하이얼,알리바바,샤오미, 상상초월의 3色 ‘극강HR’

Article at a Glance

 위기를 맞은 한국 기업이 배워야 하는 하이얼, 알리바바, 샤오미의 HR 전략

하이얼:‘자주경영체’라는 사내 벤처를 수천여 개 만들어 경영의 독립성을 보장함. 기본급이 보상의 30%밖에 되지 않을 정도로 과감한 성과주의. 직원 50명당 HR 담당자 1명을 흩뿌려 놓음.

알리바바:창업자의 강력한 카리스마를 바탕으로 ‘룰보다는 문화’로 경영. 콜센터도 정직원으로 선발.

샤오미:경영진-팀장-팀원으로 모든 임직원을 단순화해서 승진이라는 개념을 없애고 수평성을 강조. 샤오미의 광팬을 직원으로 뽑아 직원들이 브랜드 전도사 역할을 하고 있음.

어떻게 하면 장기불황과 위기 국면을 돌파하고 조직에 새로운 에너지를 불어넣을 수 있을까? 또한 치열한 경쟁과 구조조정 속에서 사기가 떨어진 구성원들에게 동기를 부여하기 위해서는 무엇을 어떻게 해야 할까? 기업이 위기에 빠졌을 때 HR(Human Resource) 부서는 어떤 책임이 있는 걸까? 필자는 위기에 빠진 기업을 컨설팅하거나 HR 부서장들과 대화에서 거대한 공룡으로 변해버린 조직과 그 속에서 옴짝달싹 못하는 HR 담당자들을 목격했다. 물론 인적자원관리부서만의 책임은 아니다. 그러나 HR 부서의 책임을 묻지 않고 넘어간다면 또 다른 위기가 다가왔을 때 HR은 속수무책일 것이다.

이런 측면에서, 지금 전 세계에서 가장 빠른 속도로 성장 중인 중국 기업들의 인적자원관리에서 특징과 시사점을 찾아보는 것이 필요하다. 과거에는 중국 기업들이 한국 기업들을 배우기 위해 사람과 기술, 그리고 지식을 가져갔다. 필자 역시 몇 년 전 중국의 한 가전기업 팀장들을 대상으로 강의했던 경험이 있다. 당시 이들이 추운 겨울 늦은 밤까지 강의를 들으며 구체적이고 실질적인 질문을 던지고 열정적으로 토론에 참여하는 모습을 보고 놀라웠던 경험이 있다. 필자가 해온 수많은 강의와 워크숍에 참여했던 한국 기업 경영자와 직원들은 그토록 열정적이고 집요하게 질문을 하는 일이 드물었기 때문에 비교가 됐다.

그렇다고 해서 성공한 중국 기업이 한국이나 미국, 유럽, 일본 기업들의 인적자원관리를 베낀 것 아니다. 이들은 나름대로의 특징을 갖고 있다. 중국 기업들이 글로벌 톱클래스로 성장하는 동안 HR은 어떤 역할을 했는지 살펴보기로 한다. 특히 민간기업으로 세계 수준의 시장점유율과 매출액, 혁신도와 인지도를 가지고 있는 3개 기업을 선정했다. 가전 분야의 하이얼그룹, IT 분야의 알리바바그룹, 통신 분야의 샤오미다. 먼저 각 기업의 인적자원관리를 경영철학-조직구조-인사제도의 3가지 관점에서 살펴본다. 그리고 세부적으로 경영철학은 경영방침과 HR 원칙, 인사제도는 성과관리로 세분화해 분석해본다. 또 인적자원관리의 5가지 측면에서 중국 기업의 특징을 정리한다. 특히 이들 3개 중국 기업 인적자원관리의 특징을 미국 미시간대 경영대학원 교수인 데이브 울리(Dave Ulrich)의 <인적자원관리의 다중역할 모델>에 의거 분석함으로써 우리 기업들이 배울 점을 제안해보려 한다.

1. 중국 기업의 인적자원관리 특징과 시사점

1) 하이얼의 인적자원관리

‘Global. No.1 가전 브랜드 하이얼.’ 이 문구를 보고 갸우뚱한다면 아직 중국 기업을 모르는 것이다. 하이얼은 2013년 월풀을 뛰어넘어 글로벌 No.1 가전기업이 됐다.

하이얼의 성공을 이끈 것은 CEO인 장루이민(張瑞敏)이다. 그는 1985년 칭다오냉장고 공장장이던 시절 품질에 문제가 있는 냉장고를 직접 망치로 부수며 품질만이 살길임을 강조했다. 이후 그는 경영위기와 적자에 허덕이던 기업을 다시 일으키면서 중국에서 가장 존경받는 기업인이 됐다. 2014년 기준 하이얼은 매출액 12조5385억 원, 순이익 4576억 원의 글로벌 가전기업으로 성장했다.

하이얼그룹의 인적자원관리 측면에서 특징을 정리하면 <표 1>과 같다. 이를 종합적으로 분석 정리해보자.

첫째, 조직을 운영하는 경영철학과 조직구조, 인사제도의 3박자가 최적의 조합을 이루고 있다.

하이얼의 경영철학은 ‘太上, 不知有之’는 중국고대 철학가인 노자 <도덕경> 17장에 나오는 구절이다. 하이얼그룹의 장루이민 CEO는 중국 고대 노장철학에 심취해 그 사상을 기업경영에 실천하고 있다. 이런 철학은 인적자원관리의 기본 방침에서는 능력주의 인사로, 조직구조에서는 자주경영체, 그리고 목표관리제도로 반영돼 나타난다.

현대의 중국 기업이 무서운 이유는 서구식 자본주의 경영원리에 중국의 공자나 노자 등 중국 문화의 전통을 접목하여 기업운영을 하고 있다는 점이다. ‘민심을 얻는 자가 천하를 얻는다(得民心者得天下)’는 중국 속담에서 보듯이 중국 철학의 기본은 인본주의다. 그래서 글로벌 전략 역시 ‘현지 맞춤형 전략’을 활용하고 있다. 예를 들어 유럽에서는 하이얼 자체의 브랜드를 중심으로 판매하지만 ‘Made in USA’ 여부를 중시하는 미국에서는 현지 생산공장을 짓는 방식을 택한다. 또 자국 브랜드에 대해 자부심이 강한 일본에서는 일본 기업의 인수합병을 통해 자연스럽게 일본 시장에 스며드는 방식을 구사하고 있다. 하이얼의 경영철학 ‘太上, 不知有之’처럼 있는 듯 없는 듯 사람들 사이에 스며드는 경영으로 전 세계를 휩쓸고 있는 것이다.

둘째, 기업의 구조를 수직적 계층제 구조에서 수평적 독립 커뮤니티의 플랫폼으로 전환 중이다.하이얼은 ‘자주경영체’라는 일종의 독립 커뮤니티를 운영한다. 사내 벤처와 같은 방식으로, 이를 ‘샤오웨이(小微)’전략이라 한다. 이 자주경영체장은 각자의 사업 전략과 소속 직원들의 인사에 전권을 행사한다. 대신 경영 성과에 따른 책임 역시 감수해야 한다. 이 자주경영체 제도는 2012년에 실시했다. 하이얼이 세계 가전 분야 1위가 되던 해이다. 세계 1위가 된 것에 안주하지 않고 지속가능한 성장을 이루는 기업이 되기 위한 새로운 변신을 하기 위해서 내린 결정이었다.

하이얼그룹의 조직구조 변신의 이유는 2013년 12월 알리바바와 전략적 협력을 체결하면서 장루이민 회장과 마윈 회장이 나눴던 대화에서 찾아볼 수 있다. 장루이민 회장은 “백년기업은 모두 자살과 타살 속에서 자살을 택했으며, 수차례의 자살 끝에 비로소 백년기업이 될 수 있었다”고 말했다.1 1LG瞭望中? China Insight, 2014년1 제50호. 닫기 지속가능한 기업이 되기 위해서는 스스로 변신하지 않으면 살아남을 수 없다는 절박함에서 나왔다. 여기서 중요한 것은 최고의 위치에 올랐을 때 자만하지 않고 지속가능한 생존을 위해 스스로를 해체해서 작고 독립적인 자주경영체의 플랫폼으로 전환한 결단이다.

자주경영체로 변화는 직원 수를 8만6000명에서 6만 명으로 줄이는 것과 동시에 이뤄졌다. 2만 명의 직원을 퇴사시켜 내친 것이 아니라 하이얼그룹 산하의 ‘샤오웨이회사(小微公司)’로 불러들였다. 장루이민은 하이얼이 살아남기 위해서는 전통 피라미드 제조기업에서 다수의 창업자로 구성된 수평구조의 플랫폼으로 전환해야 한다고 보고 있다. <그림 1>

하이얼그룹의 자주경영체는 일본 교세라의 아메바 조직, 미국 고어사(W. L. Gore & Associates)의 프로젝트 베이스 팀 조직, 혹은 사내 벤처와 유사한 수평적 조직구조다. 그러나 큰 차이점이 있다. 교세라나 고어는 사내에 팀 차원의 조직을 두고 진행하는 것이지만 하이얼의 자주경영체는 경영에 대한 책임까지 진다. 과거부터 존재해오던 사내 벤처의 경우 자금에 대한 지원 등이 일시적으로 진행됐으나 곧 중단됐다. 2014년 기준으로 중국 전역에서 하이얼그룹 소속 42개 제조/유통업체가 ‘시장 샤오웨이’로 전환됐고, 21개 플랫폼과 183개의 샤오웨이 생태계를 구성했다. 그중 중점 샤오웨이는 약 4000개에 이르고 있다. 회사는 샤오웨이에 대해 하이얼 브랜드를 쓸 수 있게 해주고 자금에 대한 지원과 창업에 대한 각종 자원과 안내까지 지원해 준다.

이러한 기업구조의 전환은 전체 하이얼의 혁신역량 강화와 매출액 증대로 이어지고 있다. 또한 조직 구성원들에게 고객중심의 경험을 강조함으로써 책임경영의 문화와 수평적 네트워크 조직을 만들 수 있었다. 위기에 긴밀하게 대응할 수 있게 됐으며 신속한 고객대응이 가능해져 급변하는 디지털 경영환경에서의 생존력을 강화한 사례라고 볼 수 있다.

셋째, 하이얼은 능력 중심의 경쟁 시스템과 목표 중심의 성과관리제도를 도입했다.능력 중심의 경쟁 시스템의 핵심은 ‘3공(공정, 공평, 공개)의 원리’에 담겨 있다. 직원 누구나 공평하게 경쟁할 기회를 가지며, 업무 수행결과의 심사를 통해 승진자격을 판단한다. 이에 대해 장루이민은 직원들에게 다음과 같이 강조한다.

“당신이 천리마인지, 아닌지는 나나 다른 사람이 판단하는 게 아닙니다. 스스로 증명하십시오, 자신의 업무능력으로 모든 사람들에게 당신의 존재를 알리세요.”2 2장다펑, <세계를 제패한 하이얼의 비밀> 닫기 그는 임직원을 공정하고 공평하게 평가하기 위해 3不 원칙(학력주의, 파벌관계, 개인적 인맥 척결)을 강조한다. 사실 어느 나라나 학력과 파벌, 인맥이 중요하지 않은 사회는 없다. 그렇지만 능력본위의 인사체계를 공공연하게 주창함으로써 실력으로 검증되고 인정받는 공정한 경쟁 시스템을 운영하고 있다는 인상을 주고 있다. 이렇게 해서 구성원들에게 능력만 있으면 누구나 도전하라는 풍토를 만들고, 또 결과에 승복하는 분위기를 형성할 수 있다.

능력주의와 더불어 목표 중심의 경영을 펼치는 것도 이 회사의 특징이다. 하이얼그룹 임직원의 기본급은 30% 정도이고 나머지 보상은 성과에 따라 달라진다. 사회주의 국가인 중국의 기업이 자본주의 국가의 기업보다 더 개인 간 차이가 큰 성과보상 제도를 채용하고 있다는 점이 놀랍다. 더욱 놀라운 것은 하이얼 직원들이 그 제도를 자연스럽게 받아들이고 있다는 점이다.

돈이라는 물질적 보상은 강력한 동기유발 요인이 된다. 임직원 개개인이나 혹은 자신이 속한 부서, 자주경영체가 우수한 사업성과를 내면 그만큼 더 많은 보상이 주어지니 노력하지 않을 이유가 없다. 이렇게 성공적으로 목표관리를 수행할 수 있는 이유는 자주경영체의 리더가 사업전략, 경영목표, 인재선발 및 평가보상의 전권을 가지고 있기 때문이다. 자주경영체는 10명 미만에서 많게는 50명까지로 구성된다. 50명 미만의 조직은 작고 날렵하다. 또 전체 인원이 하는 일을 한눈에 파악할 수 있다. 좋은 결과를 만들기 위해서 스스로 학습하며 조직 차원의 혁신을 추진하기 좋은 규모의 조직체다.

지금까지 30년의 역사를 가진 하이얼그룹이 전 세계 가전 분야의 최고 기업으로 성장하게 된 배경을 기업경영의 철학, 조직구조, 인사제도 및 조직운영의 원리를 통해 분석했다. 특히 이 세 가지 기업성공의 원리가 톱니바퀴처럼 얼개를 가지고 움직이고 있으며, 온라인과 모바일 시장환경에 생존하기 위한 그물형 수평적 독립체 조직의 플랫폼으로 자주경영체를 포지셔닝하고 있다는 점이 놀랍다.

하이얼그룹의 자주경영체 제도는 독립조직들을 위한 수평적 플랫폼이다. 하이얼이라는 브랜드를 공유하는 수천 개 독립기업의 연합조직이다. 이런 전환은 지금까지 어느 기업도 시도하지 못한 새로운 도전이다. 이는 기업 구성원들에게 개인의 창업가정신을 독려해서 자발적으로 경쟁력을 강화하고 창업까지 이어지도록 하는 이런 노력은, 중국 국가 차원에서는 기업 주도형 오픈 창업생태계 강화로 이어지고 있다. 현재 한국은 정부가 주도하고 대기업이 중심이 되는 창조혁신센터를 전국 여러 지역에서 운영하고 있는데 자주경영체를 바탕으로 하는 하이얼그룹의 창업생태계가 좋은 시사점을 주고 있다.

2) 알리바바의 인적자원관리

인터넷의 불모지인 중국에서 글로벌 전자상거래의 거상인 알리바바그룹이 탄생한 비결은 무엇일까. 대기업이 아닌 중소기업 간 전자상거래의 중요성을 목도한 마윈 회장의 선견지명과 리더십 결과다. 마윈은 알리바바를 창업하기 전까지 무수한 실패를 경험한 사람이다. 1999년에 온라인 B2B 쇼핑몰로 시작한 알리바바닷컴은 2000년 소프트뱅크의 손정의 회장으로부터 2000만 달러의 투자를 받으면서 본격적인 성장의 길로 접어들었다. 2003년에는 일반 소비자들을 대상으로 하는 C2C 온라인 쇼핑 플랫폼인 타오바오(淘寶), 또 2004년 온라인 결제 시스템인 알리페이(Alipay)를 출시했고, 2008년에는 중국 소비자가 전 세계 제품을 직접 구매할 수 있게 해주는 티몰(Tmall)을 설립했다. 현재 알리바바는 중국 전자상거래의 80%를 점유하고 있다. 2013년 기준 매출액 79억500만 달러, 순이익 35억6000만 달러에 이르는 세계 최고의 전자상거래 기업이다.

알리바바의 입지전적인 성공은 금융 분야에 취약한 한국인들의 입에서 탄성이 터져나오게 한다. 이러한 알리바바의 성공은 소프트뱅크의 손정의 회장이 알리바바에 투자하는 장면에서 그 단면을 보여줬다. 손 회장은 당시 투자결정을 내리는 데 6분밖에 걸리지 않았다고 한다. 그는 마윈에게 다음과 같이 말했다. “마윈, 당신의 독특한 기질을 유지하십시오. 이것이 내가 당신에게 투자한 제일 중요한 이유입니다.”3 3둥즈쉬안, <이것이 마윈의 알리바바다> 닫기 즉 알리바바의 성공은 항저우 출신의 마윈이라는 개인이 이끌어낸 의지의 산물이다.

인적자원관리 측면에서 알리바바의 성공을 분석한 것이 <표 2>다. 이제 그 핵심 요인에 대해 살펴보자.

앞서 말했듯이 알리바바의 핵심에는 창업자 마윈의 경영철학과 가치관이 자리잡고 있다. 그는 가치관에 기반을 둔 경영을 실행하기 위해 첫째, ‘룰(규칙)보다는 문화에 의한 관리’를 주창한다.알리바바의 가치관 경영의 핵심 원리에 대해 전임 CEO였던 데이비드 웨이(David Wei)는 다음과 같이 말했다. “크게 공통된 것을 추구하며, 크게 다른 점도 인정한다.(求大同,存大?).” 여기서 ‘공통된 것을 추구’한다는 것은 사명인 ‘하늘 아래 어려운 사업을 없게 한다’는 알리바바의 사명을 구성원들이 함께 공유함을 의미한다. 그리고 ‘다른 점도 인정’하기 위해서는 정보의 투명성을 통해 구성원 간의 신뢰 획득을 강조한다.4 4 중국경영넷, 163.com 인터넷 뉴스 2010년 7월26일자. 닫기

경영철학, 가치관, 문화란 눈에 보이지 않기에 간과하기 쉽다. 하지만 필자가 중국 기업들을 연구하면서 느낀 가장 큰 특징은 기업가의 철학과 가치관이 조직문화로 스며들어 경영에 큰 영향을 미친다는 점이다. 마윈의 알리바바그룹은 특히 가치관 경영을 강조하는 기업이다. 1990년대 인터넷망이 깔리기도 전에 인터넷 시대의 도래와 전자상거래의 필요성을 역설했던 그는 IT 엔지니어뿐 아니라 해외에서 유학 중이거나 기업에 근무하던 사람들에게도 강렬한 인상을 줬다.

그렇다면 가치관 경영, 문화에 의한 관리의 핵심 방법은 무엇일까? 핵심은 회사가 추구하는 인재상과 인재의 활용방식에 있다. 마윈 회장은 인재를 크게 3가지로 분류하며, 그에 따라 활용방식을 다르게 한다.

먼저 팀에서 성과는 있지만 협동정신이 없는 사람을 들개형, 사람은 좋지만 성과가 없는 사람은 토끼형, 성과도 있고 협동 정신도 있는 사람을 사냥개형에 비유한다. 그리고 알리바바가 원하는 인재는 바로 사냥개형 인재라고 했다. 이것을 그림으로 나타내면 <그림 2>와 같다.

이러한 인재상과 인재 활용방식의 유형은 선발과 육성, 평가보상에서 잘 드러난다. 먼저 인재선발에서는 ‘사냥개형’의 자질을 가진 사람을 뽑기 위해 4단계에 걸친 까다로운 선발절차를 운영한다. 또한 지원자가 ‘들개형’의 경우는 제한적으로 활용하다 결국 도태의 길로 가지만 ‘토끼형’일 경우는 능력 개발과 업무지원, 개선해야 할 목표와 방법까지 구체적으로 제시해준다. 또한 교육에 투자해서 회사의 가치관과 업무능력 배양을 유도한다. 2004년부터 ‘알리학원’을 설립해 모든 구성원들이 자신의 가치를 높일 수 있는 기회를 제공하고 있는 것이 대표적이다. 또한 인사평가에서도 업무실적을 50%, 가치관 및 기업문화 평가를 50% 배정한다. 개인의 가치관이 우수해야 보상 및 승진의 기회가 주어지는 것이다. 즉 최소한의 제도와 규칙을 통해 조직의 가치관과 문화가 작동될 수 있는 가치경영 체계를 운영하고 있다.

둘째, 경영환경 변화에 대해 사람/제도/조직이 결합해 대응한다. 마윈은 알리바바의 내부 관리 중요성을 강조하며 다음과 같이 이야기했다. “회사의 성장은 사람과 조직이 성장하고 발전하는 과정이다. 모든 사람은 부족한 점이 있으니 조직의 구조로 보완해야 하며, 사람과 조직은 반드시 내부와 외부의 변화가 있으면 따라서 변화해야 한다.”5 5LG瞭望中? China Insight, 2014년1 제50호 참고 닫기 알리바바가 전 세계 전자상거래의 핵심기업으로 성장하면서 수많은 위기를 극복하고 지금까지 성장할 수 있었던 비결은 환경변화에 대응하는 능력이다.

마윈 회장은 이러한 변화대응력의 핵심은 속도와 인내라고 했다. 알리바바는 초기 18명의 창업 공신들이 시작한 회사다. 이후 외국 유학과 외국계 기업에서 근무한 경험이 있는 인재들을 적극 영입해 이들을 사업역량 강화에 투자해왔다. 또한 기술의 변화와 기업 간 합종연횡이 심한 IT업계의 글로벌 경쟁에서 생존하기 위해 끊임없이 변화에 대응해왔다. 특히 B2B 비즈니스의 중심인 알리바바닷컴이 본 궤도에 오르면서 2003년 C2C 전자상거래 사이트인 타오바오를 개설했다. 이를 통해 중국시장에서 이베이가 철수하고 중국 전자상거래 시장의 독보적 위치에 올랐다. 이후 2004년 온라인 전자결제시스템 알리페이를 출시하면서 전자상거래의 기반이 되는 온라인 금융시장까지 장악했다. 이후 알리바바그룹은 온라인 B2C 플랫폼인 티몰, 오토나비, 아리왕왕을 거쳐 이제는 오프라인 영역까지 영역을 넓혀가고 있다. 마치 미국의 GE와 같은 강력한 기업집단을 형성하게 됐다.

알리바바그룹은 개별 자회사와 사업부가 독자적인 사업전략을 세우고 운영하게 한다. 그러면서도 그들을 묶는 그룹센터를 운영하고 있다. 그룹센터는 자회사와 사업부의 독자성을 유지하며 그룹의 경영방침과 가치관을 하나로 묶는 역할을 한다. 2002년 마 회장은 기업의 경영목표로 100년 지속하는 기업을 만들자고 했다. 그러기 위해서는 위기와 변화에 선제적으로 대응하며, 이를 위해 사업과 조직, 그리고 사람의 체계적 변화를 강조했다. 또한 마윈 회장은 알리바바그룹의 경영일선에서 물러나고 유능한 CEO에게 기업운영을 맡김으로써 자신은 보조자로서 자리매김했다.

알리바바는 인사부서의 운영 방식이 독특하다. 직원 약 50명당 인사담당자가 한 명이 있는데, 인사담당 직원끼리 인사팀에 모여 있는 것이 아니라 일반 직원들 사이에 배치돼 흩어져 근무한다. 이것은 인사담당자가 현업을 제대로 이해하고 현업의 경험이 조직에 반영되는 장치로 작동한다. 또한 알리바바의 가치관과 경영철학이 일선 현장에까지 전파될 수 있는 강력한 매개체가 된다.6 6중국경영넷, 163.com 인터넷 뉴스 2010년 7월26일자. 닫기 이 역시 인적자원관리의 첫 번째 특징인 가치관 경영, 즉 문화에 의한 관리가 작동하는 원리가 인사부서의 역할과 구조에 반영된 결과라 할 수 있다.

끝으로, 마윈의 리더십과 팀워크다.알리바바의 성공에서 마윈을 빼고 설명할 수 있을까? 마윈의 연설을 들었을 때 온 몸에 전율이 느껴지는 것은 필자만이 아닐 것이다. 중소기업을 위한 전자상거래의 필요성, 알리바바가 무엇을 하고자 하는가, 그리고 어떻게 해야 할 것인가에 대한 그의 말을 듣고 있으면 사람들로 하여금 선생님을 바라보는 학생의 기분으로 돌아가게 한다.

마윈의 매력은 2013년 5월 그의 퇴임 연설문에도 나타난다. “무엇이 우리의 오늘을 있게 했을까요? 나는 성공할 이유가 없습니다. 알리바바도 성공할 이유가 없습니다. 그러나 우리는 이렇게 오랫동안 걸어왔고 미래에 대한 꿈도 여전히 많습니다. 나는 이것이 믿음이라고 생각합니다. 모두가 미래를 믿지 않았을 때, 우리는 믿음을 선택했고, 10년 뒤 중국은 더 나을 것이라는 것을 선택했습니다. 우리는 믿음을 선택했습니다. 내 동료가 나보다 더 잘할 것이고, 중국의 청년들이 우리보다 더 잘할 것이라고 믿었습니다.” 믿음은 신뢰를 낳고 신뢰가 알리바바의 성공을 낳았고, 중국 IT산업의 성장을 만들었다.

리더십과 더불어 중요한 것은 강력한 팀워크다. 마윈의 연설에서 나타났듯이 리더십과 팀워크의 기반은 강력한 믿음이다. ‘내 동료가 나보다 잘할 것이라는 믿음, 중국 청년들이 더 잘할 것이라는 강력한 믿음이 있었기에 하나의 팀으로 강력하게 움직일 수 있었다. 또한 그는 ‘다른 사람의 팀을 부러워하지 말라’고 했다. 지금 자기의 팀이 가장 훌륭한 팀이라 했다. 마윈 자신이 컴퓨터도 잘 모르지만 그가 늘 자신만만할 수 있었던 것은 알리바바의 팀이 있었기 때문이라 했다. 따라서 팀을 이끌 수 있는 중간리더의 중요성을 강조했으며 중간리더와 팀원들 간의 완벽한 팀워크가 성과를 창출한다고 역설했다.

알리바바가 유독 강력한 팀워크를 창출할 수 있는 요인은 2가지다. 하나는 즐겁게 일하는 문화다. 알리바바의 목적에 ‘직원들이 즐겁게 일하고, 고객이 만족스런 서비스를 누리며, 사회가 우리의 존재가치를 인정하게 한다’라고 적시했다. 먼저 직원이 즐겁게 일할 수 있어야 만족스러운 고객서비스를 창출할 수 있음을 강조했다.

또 하나는 알리바바에는 여성들이 많다는 점이다. 직원들 중에서 40%가 여성이다. 또한 알리바바를 이끌어가는 핵심 인력 30명 중에서 9명이 여성이다. 경영진의 2분의 1이 여성으로, 여성 비중이 높다. 이것은 글로벌 IT기업 평균 20%보다 많은 수치이다. 현재 알리바바그룹의 2인자인 최고인사책임자(CHO) 펑레이와 최고재무책임자 우에이 역시 모두 여성이다. 이들은 여성 직원들의 롤모델이자 ‘열심히 하면 성공할 수 있다’는 산 증거가 된다. 또 알리바바에 여성 임직원이 많은 것은 전자상거래를 이용하는 고객들이 여성이 많기 때문이다. 타오바오의 경우 쇼핑객의 55%가 여성이다. 마윈은 중국의 여성은 슈퍼우먼이라고 지칭한 바 있다. 여성들이 자신감을 가지고 남성들과 평등하게 일하는 중국의 문화 덕분에 여성들이 자신의 꿈을 실현할 뿐 아니라 알리바바의 성공에 크게 기여했다고 말했다.

알리바바의 인적자원관리의 특징은 룰보다 문화에 의한 관리, 사람과 조직과 제도가 결합된 변화대응력, 리더십과 팀워크로 정리할 수 있다. 알리바바그룹은 중국 인터넷 산업을 선도한 기업이다. 또한 수많은 창업기업들의 롤모델일 뿐만 아니라 글로벌 온라인 전자상거래시장의 새 지평을 연 기업이다. 알리바바의 성공에서 마윈을 뺄 수 없지만 알리바바를 운영한 것은 제도나 규칙이 아닌 알리바바의 철학과 가치관이다. 그것은 문화에 의한 경영이다. 직원들이 즐겁게 일해야 고객에 대한 최고의 서비스를 제공하며, 그렇게 할 때 기업은 비로소 타인으로부터 인정받을 수 있다고 했다. 직원들이 스스로 일에 몰입하고 최대의 성과를 내기 위해서는 먼저 즐거워야 하기 때문이다. 사업전략과 조직구조, 그리고 변화를 수행할 사람의 육성과 채용까지 한 몸처럼 운영되고 있다. 이러한 알리바바의 가치관 경영은 우리 기업들의 인적자원관리와 사업운영에 많은 시사점을 준다.

3) 샤오미의 인적자원관리

대륙의 실수라 불리는 샤오미는 창업 4년 만인 2014년 3분기에 세계 스마트폰 점유율 3위에 오르는 기염을 토했다. 물론 거기에는 중국이라는 거대시장의 존재가 한몫을 했다. 그렇지만 단일 제품으로 창업 4년 만에 세계 최고 수준의 기업으로 성장한 회사가 얼마나 될까?

샤오미는 2010년에 레이쥔 회장과 7명의 지인이 함께 창업한 회사이다. 스마트폰이 대중화되기 시작할 당시, 시장은 애플, 삼성전자, LG전자 등 한국 업체들과 화웨이 등의 기업이 주도하고 있었다. 휴대폰 사업은 막대한 비용과 기술이 들어가는 기술과 자본집약의 산업이다. 신생 벤처기업이 이 분야에서 성공하기는 무척 어렵다. 실제로 현재 존재하는 주요 휴대폰 회사들은 모두 전통적인 거대기업이다. 그 틈바구니에서 창업기업인 샤오미가 어떻게 성공할 수 있었을까? 그리고 샤오미의 인적자원관리 특징은 무엇일까?

물론 5년이라는 짧은 역사를 가진 기업이 앞으로 얼마나 승승장구할지는 판단하기 어렵다. 다만 그들의 차별화된 비즈니스 모델과 전략을 볼 때, 세계 IT시장의 새로운 조류를 형성했음은 분명하다. 샤오미의 인적자원관리 특징은 <표 3>과 같이 정리했다.

이제 샤오미의 인적자원관리 핵심 요인에 대해 살펴보자.

첫째, 샤오미는 직원을 열성팬으로 만드는 팬덤 경영이다.팬덤이란 어떤 인물이나 분야에 열성적으로 빠져들어 좋아하는 사람을 가리킨다. 샤오미는 ‘고객은 왕이 아니라 친구이자 개발자’로 명명한다. ‘사용자를 친구로’ 만드는 역발상이 제품개발에 고객의견을 듣는 것에 그치는 것이 아니라 제품개발에 참여하고 반영하는 시스템을 만들었다. 또한 내부 직원 역시 샤오미의 열성적인 팬들이다. 팬이 직원이 되며, 제품개발 부서뿐 아니라 고객 서비스 직원들까지 자사의 제품에 대한 깊은 이해를 바탕으로 한다. 그것은 고객과의 대화에서 제품에 대한 이해가 있어야 고객의 불만을 이해하고 해결할 수 있기 때문이다. 또한 빠른 시간 내에 고객의 문제를 해결하고, 심지어는 담당자 선에서 해결할 수 있는 것은 해결하는 문화를 만들었다.

이러한 샤오미 직원들의 자사에 대한 높은 충성도와 제품에 대한 깊은 이해는 자사의 비즈니스 모델과 깊은 연관이 있다. 대기업들이 진출한 스마트폰 시장에 창업기업이 생존할 수 있는 길은 무엇일까? 그것은 기존 기업과 차별화하는 것이다. 스마트폰 구매에 영향을 미치는 것은 가격, 성능, 디자인, 브랜드 AS 등이다. 이 중에서 가격 대비 성능이라는 ‘가성비’는 일반 고객에게 큰 구매 요건이다. 샤오미의 스마트폰 가격은 거의 원가 수준이다. 원가 수준의 가격으로 판매가 가능한 것은 중간 유통단계를 건너뛰는 온라인 직접판매 방식을 취하기 때문이다. 샤오미는 자체 온라인 유통망을 통해 제품의 80%를 판매하고 있다.

또 기존 고객들의 입소문 전략을 통해 신규 고객을 확보하며 별도의 광고나 마케팅을 하지 않는다. 그렇지만 AS센터를 통해 온라인상에서 고객과 충실히 소통한다. 바로 샤오미의 직원들이 마케터이고, 직원들이 바로 마케팅을 책임지고 있다. 자사 제품에 대한 높은 충성도와 이해도가 없으면 이런 업무를 수행하기 어려울 것이다. 따라서 샤오미 본사에는 AS센터가 입주에 있고 다른 회사와는 달리 AS센터 직원들도 외주가 아닌 내부 직원으로 고용하며 정직원 비율이 70%에 이른다고 한다.

샤오미의 인적자원관리 두 번째 특징은 빠른 실행을 가능하게 하는 수평적 조직구조다.앞서 샤오미의 비즈니스 모델은 고객 참여형 오픈 비즈니스 모델이다. 샤오미의 비즈니스 철학은 <표 3>에서 정리한 참여감 3x3 법칙에 잘 나타나 있다. 여기서 3개의 전략은 폭발적 인기상품으로 승부를 보는 제품전략, 직원들이 먼저 팬이 되는 사용자 전략, 스스로 미디어가 되는 콘텐츠 전략이다. 이 3전략의 핵심은 바로 ‘속도와 소통’이다. 수평적 구조 속에서 신속하고 자율적인 의사결정과 소통이 진행된다. 이것은 앞에서 제기한 경영철학이나 전략과 조직구조와 사람의 유기적 연관성을 말한다. 샤오미는 특히 내부적 의사소통뿐 아니라 외부 고객과의 소통도 중요하기 때문에 일선 담당자의 능력과 열정, 그리고 자율성이 무엇보다 중요하다. 그러기 위해서는 복잡한 조직구조나 계층적 위계질서가 아니라 의사결정 단계를 최소화하는 수평적 조직체계가 무엇보다 중요하다.

샤오미의 조직구조는 경영진-팀장-팀원의 3단계로 구성돼 있다. 창업공신을 중심으로 하는 경영진과 이들의 지휘를 받는 일선 팀장, 그리고 바로 팀원이다. 팀 조직은 제품개발 및 디자인의 경우 프로젝트 중심의 팀이 만들어지고 운영된다. 또한 프로젝트의 성공 여부도 상사나 내부 직원이 아닌 일반 고객의 평가에 기반한다. 따라서 불필요하게 상사의 눈치를 보거나 조직 내 정치 역학에 관심을 기울일 필요가 별로 없다.

끝으로, 샤오미 인적자원관리의 특징은 ‘제도보다 사람’을 중시하는 믿음과 실력에 있다.사람을 중시한다고 해서 제도가 없는 것은 아니다. 제도보다는 성과를 중시하며 성과를 내기 위해서는 사람들의 자율성이 중요하다는 의미이다. 대표적인 예가 샤오미의 성과관리제도이다. 많은 회사에서 성과관리를 위해서 핵심성과지표(KPI, Key Performance Indicator)를 운영한다. 샤오미는 KPI를 보조적으로 활용할 뿐 평가는 고객의 평가를 기반으로 한다. 따라서 제품이나 서비스에 고객이 얼마나 만족하느냐가 자신들의 평가이다. 또한 승진이라는 개념이 없다. 조직의 계층이 경영진-팀장-팀원으로 구성돼 있기 때문에 모두가 동등한 입장에서 역할에 따라 업무를 추진할 뿐이다. 일반적으로 고객서비스는 이직률이 높다. 하지만 샤오미의 AS센터 이직률은 5% 미만을 보일 정도로 구성원들의 직무만족도가 높은 편이다.

2. 인적자원관리 다중역할 모델에서 본 중국

기업의 HR 유형분석

하이얼, 알리바바, 샤오미 3개 기업의 인적자원관리의 특징을 미국 미시간대 경영대학원 교수인 데이브 울리의 <인적자원관리의 다중역할 모델>에 의거 분석함으로써 우리 기업들에 필요한 과제를 도출해본다.(그림 3)

인적자원관리의 다중역할 모델은 인사 활동이나 인사 업무에 초점을 맞추는 데서 출발하기보다는 인사업무가 가져다줄 수 있는 구체적인 성과물을 규정함으로써 사업 파트너로서의 역할과 활동을 명확하게 정의하는 모델이다. 이는 인적자원관리가 기존의 채용-육성-평가-보상 중심의 기능적 행정업무 중심에서 벗어나 전략적이며 조직의 변화를 선도하는 다중역할을 할 수 있도록 돕는다.

이 프레임워크에 따라 하이얼, 알리바바, 샤오미의 인적자원관리 특징을 토대로 유형화하면 <그림 4>와 같이 정리된다.

먼저 하이얼의 인적자원관리의 가장 큰 특징은 조직의 경영철학과 조직구조, 인사제도가 유기적으로 연결됐다는 점이다. 그 예로 능력주의 인사제도와 자주경영체, 목표관리제도를 들었다. 특히 자주경영체는 거대한 수직적 조직에서 작고 유연한 수평적 독립 기업체를 운영하게 함으로써 구성원들의 자발성과 몰입을 극대화하고 있다. 이런 점으로 볼 때 하이얼의 인적자원관리는 <그림 4>의 왼쪽 상단, 즉 ‘전략적 인사관리’에 초점을 두며 기업 인프라관리, 직원기여에 대한 관리, 변혁과 변화의 관리를 병렬적으로 실천하는 유형으로 볼 수 있다.

다음으로 알리바바는 조직의 경영철학을 중심으로 가치관 경영을 강조한다. 인적자원관리 역시 제도나 규칙보다는 문화에 의한 관리를 중시한다. 여기서 기업의 문화를 ‘사냥개형 인재’라는 DNA로 구체화해 선발과 육성, 평가 보상에서 스며드는 관리를 하고 있다. 특히 인터넷 전자상거래의 특성상 기술과 경영환경의 변화가 빠르다. 이러한 환경에서 생존하기 위해서는 스피드와 변화대응력이 무엇보다 중요하다. 이를 위해 변혁과 변화관리를 주도하는 역량에 초점을 두며 직원기여, 인프라 및 전략적 인사관리를 병행하는 우측 상단 유형으로 볼 수 있다.

끝으로 샤오미는 고객참여형 비즈니스 모델 전략에 따라 직원과 고객 모두를 자사의 열성팬으로 이끌어 제품개발과 AS에서 직원 개개인의 자발성과 전문성을 강조한다. 또한 기술과 환경의 변화, 융복합성을 반영하기 위해서는 수평적 조직구조와 작고 유연한 팀 조직을 강조한다. 울리 교수의 인적자원관리 모델에서 샤오미는 직원의 참여와 몰입을 강조하는 ‘직원기여에 대한 관리’에 방점을 두며 변혁과 변화관리, 기업 인프라 관리, 그리고 전략적 인사관리를 병렬적으로 운영하는 우측 하단의 유형으로 정리할 수 있다.

3. 위기극복과 조직혁신을 위한 HR의 과제

중국의 현대화와 성공의 상징인 하이얼, ‘하늘 아래 어려운 사업을 없게 하자’며 전 세계 기업과 개인 간 인터넷 전자상거래의 신기원을 연 알리바바, 창업 4년 만에 글로벌 스마트폰 3위의 신화를 만들어낸 샤오미. 이들은 위기극복과 혁신을 추구하는 한국 기업에 다음과 같은 시사점을 준다.

첫째, 시장환경의 변화와 위기대응을 위해서는 조직원들이 경영철학과 가치를 공유하게 해야 하며 조직 구성도 분권화할 필요가 있다.대다수 한국 기업은 위계적 구조를 갖고 있다. 기업의 성장기에는 일사분란한 지휘와 운영의 장점이 있지만 우리 기업의 주력 산업이 성숙기를 지나 성장 정체와 수익 감소 등으로 고전하고 있는 현 시점에서는 과감한 변화와 혁신을 추진해야 한다. 하지만 기존 조직의 관성이 강하기 때문에 성급하게 새로운 것을 추진하기보다 기존 조직을 소규모의 분권조직으로 분화하고 자체적인 영업-개발 체계를 구축하는 새로운 방안을 모색할 필요가 있다.

분권화된 독립조직은 전략, 인사, 투자와 수익배분에 대한 독자 권한을 가치고 책임경영을 강화해야 한다. 분권화된 독립조직의 구성에는 두 가지 방식이 있을 수 있다. 하나는 앞서 검토한 하이얼그룹이 시도한 ‘자주경영체’ 방식이다. 이는 기존 그룹조직의 직원들이 퇴직해 자발적으로 창업한 독립조직이다. 하이얼그룹은 창업 자금 지원과 판로 및 영업망 공유 등의 지원을 하며 전략, 인사, 자금 운영 등과 관련해서는 전적으로 자주조직에 권한을 위임한다. 한국 대기업의 경우 이런 방식은 구조조정이나 인원 감축을 하지 않고도 창업생태계를 구축하면서 사회적 기여도 하는 경쟁력 강화의 새로운 대안이 될 수 있다. 기업 중심의 창업생태계가 형성된다면 현재 각 지역에 마련된 창조혁신센터도 정부 주도가 아닌 민간 중심 체제로 전환할 수 있다. 정부는 자발적인 기업생태계에 각종 지원을 해주는 것이 바람직하다.

분권화된 독립조직의 또 다른 방식은 조직의 경영철학과 조직가치를 바탕으로 기업구조를 사업 또는 제품 단위의 소규모 조직의 연합체로 만드는 것이다. 즉, 제품이나 사업별로 영업과 개발 또는 생산조직까지 하나의 단위로 묶고 각 조직별로 전략, 인사 등과 관련한 책임 경영을 수행하는 것이다. 미국의 고어사(W. L. Gore & Associates)가 이런 조직 체계의 대표적인 사례다.

이런 소규모 분권화된 조직 내에서 구성원들은 자기가 하고 싶은 사업 아이템을 제안하고 경영진이 의사결정을 해서 사업화를 추진한다. 다양한 사업 아이디어가 만개하는 이유는 조직의 규모가 작기 때문이다. 고어사는 가장 큰 조직도 300명을 넘지 않도록 관리하고 있다. 1970년대에 만들어진 고어사가 지금까지도 미국에서 가장 일하기 좋은 기업으로 꼽히고 있는 비결은 바로 이런 조직구조에 있었다. 물론 규모의 경제가 중요한 사업 분야에서 분권화는 위험을 초래할 수 있기 때문에 각 조직의 특성에 맞는 최적의 방안을 모색할 필요가 있다.

둘째, 기업의 위기극복과 현업 부서의 인적자원관리 기능 강화를 위해서는 본사 중심의 HR부서 해체, 혹은 HR의 현장 배치를 고민해봐야 한다.많은 한국 기업들에서 HR은 현장과 멀어져 있다. 따라서 인사팀이 CEO와 경영진의 눈이 되기는커녕 직원들과 경영진을 가로막는 장벽이 되는 경우도 많다. 인적자원관리의 역할과 책임을 현장으로 위임하려는 시도가 이어지고 있지만 현업에서는 여전히 본사 HR조직의 눈치를 보는 사례가 많다. 본사의 HR부서를 해체한다고 HR 인력이 없어지는 것은 아니다. 많은 기업들에 이미 e-HR시스템이 깔려 있다. 근태, 목표 설정 및 평가, 보상 시스템 등이 자동화돼 있다. 일상적이고 프로세스적 HR기능은 이제 온라인으로 운영이 가능하다. HR이 전략적 인사, 직원옹호자의 역할을 수행하기 위해서는 현장으로 들어가야 한다. 각 팀마다 총무담당자가 있듯이 HR도 현업에 들어가지 못할 이유가 없다.

HR조직이 기업의 변화와 혁신을 이끌고 기업의 철학과 가치를 전파하는 변화관리자의 역할을 하기 위해서는 본사의 지원부서 역할에 만족해서는 안 된다. 현업 직원들의 변화 방향을 함께 고민하고 현장 인력의 학습조직화와 직무순환을 지원해야 한다. 조직에 대한 강한 로열티와 열정을 가진 HR인력이 각 현장에서 위기극복과 변화에 앞장설 때 구성원들도 위기극복에 동참할 수 있다. 또 현장부서의 현실과 문제점을 취합해서 경영진에 알림으로써 예방적 HR의 기능도 수행할 수 있다.

끝으로 HR 담당자들은 조직의 광팬이 돼야 한다. 여기서 광팬이란 맹목적 충성심을 가진 사람을 의미하는 것은 아니다. 무엇이 조직을 위한 것인지, 어떻게 하는 것이 조직과 함께하는 것인지 조직 구성원들과 같이 치열하게 고민하고 해결책을 찾는 사람들을 의미한다. 직원들이 자사의 팬이 되기 위해서는 HR부서 직원들부터 팬이 돼야 한다. 조직의 문제점과 개선책을 탐색하고 대안을 유도하는 적극적인 역할을 해야 한다. 알리바바의 마윈 회장은 ‘기업에 수성은 없다’고 했다. 오로지 창업만 있을 뿐이라고 했다. 수성하고자 하는 기업은 망하고 끊임없이 창업하는 기업만이 변화에 살아남을 수 있다고 했다. 우리 기업에 시들어버린 기업가정신을 복원하는 한복판에 HR이 있다.

 생각해볼 문제

1 우리 회사의 인적자원관리 유형은 <그림 4>의 어느 사분면에 속하는가.?

또 업의 특성에 맞게 목표로 해야 하는 사분면은 어디인가?

2 샤오미, 하이얼, 알리바바의 HR 구조를 ‘선진사례’로 볼 수 있을까?

3 들개형 직원과 토끼형 직원에 대한 관리는 어떻게 달라야 할까?

김성완㈜통코칭 대표 bizpartner@dreamwiz.com

필자는 중앙대에서 행정학 석사 학위를 받았으며 미국 텍사스대에서 조직개발 내부 컨설턴트 과정을 수료했다. LG전자와 LG인화원 등에서 인사 조직 관리에 대한 강의를 했으며 LG디스플레이 HRD 현업지원팀 파트장을 지냈다. 현재 통코칭에서 리더십과 경력개발, 조직 개발에 대해 다수의 기업을 대상으로 코칭을 하고 있으며 ㈔한국조직경영개발학회 이사직도 겸하고 있다. 저서로는 <리더십 천재가 된 김 팀장: 팀을 하나로 만드는 마음매니지먼트>가 있다.