임금제도

임금격차보다는 복지?팀 보상이 좋다

127호 (2013년 4월 Issue 2)

 

 

성과주의 임금(Pay for Performance)1 은 개인과 조직의 업무 성과에 따라 기본급과 수당, 상여금 등 임금을 지급하는 것으로 정의된다. 임금 관리의 3가지 기준인 임금수준(pay level), 임금형태(pay form), 임금체계(pay structure) 중 임금체계에 초점을 맞추고 성과급과 업적급의 요소를 강화하는 데 중점을 두고 있다. 기본적으로 업무성과에 따라 개인의 임금차별이 이뤄지게 한다는 것으로 임금체계는 기업에 따라 다양한 형태로 운영된다. 임금체계는 경영전략, 인적 특성, 노사의 정책, 노동시장, 조직문화, 기업생애단계 등에 의해 얼마든지 달라질 수 있다.

 

성과주의 임금은 동기부여 미흡과 인건비 부담 증가 등 연공서열에 따른 임금제도의 단점을 보완하고 우수 인재 확보·유지에 효과적인 제도라고 여겨져 널리 확대됐다. 초창기 한국IBM 등 외국계 기업을 중심으로 도입됐고 국내 기업에선 두산그룹이 1992년 차장급 이상 임직원에게 연봉제를 적용했다. 삼성그룹 등 대기업들은 1997 IMF를 계기로기존 호봉제, 고정상여 등 연공주의 임금으로는 위기극복이 어렵다고 인식하면서 미국식 성과주의 임금시스템을 도입했다. 이후 연봉제와 성과배분제, 직무급 등 성과중시형 임금 체계가 계속 늘어나는 경향을 보이고 있다. 특히 2000년대 들어서는 고과급, 성과연봉형 인센티브제도의 도입도 증가했고 직무급을 도입하거나 임금피크제, 직군별 임금을 도입하는 등 고용과 임금을 통합적으로 관리하려는 기업이 증가하고 있다. 2012년 현재 연봉제를 도입한 기업의 비율은 66.7%(1996 1.6%), 성과배분제도를 도입한 기업은 39.9%에 달하는 등 성과주의 임금은 대표적인 인사제도의 하나로 정착됐다.

 

 

 

하지만 성과주의 임금은 연공서열에 따른 불합리한 인사 관행에서 벗어나 성과에 따라 합리적으로 보상하고 있다는 긍정적 평가와 함께 국내 기업의 강점인 팀워크를 저해하고 장기적인 성장을 방해했다는 반대의견도 만만치 않은 상황이다. 따라서 국내 기업에서 성과주의 임금제도는 양적 성공을 거두고 있지만 질적 성공을 위해서 보완이 시급하다.

 

 

 

 

 

성과주의 임금제도의 문제점

1. 지나친 내부 경쟁을 일으켰다

성과주의 임금은 내부 구성원 사이의 경쟁이 아니라 외부 조직과의 경쟁에서 활용해야 한다. 하지만 국내 기업들은 성과주의 임금을 내부 경쟁을 위한 제도로 인식했다. 이러한 인식으로 국내 기업의 직원 성과평가와 보상격차는 과도한 내부 경쟁을 일으켜서 지원과 부서의 협력을 저해하기도 했다. 특히 조직 내부의 치열한 생존경쟁을 초래해서 정보 공유를 저해하고 조직성과를 방해하기도 했다. 우리와 같은 동양의 기업문화를 가진 일본 사와이제약은 1997년 과장급 이상을 대상으로 연봉제를 도입했다. 그러나 연봉제 도입이 개인 성과만을 지나치게 강조하고 조직력과 팀워크를 약화시켜서 급기야 2000 10월 연봉제를 철회했다. 현대 기업은 직원의 과도한 경쟁보다는 팀워크가 더 필요할 때가 많다.

 

2. 단기적 성과에 치중해서 장기성과에 소홀했다

단기적 성과에 과도하게 초점을 맞춰서 장기적 성장기반이 취약하다. 단기목표에 치중하면 성과가 나오기 쉬운 현안 과제와 비용절감에만 초점을 두고 지속성장을 위한 투자와 인재육성에는 소홀하기 마련이다. 재무성과, 단기 실적 등 단기지표만을 중시하면 장기적 성장기반 마련이 곤란하다. 단기적 성공에 치중하면 빠른 변화, 과감한 투자, 도전을 회피하게 된다. 당장 성과를 낼 수 있는 인력만을 중시하고 장기적 안목으로 인재를 양성하는 데 소홀하게 된다.특히 기업 경쟁의 원천이 유형자산에서 무형자산으로 변화하고 있어서 재무성과와 함께 미래 성과를 좌우하는 품질, 서비스, 혁신 등 비재무 성과도 중시해야 한다. 또 조직 분위기가 위축되고 일 자체에 대한 보람을 소홀할 때 우수 인재 유출 등의 부작용을 초래할 수밖에 없다.

 

3. 과도한 임금격차도 문제였다

두산그룹은 동일 직급 내 임금격차가 1994 5%에서 2001 20∼40%로 확대됐고 삼성전자와 제일제당은 60% 이상이다.2 하지만 과도한 임금격차는 더 많은 돈을 챙기는 직원에게만 동기를 부여하고 다른 직원의 사기는 저하시키기 쉽다. 과도한 임금격차는 단기적으로 업무에 대한 동기를 부여할 수는 있으나 장기적으로는 치열한 경쟁을 초래해서 조직분위기 경직, 성과피로도 등의 문제점을 노출한다.

 

4. 금전적인 보상에만 치중했다

성과주의 임금제도에서는 현금 중심으로 보상이 이뤄지고 있다. 국내 성과배분제도의 지급형태는 2008 8월 노동부의 조사결과에 따르면 현금 94.9%, 주식 2.8%, 사내 복지기금 1.2%, 스톡옵션 1.2% 등으로 지나치게 현금 중심으로 이뤄지고 있다. 하지만 직원에 대한 보상은 연봉, 성과급 등 금전적으로만 보상해야 동기부여가 되는 것은 아니다. 금전적인 보상뿐만 아니라 사원복지제도 등 다양한 방식으로 보상할 수 있다. 또 현금 위주의 보상은 기업의 보상체계가 아직까지는 기본적으로 연공서열 중심인 상황에서는 인건비를 증가시킬 수도 있다.

 

5. 결과만 지향하는 임금제도가 지속가능경영을 해쳤다

성과주의 임금은 결과 위주의 단기목표 달성에 따라 직원 개인별로 임금을 결정한다. 임금제도의 초점이 과정보다 결과에 무게를 두고 있어서 미래성장을 위한 노력은 상대적으로 소홀하게 된다. 국내 기업 대부분은 핵심 성과지표로 매출액과 당기순이익 등 재무성과를 중시하는 반면 신사업 발굴과 직원 교육, 후계자 육성 등 지속성장을 위한 노력은 소홀하고 있다. 엔론과 월드컴, 타이코인터내셔널, 제록스 등은 최고경영자들이 스톡옵션, 보너스 등을 받기 위해서 회계부정과 장부조작을 했고 결과적으로 해당 기업이 무너졌다.

 

6. 성과평가의 공정성에 대한 불신도 팽배했다

임금을 결정하는 성과평가 체계도 아직까지는 매우 미흡하다. 목표관리와 성과측정, 평가피드백 등의 미흡으로 성과주의 임금의 필수조건인 평가의 공정성이 아직 신뢰를 받지 못하고 있는 실정이다. 노동부의 2005년 조사결과에 따르면 성과주의 임금제도의 문제점으로 60.4%가 평가의 공정성을 꼽았다. 많은 국내 기업들이 승진 대상자에게 좋은 점수를 주고 평가를 할 때 대부분의 직원들에게 평균 정도의 점수를 매기는 관행이 여전히 많다.

 

 

  

 

 

한국형 성과주의 임금제도의 발전방안

1. 과도한 임금격차를 줄인다

아직까지 국내 기업에서 과도한 임금격차는 낯설다. 또 과도한 임금격차가 직원의 동기부여, 팀워크, 조직활성화 등에 부정적인 영향을 끼쳤다는 결과도 많이 나왔다. 그래서 임금체계를 만들 때 가급적 격차를 줄이는 게 좋다. 또 임금을 깎기보다는 성과를 낸 직원에게 보너스를 주는 형태로 바뀌어야 한다. 삼성전자는 최근 전년도 근무성과와 상관없이 해마다 해당 직급별 평균 평가등급을 기준으로 연봉인상률이 새로 책정하는 비누적식 연봉제도를 버렸다. 우수 직원의 근무의욕을 오히려 떨어뜨리기 때문이다. 대신 누적식 연봉제로 바꿔서 장기적인 성과주의를 지향했다. 과거 능력에 따른 능력급의 차등폭이 최대 140%까지 벌어져서 종업원이 느끼는 성과피로도가 컸다. 또 좋은 성과를 낸 직원에게 좀 더 많은 임금을 지급하고 그렇지 않은 직원의 임금은 깎지 않는 방식이 한국 기업에는 더 맞는다. 임금을 깎인 직원은 사실상 패널티를 받았다고 생각하기 때문이다.

 

2. 직원이 임금체계 설정 과정에 일부 참여할 수 있도록 한다

직원이 모두 이해할 수 있는 수준의 공정한 임금과 임금체계를 갖춰야 한다. 여기에서 불협화음이 발생하면 성과에 부정적인 영향을 끼칠 수밖에 없다. LG그룹은 1990년대부터 직원을 대상으로 임금만족도를 조사한 뒤 임금책정 등의 과정에 반영한다. 독일 다임러 벤츠사의 관리자 연봉은 기본급 40%와 상여금 60%로 구성돼 있다. 상여금의 비중이 매우 높다. 하지만 이와 관련해서 별다른 문제가 일어나지 않고 있다. 직원들이 임금격차에 대해서 합리적으로 이해하고 있기 때문이다. 임금 책정과 관련해서 직원들이 참여하고 있다는 느낌이 들도록 해야 한다. 그래야만 불만이 줄어든다. 회사는 종업원 설문조사, 임금만족도 조사 등으로 직원의 참여를 유도할 수 있다.

 

3. 개인과 집단의 성과를 조절해서 임금에 반영한다

성과주의 임금제도는 초창기 직원 개인의 성과중심으로 운영됐다. 하지만 동기부여와 팀워크, 정보공유 등에 악영향을 끼치기도 했다. 또 업무를 팀으로 할 때는 개인의 성과를 정확하게 측정하기 어려울 때도 많았다. 그래서 개인과 팀의 성과를 적절히 조화하는 방식이 주목받기 시작했다. 한국IBM은 현재 개인성과와 팀성과, 회사성과에 적정한 가중치를 두고 임금을 결정하고 있다. 삼성전자도 사업부에 따라 성과급의 격차가 매우 컸다. 삼성전자는 올해 초과이익분배금(PS)을 반도체사업부 18%, 이머징사업부 12%, 무선사업부 50%, 영상디스플레이사업부 50%, 생활가전사업부 12% 등으로 지급했다.3 이전에는 사업부별 격차가 최대 50%까지 났다. 임금 중 기본급은 개인성과 평가를 중심으로 하고 성과급은 개인과 팀평가+회사의 평가를 항목별로 모두 반영해서 직원들이 임금이 공정하게 배분되고 있다는 인식을 갖게 해야 한다.

 

4. 임금제도에 기업 특성을 반영한다

개별 기업의 인적구성과 경영전략, 조직문화, 산업별 특성, 직군, 직종 등을 임금제도에 반영시켜야 한다. 예를 들어 제조업은 개인에 따른 생산성과의 실적이 크지 않다. 이런 업종에서는 개인의 성과를 크게 반영하지 않는 집단적인 임금이 적합하다. 반면 자동차판매는 개인에 따라서 월별 또는 분기별 성과관리가 중요하다. 이럴 때는 개인의 격차가 큰 인센티브를 적용해야 한다.4 생산기술직과 관리직, 영업직 등 직군에 따른 연봉구성과 인센티브 지급 방식도 달라야 한다.

 

5. 현금이 아닌 사원복지 등의 보상을 제공한다

국내 기업들은 대부분 현금 중심으로 보상하고 있다. 성과급 보상을 현금으로만 지급하면 아직까지는 연공 서열을 기반으로 한 기업들의 경우 인건비 부담이 늘게 된다. 총보상의 관점에서 경력개발, 학습기회 제공, 가족여행 등 다양한 비금전적인 보상도 제공하는 게 좋다. 또 많은 직원들은 금전적 이유만으로 일하지 않기 때문에 현금으로만 동기가 부여되는 것은 아니다. 오히려 다양한 사내 복지혜택이 직원들에게 직장에 대한 안정감을 느끼고 회사에 대한 충성도를 높일 수 있다.

 

6. 장기적 관점에서 인재육성형 임금제도를 만든다

단기성과만 추구하면 조직분위기가 경직되고 우수 인재가 발굴되지 않을 수 있는 약점이 있다. 스톡옵션이나 우리사주 지급 등 장기적 성과에 대한 임금 플랜을 전략적으로 활용해서 우수한 인재가 오래 일할 수 있는 여건을 마련하도록 한다. 직원들은 조직이 자신들의 참여로 키워지고 있다는 자긍심을 느끼면서 성과에 기여할 수 있다. 또 평가의 공정성을 확보하는 데도 많은 노력을 기울여야 한다. 성과평가에서 주관성을 극복하기 위해 평가자의 훈련이 반드시 필요하다.

 

7. 지식공유를 위해서 팀 보상을 늘린다

대부분 기업들은직원의 성장보다는직원이 달성한 성과를 기준으로 성과급을 책정한다. 개인의 성과를 지나치게 강조하면 직원들 사이에서 지식공유가 제대로 이뤄지지 않을 수 있다. 오히려 지나친 경쟁은 전체적인 성과를 하락시키기도 한다. 따라서학습하는 근로환경 구축을 추진할 필요가 있다. 모든 성과급을 팀 단위로만 지급할 필요는 없지만 일부 성과급을 팀 단위로 보상을 하면 선후배 사이에서 노하우 전달이 쉽게 이뤄진다. 기업은 인재를 자연스럽게 육성하고 성과도 내며 이에 대한 보상도 자연스럽게 할 수 있다.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

김환일 전북대 취업지원본부 교수 hikim15@jbnu.ac.kr

필자는 전북대 경영학과를 졸업하고 서울대 대학원에서 경영학 석사, 전북대 대학원에서 경영학 박사 학위를 받았다. 한국경영자총협회 노동경제연구원과 인재개발원에서 23년간 인사와 임금, 인적자원개발 등을 담당했다. 한국 기업의 인적자원개발 인프라 구축 방안, 전략적 임원보상관리, 승진 승격관리의 이론과 실제, 임금피크제의 합리적 도입 방안, 일본 기업 임금 체계의 역사적 변화에 관한 연구 등에 관한 책과 논문을 썼다. 관심 분야는 채용관리, 인적자원관리, 임원 보상관리, 임금체계, 성과배분제도, 인적자원개발 등이다.

 

 

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기