알아듣다는 사실 하나만으로도 경력자는 충분히 기존 조직 구성원의 짜증과 불평을 유발한다. 그것은 자연스럽게 ‘비합리적인 텃세’를 낳는다.

경제학자 로베르토 베버(Roberto A. Weber) 와 콜린 캐머러(Colin Camerer)가 진행한 실험을 보자. 베버와 캐머러는 피험자를 무작위로 두 명씩 짝지은 후 각각 ‘관리자’와 ‘종업원’ 역할을 맡겼다. 그리고 피험자 각각의 컴퓨터 스크린에 총 16개의 사무실 장면을 제시하며 관리자는 종업원들에게 8개의 장면 내용을 인스턴트 메시징으로 전달하도록 했고, 종업원은 관리자가 글로 묘사하는 그림을 스크린에서 찾아내도록 했다. 피험자들은 이 일을 20회 반복했고 모든 과정이 끝난 시간을 기준으로 돈을 받았다. 20회가 진행되면서 구성원은 업무 속도를 좀 더 빠르게 하기 위해 자연적으로 그림을 설명하는 그들만의 ‘약어’를 만들게 됐다. 베버와 캐머러는 이것이 일종의 미시적 문화(Micro Culture)라고 규정했다.

베버와 캐머러는 여기에서 실험을 멈추지 않았다. 그들은 새로운 피험자를 실험에 투입하며 종업원 역할을 맡겼다. 이후 관리자로 하여금 부하직원 두 명(기존 종업원과 새로 투입된 종업원)에게 동시에 여덟 장면의 내용을 인스턴트 메시징으로 전달하며 그림을 찾아내도록 지시하라고 했다. 관리자들은 그 두 가지 임무를 해내는 평균 속도에 따라서 돈을 받았기 때문에 대부분 원래 부하직원들과 소통하기 위한 ‘약어’를 계속 사용했다. 새로 합류한 종업원은 혼란스러워했다. 그 약칭을 들은 적이 없었기 때문이다.

그런데 ‘약칭을 들은 적이 없다’는 사실 하나만으로도 그들끼리 감정적 오해가 발생하고 갈등 양상이 관찰됐다. 베버와 캐머러는 이 실험에 종업원 역할을 할 피험자 한 명을 더 추가했다. 팀에는 당장에라도 터질 것 같은 분노가 생겼다. 실험 후 설문조사에서 최초의 종업원은 새로운 종업원 그룹에 비해 관리자에게 후한 평가를 받았다. 관리자들 역시 마찬가지였다. 다들 누구도 비난해서는 안 된다고 인정하면서도 조사 결과엔 감정이 드러났다. 베버와 캐머러의 실험은 조직 내 모든 사람이 똑같은 목표를 추구하더라도 사소한 오해에서 비롯되는 불신의 문화로 빠지기 쉽다는 것을 알려준다. 또한 조직 구성원이 의사소통 과정에서 갖게 되는 ‘감정’, 그렇게 구성된 ‘문화’가 얼마나 사소한 것에서 비롯되고 있는지를 알려준다.


조직의 메타인지와 리더십
만약 관리자가 새로운 구성원을 받아들이면서도 갈등이 촉발되지 않게 하려면 어떻게 해야 할까. 베버와 캐머러의 실험이 여기까지 진행되지는 않았지만 유사한 맥락을 다룬 심리학자들로부터 그 힌트를 얻을 수 있다. 심리학자들은 위와 같은 감정·문화적 이슈에 대한 문제 해결 방안이 될 수 있는 핵심 키워드로 ‘메타인지(Metacognition)’라는 개념을 제시한다.

메타인지는 1970년대 발달심리학자 존 플라벨(John.H.Flavell)이 제시한 개념이다. ‘인지 너머(beyond)의 인지’라는 뜻이다. 자신의 생각이나 감정 등 인지적 활동을 자기 자신으로부터 한 발자국 떨어져서 조망하고 조절하는 것을 의미한다. 베버와 캐머러의 실험에서 관리자가 새로 들어온 종업원에게 짜증을 느꼈다면 짜증을 내기 이전에 짜증이 난 이유와 그 맥락을 조망하고 향후 짜증이 날 수 있는 조건을 조율할 수 있는 어떤 룰을 만들 수 있다. 이는 메타인지가 작동한 새로운 미시적 문화를 생성했다는 것을 의미한다.

메타인지는 학습과 지식 개발 영역에서는 이미 널리 알려져 있다. 그러나 감정의 영역, 특히 경영 조직 활동 내에서 이뤄지는 집단적 감정과 문화에 관해서는 여전히 제대로 다뤄지지 않고 있다. 다뤄지더라도 역시나 기업 내 지식과 기술 축적에 관한 부분이나 리더십 교육에서 스치듯 다뤄질 뿐이다.

이유가 있다. 첫째는 서두에 기술한 바와 같이 주류 경영학은 감정을 인정하는 것 자체에 서투르기 때문이다. 둘째는 우리 스스로가 이미 그렇게 설계돼 있기 때문이다. 우리는 기본적으로 스트레스 및 불안의 위협에서 자신을 보호하기 위해 무의식적으로 ‘방어기제’를 작동한다. 방어기제 모두가 병리적인 것은 아니지만 전문가들은 방어기제 역시 우리가 메타인지적으로 이해하지 않는 이상 미성숙하고 신경증적 방어기제를 방치할 위험이 있다고 말한다. 셋째는 이 문제가 개인의 영역을 넘어서 기업이라는 특수한 조직으로 차원을 확장하는 과정에서 증폭되는 복잡성과 조직 메커니즘 때문이다.

민간 기업은 얼핏 굉장히 체계적이고, 정부기관 같은 공적 조직보다 투명하고 효율적일 것 같다는 느낌을 우리에게 주지만 실상은 거버넌스상 ‘리더십’과 ‘권위’에 근본적으로 취약한 구조를 가지고 있다. 태생적으로 사기업은 조직 내 다양한 역동성을 창출하고 소화하는 실질적 견제/논의 장치 마련이 어렵다. 더욱이 대한민국의 집단 문화는 여전히 리더십의 권위에 강하게 의존하고 있고, 집단적이며, 문제를 직접 대면하는 것을 꺼리는 경향을 가지기에 조직 차원에서 ‘메타인지’를 발휘한다는 것은 구조적으로 어려운 일이 되고 말았다.

기업의 메타인지는 결국 리더십으로 향한다. 리더십의 의지가 곧 기업에 메타인지가 작동할 수 있는 시스템 구축을 가능하게 하고, 또 리더십의 실천이 시스템의 실체적 작동을 담보하기 때문이다. 반대로 리더십의 부재가 모든 시스템과 그 실체적 작동을 매우 손쉽게 무너뜨릴 수 있다는 점을 인식해야 한다.


조직 메타인지를 막는 장애물 ① : 나르시시즘
한 청년이 있었다. 대학 시절 그는 매우 겸손했다고 한다. 남에게 상처를 주는 공격적인 성격도 아니었다. 똑똑한 학생이었지만 최고의 명문 대학에 입학할 정도는 아니었다. 대학을 졸업한 그는 지역 은행에 입사했다. 이때부터 그의 인생이 극적으로 바뀌기 시작했다. 첫 직장에서 높은 성과를 보인 그는 회사의 지원을 얻어 하버드경영대학원에 입학했다. 이후 그는 컨설팅 회사를 거쳐 거대 에너지 기업에 입사했다. 그리고 어느덧 최고경영자(CEO)가 됐다. 언론의 평가는 찬양 일색이었다. 그를 두고 뉴욕타임스는 “더할 나위 없이 똑똑하다”고 했고 비즈니스위크는 “산업을 혁명적으로 바꿔 놓았다”고 평했다. 하지만 그렇게 승승장구할수록 그의 성격은 변해갔다. 거만한 사람이라는 꼬리표가 붙었다. 부하직원을 사람이 아니라 물건처럼 다룬다는 이야기도 들었다. 냉혹하고 위선적이라는 비판이 나왔다. 겸손했던 그가 왜 변했을까? 그리고 그는 결국 어떻게 됐을까? 훗날 정신심리학자들은 그의 행위가 전형적인 ‘나르시시즘적 성향’을 보인다고 진단했다. 정말로 본디 그의 성격이 그렇지 않았다면, 결국 그를 나르시시스트로 만든 것은 권력의 영향이 컸을 것이다. 앞선 기업의 CEO는 엔론의 전설적(?)인 CEO 제프리 스킬링(Jeffrey Skilling)이다. 현재 그는 감옥에 있다. 그리고 엔론은 그와 함께 침몰해 파산했다.

이에 대해 아일랜드의 이언 로버트슨(Ian Robertson) 트리니티칼리지 심리학과 교수는 “리더가 되면서 그가 얻게 된 권력이 뇌의 화학적 작용을 바꿔놓았기 때문”이라 설명한다. 2 권력을 가지게 되면 뇌에서 도파민 수치가 높아지는데 도파민은 사람을 똑똑하게 하고 목표에 집중하게 하지만 냉혹하고 위선적인 성격으로 변화시키며 판단력을 흐리게 할 수 있다는 이유에서다.


DBR mini box I
나르시시즘적 성향의 특징
(Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders, DSM)

1. 자신이 중요하다고 믿는 정도가 지나침
2. 성공, 권력, 탁월함, 아름다움, 이상적인 사람 등에 대한 판타지를 가지고 있음
3. 나 자신은 매우 특별한 사람이기에 오직 소수의 높은 지위에 있는 사람만이 그런 자신을 알아볼 수 있다고 믿음
4. 타인의 인정을 지나치게 갈망
5. 비합리적이며 과도한 특권 의식을 가지고 있음
6. 다른 사람을 쉽게 착취하려 함
7. 타인에 대한 공감 능력이 부족(의도적이기도 함)
8. 교활하고 거만하다는 평가를 받음



위 교훈은 리더가 권력을 갖는 사실 하나만으로 나르시시즘에 빠지기 쉽고, 그 때문에 메타인지적으로 사고하기 힘들어진다는 우울한 결론을 시사한다. 특히 로버트슨 교수는 “실제 매우 작은 권력에도 사람의 뇌는 영향받기 때문에 보스는 언제나 위선적으로 변할 위험이 있다”고 경고한다. 비단 제프 스킬링 같은 거대 기업의 CEO에게만 적용되는 이야기가 아니라는 설명이다.

그런데 나르시시즘적 장애와 관련해 우리가 좀 더 큰 문제의식을 느끼는 것은 이 병리현상이 종종 단순히 몇몇 개인을 넘어 집단적인 성향을 보인다는 점이다. 그런 경우라면 흔히 ‘광신도 종교집단’ 정도를 떠올리겠지만, 그렇지 않다. 우리는 상당히 많은, 그것도 겉에서 보기에 매우 훌륭하다고 하는 기업들부터 심지어 매우 평범한 대다수의 기업까지 이러한 위험에 빠져 있는 것을 관찰했다.

앞의 N사 사례에 등장하는 인물들 역시 마찬가지다. 언급된 등장인물 대부분이 이런 경향을 보인다. N사 사장, 영업이사 G, 홍보팀장 E뿐 아니라 조직에서 상대적으로 객관적인 입장을 견지하는 것처럼 보였던 인사팀장 K마저 동일한 증세를 보였다. 기업 밖에서 행했다면 필히 엄중한 문제로 인식됐을 행위에 대해 그들은 매우 작은 것으로 치부해버린다. 나아가 문제 자체에 대한 인식을 거부한다. 그들이 표방하는 문화와 실체적 문화 간 극적 괴리가 있음에도 불구하고 N사는 이를 인식하지 못한다. 이런 조직에서 문제를 제기하는 사람은 ‘쓸데없이 부정적인’ ‘조직의 화합을 망치는’ 불순분자로 낙인찍힐 뿐이다.

흥미로운 사실은 이렇게 후천적인 나르시시즘의 기저에는 늘상 불안과 긴장이 도사리고 있는 경우가 많다는 것이다. 미국의 심리학자 크리스토퍼 래시(Christoper Lasch)는 『나르시시즘의 문화』에서 나르시시즘이 ‘현대사회의 필연적 병리’라 진단한다. “이 새로운 나르시시스트는 불안감에 시달리며, 타인에 대한 의존의 두려움, 결합된 타인들이 제공하는 대리적 온정에 대한 의존, 내면적 공허, 무수히 억압된 분노, 충족되지 않는 갈망, 위장된 자기 통찰, 계산적인 유혹, 신경질적인 특성을 보인다.” 3 현대사회에서 새롭게 구성되는 나르시시즘의 특징에 대한 래시의 통찰이다. ‘메타인지’를 막는 가장 강력한 심리 현상으로 나르시시즘을 제시한 것은 이 모든 연유 때문이다. 우리의 적극적 의지와 관계없이, 우리 주변의 매우 자그마한 권력으로 인해, 직장인이라면 반드시 안고 살아가는 불안과 긴장의 문화로 인해 우리 자신도 모르게 누구라도 언제든 눈과 귀가 닫힌 괴물이 될 개연성이 충분하기 때문이다.



조직 메타인지를 막는 장애물 ② : 조직 침묵
집단의 일부가 한번 나르시시즘적 성향을 보이기 시작하면 순식간에 조직 전반으로 확산될 가능성이 높아진다. 강력한 촉매가 있다. 바로 조직의 ‘침묵’이다. 학계 용어로 조직 침묵(Organizational Silence) 혹은 임직원 침묵(Employee Silence)이라고 불리는 이 특유의 집단적 침묵 현상은 ‘조직의 상황에 대해 개별 구성원이 개선이 필요하다는 인식이 있음에도 불구하고 이에 대한 개인의 행위적, 인지적, 정서적 이유로 인해 의도적으로 표현하지 않는 것’을 뜻한다.

침묵은 조직의 나르시시즘을 강화하는 반면 메타인지는 약화시킨다. 조직 내 병리로서의 나르시시즘은 주로 권력, 주류 집단에서 발현되는 경향이 많고, 이에 대해 구성원은 침묵한다. 혹시라도 침묵을 깬 소수의 누군가는 ‘나쁜’ 혹은 ‘틀린’ 사람으로 간주돼 배제된다. 그것을 본 구성원은 더욱 침묵한다. 그리고 그중 다수는 어느덧 주류가 생산한 나르시시즘에 의식 혹은 무의식적으로 동조한다.

조직 침묵은 우리나라 기업이라면 거의 모든 조직에 도사리고 있을 정도로 매우 광범위하고 강력하다.

조직 침묵 분야의 전문가 반 다인과 보테오로(Van Dyne & Boteoro)는 부정적 조직 침묵의 유형을 ‘체념적 침묵’과 ‘방어적 침묵’으로 구별했다. 체념적 침묵은 구성원이 자신의 처지와 상황을 단념하거나 회의를 느껴 말을 하지 않는 수동적 침묵이다. 방어적 침묵은 자신의 발언으로 인해 발생되는 부정적 결과나 피드백을 우려해 자신을 보호하기 위한 능동적 태도에 기인해 선택되는 침묵 행위다.

DBR mini box II: 조직 침묵(Organizational Silence)

1. 조직 내 정보 소통을 약화시켜 관리자가 합리적인 의사결정을 하는 데 걸림돌로 작용한다.
2. 조직 내 개방적인 토론을 막아 조직의 창의성을 저해한다.
3. 조직 내 발생하는 부조리를 묵인하게 한다.
4. 조직 내 특정 사안에 대한 침묵 행동으로 향후 더 많은 사안에 대해 침묵하게 한다. i



조직 내 침묵 원인은 다양하다 4 . 첫째, 구성원은 커뮤니케이션상에서 받게 되는 감정적인 손상이나 스트레스를 회피하기 위해 침묵한다. 이는 특히 리더의 소통 능력이 떨어질 경우 빈번하게 발생한다.

N사의 사례에서 영업이사 G나 홍보팀장 E가 내뱉은 언사를 생각해보자. 이럴 경우 구성원들은 모욕감이나 무시받는 기분을 느끼며 정신적 스트레스를 받게 된다. 이러한 소모적인 스트레스가 지속되면 사람들은 피드백을 회피하려는 성향이 발생해 결국 말을 하지 않게 된다.

둘째, 말을 해봤자 반영도 안 되고 바뀌지 않는 상황에서 구성원들은 ‘학습된 무기력(Learned Helplessness)’에 빠지게 된다. 학습된 무기력이란, 내 의지로 통제나 제어가 안 된다고 생각해 시도조차 하지 않고 포기하는 상황을 말한다.

셋째, 구성원은 조직 내 배신자 혹은 비주류로 찍히는 것이 두려워 자신을 보호하기 위해 침묵한다. 조직의 나르시시즘이 강력하게 작동하는 경우에 이런 경향은 더욱 심화된다. 구성원은 집단 속에서 관계적 갈등을 형성하게 되면 나만 피해자가 된다는 생각 때문에 결국 대다수의 의견에 대한 비자발적 동조를 침묵을 통해 표출함으로써 집단의 일원이 되고자 한다.

N사 사례에서 C 팀장이 겪은 일련의 과정을 돌아보자. 상식적이고 건강한 사고에 기반한 목소리라 할지라도 그것이 조직의 관습, 논리에 반하는 것이라면 배척되고, 조직은 그에게 비공식적인 보복을 가한다. 그리고 그 모습을 본 다수의 구성원은 입을 더욱 굳게 닫거나 C의 반대편에 서서 ‘그가 이상한 것’으로 동조해 버린다.

넷째, 어떤 구성원은 피해를 두려워하기 이전에 주류 집단 혹은 상사에게 ‘좋은 인상’을 심어 주기 위해 침묵하는 경우도 있다. 만약 구성원이 내집단(In-group)에 속하지 못하고 외집단(Out-group)에 속해 있다면 예상과 달리 그들은 더 침묵하는 경향이 있다고 한다. 내집단 사람끼리는 서로 관대하게 평가하고 친근함의 강도가 높지만 외집단 사람에 대해서는 냉정하게 평가하는 경향이 있기 때문이다. 따라서 외집단에 속해 있지만 내집단으로의 편입을 원하는 구성원은 설령 동조하지 않는 부분이 있더라도 ‘침묵’함으로써 그들의 논리와 문화를 암묵적으로 ‘긍정’하게 된다.

다섯째, 말을 아끼고 침묵하는 것이 미덕이자 예의라고 생각했던 우리의 사회문화적 특성도 한 원인이 될 수 있다. 미국에서는 상대가 누구든 커뮤니케이션할 때 침묵을 하면 이는 상대방을 무시하는 행위로 인식하고 이를 매우 무례하다고 여긴다. 그러나 우리는 어른들에게 의견을 말하는 것은 ‘말대꾸’로, 예의에 매우 어긋나는 행동이라 배웠다.

마지막으로, 이 모든 소모적 억제로 인한 ‘자아 고갈 현상(Ego Depletion)’이 조직의 침묵 문화를 강화한다. 심리학자 로이 바우마이스터(Roy F. Baumeister) 교수에 의하면 자아 고갈 현상은 억지로 무언가를 하도록 하게 만들면 욕구를 억누르고 자신을 스스로 통제하기 위하는 데 에너지를 대부분 사용하기 때문에 다른 무언가를 할 심리적 힘을 상실하게 되는 경우를 의미한다. 5  중요한 건 이러한 자아 고갈 현상이 강제적으로 어떤 행동을 하게 만드는 경우 못지않게 그저 단순하게 감정을 억누르게 하는 것만으로도 얼마든지 유사한 정도로 나타날 수 있다는 사실이다.


인재 영입, 리텐션(Retention)을 위한 관점 전환 필요성
불확실성이 높아지는 시대를 맞아 기업은 점점 더 뛰어난 인재 영입에 적극적인 노력을 기울인다. 21세기 경영에서 요구하는 인재 유형은 그 누구도 부정할 수 없을 만큼 점점 명확해지고 있다. 바로 T자형 인재다. 경영에서 투입 즉시 성과를 낼 정도로 자신의 분야에서 전문성과 직무역량을 충분히 가지고 있으면서(수직적 역량), 높은 성숙도를 바탕으로 다른 전문가들과 협업하며, 복잡하고 변동성 높은 상황에 유연하게 대응하는(수평적 역량) 인재가 필요하다. 이를 위해선 1) 조직의 가치, 문화에 적합한 인재를 뽑기 위해 채용 시 ‘속도’보다 ‘질’에 초점을 맞춰야 하며, 2) 이렇게 선발된 인재가 제대로 조직에 적응·통합할 수 있도록 조직 차원의 노력을 기울여야 하고, 3) 메타인지를 기반으로 조직 감정을 다스려 건강한 인재를 계속 유지해 나가도록 힘써야 한다.

현재 대한민국 기업들이 T자형 인재를 확보하고 유지하며 육성하기 위해 관심을 가지고 노력해야 할 부분은 수평적 역량이다. 우리 사회는 오랫동안 인재 영입과 관리에 있어 수직적 역량에만 과도한 힘을 쏟은 측면이 있다. 벽돌이 담, 벽, 집이 될 수 있는 것은 벽돌과 벽돌을 잇는 회반죽 덕분이다. 인재 유입과 확보, 리텐션의 관건은 벽돌을 둘러싼 회반죽이다. 조직 내 사람과 사람을 연결할 수 있는 성숙한 자질을 갖춘 사람을 찾고, 그들이 안심하고 기꺼이 조직의 회반죽이 될 수 있게끔 하는 시스템과 문화를 갖추는 것이야말로 글로벌 인재전쟁에서 기업이 생존할 수 있는 필수조건이 아닐까 한다.




필자소개 상효이재 path_work@naver.com
상효(相效)는 상효이재 공동 대표 운영자이자 대기업에서 영업, 전략, 마케팅을 경험하고 기술 강소기업의 전략마케팅 리더를 거쳐 현재 기업교육·조직개발 컨설턴트로 재직 중이다.
이재(利齋)는 상효이재 공동 대표 운영자이자 기술 스타트업 인사(People & Communication) 리드를 맡고 있다. 기업 위험·위기관리 커뮤니케이션 및 대정부 커뮤니케이션(Public Affairs) 전략 컨설턴트, 조직인사 컨설턴트 등을 자유롭게 오가다 현재 80여 명 규모의 제조 인더스트리 딥러닝 기반 기술 스타트업에 재직 중이다.
동아비즈니스리뷰 290호 오프라인 매장의 반격 2020년 2월 Issue 1 목차보기