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성공 CEO의 알찬 회의 노하우

최병권 | 13호 (2008년 7월 Issue 2)
기업 최고경영자(CEO)들은 크게는 전략 수립에서부터 작게는 일선 현장에서의 비즈니스 현황 파악에 이르기까지 하루에도 여러 건의 회의에 참여한다. 경영학자 헨리 민츠버그는 미국 CEO들이 보통 하루 평균 8회, 하루 일과의 약 70%를 회의에 쓴다는 연구 결과를 내놓기도 했다. 최근 글로벌 경쟁이 더욱 치열해지고 경영자가 고려해야 할 경영 요소가 증가하면서 CEO가 할애하는 시간은 더욱 늘어나고 있다.
 
회의는 기본적으로 구성원 간의 커뮤니케이션을 원활하게 하고, 이를 통해 기업이 올바른 사업 방향을 설정하게 하는 도구다. 하지만 잘못된 회의 진행 방식이나 문화는 오히려 기업에 해가 된다. 잘못된 회의는 기업 구성원의 소중한 시간을 낭비하게 하고, 그들의 심신만 지치게 한다. 실제로 현업에서 일하는 직장인들은 기존의 회의 문화에 대해 많은 불만을 가지고 있다. 온라인 취업사이트 사람인과 헤드헌팅 회사 스카우트코리아가 국내 직장인 900명을 대상으로 지난해 6월 실시한 조사에 따르면 약 54%의 응답자가 회의 문화에 대해 불만을 가지고 있는 것으로 나타났다. 이유는 회의 진행·구성의 비효율(39%), 결론 없는 회의(26%), 너무 잦은 회의(19%), 장시간 회의(11%) 순이었다. 

회의 잘하는 것도 CEO 성공 요건 중 하나
피터 드러커는 “유능한 경영자가 되기 위한 중요한 덕목 중 하나는 회의를 생산적으로 하는 것”이라며 “회의 목적을 명확히 파악해 회의가 쓸모 없는 시간 낭비로 되지 않도록 해야 한다”고 말하기도 했다. 당연히 CEO들은 올바르고 효과적인 회의 문화 형성에 각별한 노력을 기울여야 한다. CEO가 명심해야 할 몇 가지 회의 성공 비결을 살펴보자.
 
1.경청(傾聽)하는 자세 견지
CEO는 우선 자신의 경영 철학 및 정책을 구성원에게 전달하는 것이 회의의 유일한 목적이 아니란 사실을 알아야 한다. 물론 CEO의 경영 철학 전파를 위한 회의도 있다. 하지만 회의를 하는 좀 더 중요한 목적은 다양한 의견을 수렴해 더 나은 의사결정을 하고, 경영 방향에 대한 구성원의 공감대를 이끌어 내는 데 있다.
 
따라서 CEO는 회의에서 ‘말 하기’보다 ‘듣기’에 더욱 신경을 쓸 필요가 있다. CEO가 권위를 앞세워 자기 의견만을 고집하면 다른 회의 참가자들은 솔직한 자기 생각을 말하지 못하게 된다.
 
“창의성을 죽이는 가장 확실한 방법은 리더가 먼저 말하는 것”이라는 말처럼 윗사람이 회의 석상에서 귀를 닫고 말을 많이 하면 CEO 외에는 아무도 말하지 않는 ‘침묵하는 회의’가 될 가능성이 높다. 따라서 활발한 토론 스타일의 회의를 하기 위해서는 CEO가 때로 일부러라도 입을 닫아야 한다.
 
1923년 CEO에 취임해 무려 34년 동안 제너럴모터스(GM)의 성장을 이끈 앨프리드 슬론은 일주일에 회의가 있는 날이 6일이나 됐다. 하지만 그는 회의에서 안건을 소개하는 역할만 할 뿐 자신의 의견을 말하는 경우가 극히 드물었다고 알려져 있다. 간혹 잘 모르는 내용이나 궁금한 점이 있으면 질문하곤 했지만 이외에는 회의에 어떠한 간섭도 하지 않았다. 슬론은 자신이 토론 과정에 개입하면 참석자들이 말을 잘 하지 않기 때문에 참석자들의 의견을 더 많이 듣기 위하여 자신이 입을 다무는 것이 바람직하다고 생각한 것이다. 이런 ‘열린 자세’를 바탕으로 그는 GM이 포드를 제치고 세계 최고의 자동차 업체로 자리잡게 했다.
 
2.대타 관행 타파
우리나라 기업의 회의 문화를 보면 ‘대타 관행’이 있는 듯하다. 현장 파악 활동이나 보고서 작성은 실무자가 하는 반면에 실제 발표(보고)는 상급자가 하는 것이 바로 그것이다. 이런 관행은 특히 CEO에게 업무 보고를 하는 경우 더 자주 발생한다. ‘중요한 보고를 과장이나 차장이 하는 것은 CEO를 무시하는 것이며, 리더가 발표해야 격이 맞는다’는 직급 중심 사고가 이런 관행으로 이어지는 이유다.
 
물론 일을 전체적으로 책임지는 리더가 보고하는 것이 반드시 나쁘지는 않다. 하지만 문제는 현장을 충분히 이해하지 못한 리더가 보고할 경우 정확한 정보 제공이나 현실에 맞는 의사결정이 불가능할 수도 있다는 점이다. 보고자로 나서는 리더는 기본적으로 사업과 현장을 깊이 이해하고 있어야 하며, 이를 바탕으로 직접 CEO와 토론하는 방식의 회의를 할 수 있어야 한다. 그래야 CEO와 당당히 갑론을박하면서 자기 의견을 낼 수 있다.
 
홈디포의 전 CEO 밥 나델리는 경영진이 직접 현장을 체험하고 CEO와 개선책을 토론하는 회의 방식을 선호했다. 그는 이를 위해 경영진이 매년 수십 개의 매장을 직접 방문해 고객의 요구와 불만 사항을 직접 듣게 했다. 매장과 주차장에서 고객들의 의견을 직접 청취한 경영진은 당연히 ‘진짜 문제’가 무엇인지 몸소 파악할 수 있었고, 이를 해결하기 위한 대안을 CEO와 자신 있게 토론할 수 있었다.
 
잭 웰치 전 제너럴일렉트릭(GE) 회장은 ‘전략 회의’ 방식을 개혁했다. 그는 기존의 본사 스태프 중심의 무거운 회의를 자유로운 분위기 속에서 사업부를 맡고 있는 14명의 사업부장들과 직접 만나 전략을 수립하는 방식으로 바꿨다. 웰치는 특히 과거의 두꺼운 보고서에 의존한 회의에서 벗어나기 위해 각 사업부장에게 얇은 ‘플레이북(Playbook)’을 나눠줬다. 여기에 각 사업부가 직면하고 있는 주요 전략 이슈를 요약하고, 대응 방안을 간략히 적어와서 자신과 토론하자는 취지에서였다. 구체적으로 보면 각 사업부장은 사업 현황에 대한 다섯 가지 질문을 1쪽 분량으로 정리했다. 다섯 가지 질문은 현재 시장 환경은 어떤가 시장이 앞으로 어떻게 변할 것으로 예상하는가 경쟁사는 지난 3년간 어떻게 대응했는가 앞으로 3년간 경쟁사가 어떻게 대응할 것으로 예상하는가 당신은 이런 시장 변화에 어떻게 효과적으로 대응하려 하는가 등이다. 이것을 가지고 웰치와 사업부장들은 직접 대화하고 토론하면서 사업 현황을 분석하고 대응 방안을 마련하는 방식으로 전략 회의를 진행했다. 그는 훗날 “수 많은 분석만 담겨 있는 쓸모 없는 보고서 작성은 피하고, 토론을 통해 신속히 대안을 마련하고 실행하는 효과를 거뒀다”고 회고했다.
3.열린 대화 풍토 조성
열린 대화 풍토도 CEO가 관심을 두어야 할 포인트 중 하나다. 구성원들이 자신의 생각이나 아이디어를 소신 있게 말하며 논쟁할 수 있는 개방적 커뮤니케이션 분위기를 조성해야 창의적이고 다양한 아이디어가 싹 틀 수 있기 때문이다. 철학자 데이비드 흄은 “진실은 사람들 간의 논쟁을 통해 나온다”며 격의 없는 대화의 중요성을 강조했다. 다만 자유로운 토론은 CEO가 그저 “활발하게 토론하자”라고 말하는 것으로 이루지는 것이 아니다. 필요하다면 CEO가 적극 개입해 토론을 이끌어 내야 한다.
 
앤디 그로브 인텔 전 회장은 진실이 들리는 대화 풍토 조성을 위해 ‘건설적인 반박(constructive confrontation)’이라는 토론 방식을 도입했다. 이는 구성원들이 상대방의 의견을 의도적으로 반박하거나, 심지어 상사가 진행하는 프로젝트의 목적이나 효과 등에 대해서도 조목조목 따질 수 있는 토론 방식이다.
 
여기에서는 말수가 적거나 점잖게 말하기보다 말이 많고 전투적인 스타일로 토론하는 사람이 유능한 사람으로 인정받게 된다. 한 가지 주목할 점은 토론에 참여하는 그로브의 자세였다. 그는 토론이 이뤄지는 과정에서 자신의 주관적 판단이 담긴 말은 하지 않았다고 한다. 자신이 말하면 구성원들이 고객 가치를 생각하기보다 자신에게 잘 보이기 위한 말을 하는 것에 초점을 둘 수 있기 때문이었다고 한다.
 
4.보고서 중심 회의 지양
흔히 CEO가 참석하는 회의를 보면 회의 탁자 중앙에 CEO가 앉아 있고 발표자는 앞에서 빔 프로젝터를 켜고 슬라이드 내용을 읽는 경우가 많다. 소위 ‘자, 준비해 온 것을 읽어봐라. 한번 들어보자’는 식이다. 이런 방식의 회의에서는 CEO와 발표자 간에 활발한 의견 교환과 격의 없는 토론이 이루어지기 힘들다. 생생한 토론 중심의 회의를 위해서는 사전에 만들어 온 수십 쪽의 보고서를 회의 석상에서 그대로 소리 내어 읽는 식의 발표는 지양하게 해야 한다.
 
P&G의 앨런 래플리가 CEO로 처음 부임했을 당시의 전략 회의는 ‘극장(theater)’과 같았다고 한다. 사업부장들은 자기 순서가 되면 단상으로 나가 이미 CEO 및 참석자들에게 나눠준 파워포인트 슬라이드를 넘기면서 앵무새처럼 읽기만 했다. 이런 극장식 회의 결과는 불 보듯 뻔했다. 새로운 아이디어나 건설적인 토론은 찾아보기 힘들었다. 또 모든 사업부장은 “여기 슬라이드를 자세히 보시면 왜 우리 사업부의 성과가 올해 좋지 않았는지 아시게 될 것입니다”와 같이 변명만을 일삼았다고 한다. 래플리는 이런 비효율적인 회의 방식을 개혁하기로 했다. 우선 각 사업부장에게 발표할 자료는 보고 전에 자신에게 제출하도록 했다. 궁금한 사항이나 잘못된 점은 직접 적어서 피드백해 줬다.
 
두 번째 실제 회의에서는 3쪽짜리 보고서로만 발표하게 했다. 래플리는 “전략에 대해 충분히 고민하고 이해했다면 1쪽까지 보고서를 줄일 수 있다” 면서 두꺼운 보고서보다 생각이 담긴 간결한 보고서를 요구했다.
 
세 번째 전략 안건에 대해 사업부장들이 단순한 의견 교환이 아니라 ‘어느 사업과 시장에서 경쟁할 것인가’, ‘어떻게 경쟁에서 이길 것인가’라는 간단하지만 중요한 두 가지 이슈에 대해 상호 토론과 논쟁을 하도록 유도했다.
 
5.일반 조직원과의 의사소통
일부 CEO들은 일반 조직원, 심지어 말단 구성원들과 직접 의견을 교환해 조직에 생기를 불어넣는다. CEO가 일반 조직원과 의사소통을 하는 것은 그 주제에 대한 관심을 전사에 확산시키고, 회사에 대한 구성원들의 입과 열정을 높이는 효과도 있다.
 
대표적인 사례가 GE다. 잭 웰치 전 회장은 1980년대 당시 GE라는 거대 기업이 안고 있던 관료주의를 타파하기 위해 다양한 부서의 구성원과 경영진이 직접 만나 회사 경영 이슈를 토론하고 문제를 해결하는 ‘워크아웃(workout)’을 추진했다.
 
웰치는 이때 세 가지 워크아웃 원칙을 제시했다. 첫 번째 매회 워크아웃 참가자는 다양한 계층, 다양한 부서 사람들로 구성하며 인원은 45100명으로 유지할 것, 두 번째 경영층은 단순히 회의 개막·폐회를 선포하는 형식적 역할에서 벗어나 직접 회의를 리드하고 주도해 나갈 것, 세 번째 경영층은 그 자리에서 안건에 대해 예스나 노로 의사결정의 가부를 결정할 것 등이다. 당시 GE가 조직 문화 개혁의 핵심 수단으로 워크아웃을 추진했을 비춰볼 때 경영층이 직접 회의를 주도하는 것은 구성원들의 몰입은 물론 문화 개혁에 대한 GE의 강한 의지를 잘 보여 주는 효과를 거뒀다고 볼 수 있다.
 
CEO의 말과 행동은 구성원들이 회사의 경영 방침을 마음으로 이해하고, 더 나은 성과 창출을 위한 긍정적인 마인드와 행동을 하게 한다는 점에서 매우 중요하다. 이런 측면에서 CEO가 보여 주는 회의 때의 커뮤니케이션 스타일은 기업의 경쟁력을 결정하는 열쇠라 할 수 있다. 앞에서도 지적했지만 CEO가 성공적인 회의 커뮤니케이션을 이끄는 첫 단추는 무엇보다 일방적으로 지시하기보다 아랫사람의 말을 귀 담아 듣는 것이라 할 수 있다. CEO 및 회사에 대한 질문을 e메일로 보낸 모든 직원에게 손수 직접 펜으로 답장을 쓰는 것으로 유명한 미국 에너지 회사 코노코의 CEO 아치 던햄은 다음과 같이 말했다. “직원의 이야기를 잘 듣는 경청자가 되지 않는다면 CEO 생활을 오래 하지 못할 것이다.”
 
필자는 머서컨설팅을 거쳐 현재 글로벌 컨설팅 기업인 헤이그룹에서 이사로 재직하고 있다. 고려대 행정학과를 졸업했으며, KAIST 테크노경영대학원에서 조직·전략을 전공했다.
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