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무형식학습

갈수록 짧아지는 지식 유효기간 무형식 상시학습체제가 대안

이찬 | 99호 (2012년 2월 Issue 2)


 

지식기반사회가 도래하면서 기업들은 창의성과 전문성을 갖춘 인력 개발에 막대한 인적·물적 자원을 투자하고 있으며 국가는 기업의 인력개발 활동을 지원하고 경쟁력을 갖춘 인재를 공급하기 위해 심혈을 기울이고 있다. 불과 2∼3년 전까지만 해도 전 세계 IT 분야 인재들을 블랙홀처럼 흡수했던 구글이 최근 페이스북 등으로의 인재 유출을 막기 위해 대규모 연봉 인상과 보너스 지급을 감행한 것은 오늘날 인재전쟁의 치열함을 보여주는 좋은 사례라고 할 수 있다.

 

기업의 인재 확보 및 유지 경쟁이 치열해지면서 직원들의 지식 생성, 축적, 공유, 활용을 원활하게 수행하기 위한 형식학습(formal learning) 체계가 갈수록 고도화되고 있다. 그러나 형식학습으로만 이뤄지는 교육은 필요에 따라 적시에 실행되기 어렵고 교육을 마치고 복귀한 업무 현장에서 적용할 수 있는 현업 적용도 수준이 낮으며 일상적인 직무수행 과정에서 자연스럽게 이뤄지는 무형식학습(informal learning)의 효과를 간과한다는 비판이 제기됐다.

 

이에 따라 인력 육성을 위한 학습 체계가 기존 강의실 중심의 형식학습에서 일터 중심의 무형식학습으로 옮겨가고 있는 추세다. 이는 사전에 계획된 커리큘럼에 따라 학습하는 형태는 더 이상 효과적이지 않다는 판단에 따른 것이다. 지식과 기술의 생성 주기가 짧아져 상시학습(常時學習) 체제가 요구되고 있는데다 형식학습을 강조할 경우 일상적인 업무에 큰 부담을 줄 수 있어 무형식학습에 대한 관심이 더 높아지고 있다.

 

실제 연구결과에 따르면 일터에서 이뤄지는 학습의 83% 이상이 무형식적으로 이뤄진다고 보고됐다. 또 기업에 재직 중인 직장인들은 학습의 70% 이상을 동료들과 함께 일을 하면서 배우게 된다고 했다. 이러한 연구 결과는 학습의 무형식성, 학습자의 주도성, 동료와의 상호작용 등을 인적자원개발(Human Resource Development·HRD)에서도 충분히 활용해야 한다는 것을 시사하고 있다.

 

이와 같이 일터에서의 무형식학습의 중요성이 대두됨에 따라 기업의 성과창출과 학습의 관계에 대한 많은 연구들이 이뤄지고 있다. ‘스마트기업모델(Smart Enterprise Model)’은 기존 형식적인 학습환경에 멘토링, 코칭, 실천공동체(CoP·Community of Practice) 등과 같은 무형식학습환경을 조성함으로써 기업의 성과를 창출하는 학습모델을 구축해 조직 내 인적자원개발 분야에 새로운 시사점을 주고 있다. 조직 구성원의 지식과 정보를 최대한 활용해 성과를 창출할 수 있는 조직 구조인 스마트기업모델(Smart Enterprise Model)과 무형식학습의 방법으로 S-OJT(Structured On-the Job·체계적 현장직무교육훈련)와 소셜러닝(Social Learning)에 대해 살펴본다.

 


조직 내 학습문화를 구축하는 스마트기업모델(Smart Enterprise Model)

 

경영컨설턴트이자 교육학자로 교육훈련, 조직학습, 이러닝 등의 부문에서 큰 영향력을 발휘하고 있는 마크 로젠베르크(Marc J. Rosenberg) 박사는 이라는 그의 저서에서 조직 내에서 수동적으로 이뤄지던 교육훈련방식에서 벗어나 성과지향 학습문화를 추구하는스마트기업모델(Smart Enterprise Model)’이라는 새로운 학습구조를 제시했다. 여기서 스마트기업(Smart Enterprise)이란 학습을 통해 비즈니스의 가치를 높이는 기업을 뜻한다. 스마트기업은 조직 내 학습문화를 구축함으로써 직원들이 역량을 함양하고 이를 통해 성과를 창출한다.

 

스마트기업과 일반 기업의 차이는 다음의 세 가지로 구분 지어 볼 수 있다. 첫째, 스마트 기업에서 직원들은 학습을 통해 창의적, 혁신적인 방법으로 업무에 접근하고 수행한다. 또한 업무 수행 시 필요한 지식을 언제 어디서나 접근하고 이용할 수 있다. 둘째, 우수한 동료와의 조화 및 협업을 격려하고 지원하는 제도가 존재한다. 셋째, 직원들 간의 협력을 통한 학습을 강조하고 협력을 통해 지식을 창출함으로써 고도의 성과 창출을 추구한다.

 

이러한 스마트기업모델에서는 일반적인 강의실에서 이뤄지는 교육훈련, 온라인 교육훈련과 같은 형식학습 환경뿐만 아니라 정보저장소, CoP, 전문가 활용, 조직의 지원, 멘토링과 코칭 등의 차별화된 무형식학습 환경도 함께 갖추고 있다. 정보저장소란 조직 내 문서, 웹사이트, 비즈니스데이터, 직원정보 및 조직 내에서 다뤄지는 소중한 정보를 체계적으로 분류해 사람들이 수월하게 찾아서 사용할 수 있도록 관리되는 시스템을 말한다. 이러한 정보시스템을 통해 체계적으로 정보를 관리하고 직원들에게 전달할 수 있다. CoP란 공통 관심사와 목적을 가진 사람들이 자발적으로 모여서 상호 신뢰를 바탕으로 해당 주제 영역의 지식을 학습하고 체득한 결과를 공유하고 실천함으로써 새로운 지식을 창조하고 공유하는 집단을 말한다. 이러한 실천공동체를 통한 협력학습은 학습의 질을 향상시켜주며 구성원 간에 업무 지식과 노하우 공유를 통해 성과 향상에 기여할 뿐만 아니라 다양한 온라인 도구를 활용함으로써 시간, 비용을 절감할 수 있는 장점도 지니고 있다.

 

또한 성공적인 스마트기업구축을 위해 전문가 집단의 투입도 매우 중요한 요소다. 직원들은 조직 내 전문가와 그들의 전문적인 지식에 쉽게 접근할 수 있어야 한다. 또한 선정된 전문가는 지식 공급자에서 머물지 않고 조언자로서 직원들의 업무를 지도, 교정, 피드백, 평가할 수 있는 역할을 수행해야 하며 지식 네트워크, 온라인 커뮤니티를 통해 전문성이 조직 내에 원활히 전파될 수 있어야 한다.

 

스마트기업모델 적용한 터키 가란티은행 (Garanti Bank)

 

터키 가란티은행(Garanti Bank)은 스마트기업모델을 실제로 적용했다. 이 사례는 인적자원개발분야의 세계 최대 콘퍼런스인 ‘ASTD(American Society for Training & Development) 2011’에서 소개됐다. 가란티은행은 터키 이스탄불에 본사를 두고 전국 900개 지점, 17000여 명의 임직원이 근무하고 있으며 ‘Euromoney’가 선정한 ‘Best Bank in Turkey’ 10년 연속 수상한 터키 제2의 민영은행이다. 가란티은행의 성과창출을 위한 스마트기업모델은 <그림 2>와 같다.


 


가란티은행은 스마트기업 모델 적용을 위해 우선 창구직원들을 대상으로 실시하고 있는 교육훈련 프로그램을 개선했다. 기존 가란티은행 창구직원들의 교육훈련 프로그램은 총 22일 동안 실시됐으며 전체 과정 중 2개 과정은 이러닝으로 운영됐다. 이는 온라인과 오프라인 방식이 적절하게 혼합된 전형적인 블렌디드러닝(Blended Learning)방식인데 교육훈련 수료 후에도 현업에서 직원들의 업무 적응기간이 여전히 길다는 문제점을 가지고 있었다. 이를 개선하기 위해 기존 블렌디드러닝 방식에서 멘토링과 코칭, CoP, 정보저장소, 전문가를 활용한 지식공유방법을 활용한 무형식학습환경을 추가한 스마트기업 모델을 적용했다.

 

가란티 은행의 스마트기업모델은 온라인환경에서 무형식학습환경을 구축한 것이 특징이다.

<그림 3> <그림 4> <그림 5>에서 볼 수 있듯이 스마트기업모델의 구성요소인 CoP, 정보저장소, 전문가 활용방식을 온라인 토론게시판, 인스턴트메신저, 사내 동영상프로그램인 GBtube 등을 활용해 구축됐다. 이렇게 다양한 학습도구를 활용함으로써 교육훈련 프로그램에 참여하는 학습자들이 온라인 내에서 각각 다른 의견을 제시하며 학습효과를 높일 수 있다. 이는 시간과 장소의 제약을 받는 오프라인 학습의 한계점을 보완함으로써 더 많은 학습자들의 참여를 촉진할 수 있다는 장점을 가지고 있다.

 

교육훈련 프로그램과 더불어 온라인 토론게시판도 적극적으로 활용했다. 이를테면화난 고객 다루기라는 주제에 대해 교육훈련참가자들이 자신의 경험 및 해결책을 제시하며 자유롭게 토론을 하며 CoP 활동을 할 수 있는 장을 마련해주기도 했다. (그림 4) 또한 각각 개인의 계정을 가지고 있는 인스턴트메신저를 통해서개정된 금융법규에 대한 정보를 공유하고 자유롭게 의견을 나눌 수 있도록 했다. (그림 5) 이처럼 가란티은행은 형식학습과 더불어 무형식학습환경을 조성함으로써 직원들 간에 자유롭게 지식을 공유하고 활용해 새로운 지식창출을 도모하게 됐다. 이러한 지식 창출 및 공유활동은 코칭과 멘토링을 통해서도 활발하게 진행될 수 있다.

 

뿐만 아니라 가란티은행은 교육훈련 포털 사이트를 새롭게 디자인해 개설했다. 강력한 검색 엔진을 갖추고 업무와 관련된 각종 데이터를 손쉽게 관리할 수 있으며 포털 사이트 내에서 자유롭게 CoP 개설이 가능하다. 또 인터넷 도서관과 연결시스템을 구축해 자유롭게 관련 자료들을 열람할 수 있도록 했다. 이러한 가란티은행의 교육훈련 포털 사이트는 스마트기업모델의 구성요소인 정보저장소의 좋은 예로 들 수 있다. 오늘날 삼성이나 현대자동차와 같은 글로벌 기업들이 직원들의 경쟁력 확보를 위해 학습플랫폼 구축에 박차를 가하고 있는 현상도 이와 같은 맥락으로 이해할 수 있다.

 

가란티은행은 온라인 내 무형식학습 환경조성뿐만 아니라 코칭과 멘토링 제도를 강화해 운영했다. 전국 50개 지점에서 65명 이상의 멘토를 선발해 멘토링하는 방법을 교육시키고 멘토들에게는 수당을 지급하는 등 조직적 차원에서의 적극적인 지원이 이뤄졌다. 멘토링 활동이 끝난 이후에는 멘토(Mentor)와 멘티(Mentee)에게 설문조사를 실시해 얻어진 결과를 반영하는 등 철저한 사후관리가 이뤄지고 있다.



 

가란티은행은 스마트기업모델 적용 후 1단계 만족도 평가, 2단계 학습도 평가 측정에서 이전보다 좋은 성과를 냈다. 또 학습참여 직원들뿐만 아니라 해당 지점 매니저들도 높은 만족도를 보였다. 아울러 교육 소요 시간도 하루 3시간 정도 절약돼 교육 시간과 비용 측면에서도 가시적인 효과를 거뒀다.

 

무형식학습 1: S-OJT (Structured On-the Job Training·체계적 현장직무교육훈련)의 개념과 방법

 

우리나라 기업의 99%, 전체 근로자의 88%를 차지하고 있는 중소기업을 대상으로 필자의 연구팀에서 수행한 연구결과에 따르면 회사에서 직원들을 교육훈련 시키는 데 가장 큰 장애 요인이업무공백의 우려(72.1%)’이고 효과적인 교육프로그램 부재는 39.3%인 것으로 드러났다. 특히 인력 부족으로 어려움을 겪고 있는 중소기업들은 전통적으로 기업에서 실시돼 온 집체교육(Off-the Job Training)에 부담을 느끼고 있으며 학습 내용의 현업 적용도 측면에서도 불만을 갖고 있었다. 이에 업무 현장에서 시행되는 무형식학습의 유형 중 하나인 OJT(On-the Job Training·현장직무교육훈련)의 필요성이 대두되기 시작했다.

 

그러나 기업에서 시행해 왔던 대부분의 OJT는 구체적인 계획이나 관리 없이 실행되고 있어 기대한 만큼의 효율성과 효과성을 보이지 못했다. OJT의 비체계적인 실행으로 발생하는 여러 가지 문제점을 극복하고자 기존 OJT를 보다 체계화한 S-OJT(Structured On-the Job Training·체계적 현장직무교육훈련)가 기업 현장에 새로이 도입되기 시작했다. S-OJT는 직원들의 직무 역량 향상을 통해 조직 성과를 향상시키기 위한 전략적 교육훈련의 대표적인 방법으로 재조명받고 있다.

 

신입사원을 비롯해 승진이나 전환 배치를 통해 새로운 임무를 부여받은 직원들은 통상 역량 부족을 경험하게 된다. S-OJT는 실제 업무현장이나 이와 유사한 장소에서 숙련된 직원이 신입사원이나 신임 직원으로 하여금 특정한 업무단위에서 역량을 발휘하도록 교육훈련을 시키는 계획된 과정을 말한다. 이는 누구나 새로운 직무를 맡을 때 겪게 되는 직무 역량의 공백 기간을 최소화하고 성과를 향상시킬 수 있게 한다. 그렇기 때문에 S-OJT는 교육훈련이 업무 현장에서 시행되고 각 교육훈련의 시행 단계가 긴밀하게 상호 연계돼 교육훈련 시간이 절약된다. 또한 교육훈련 현장과 업무환경이 일치해 학습 내용을 효과적으로 현업에 적용할 수 있다.

 

S-OJT의 가장 큰 특징은 시스템 관점에서 투입-프로세스-산출의 과정으로 구성되는 것이다. 이러한 S-OJT의 시스템 모형은 교육훈련을 보다 체계적으로 시행하도록 도와준다. <그림 6>에서 제시된 S-OJT 시스템은 교육훈련 투입, 프로세스, 산출의 요소로 구성되며 이들 요소는 조직의 상황에 끊임없이 영향을 받는다는 것을 보여준다.

 

S-OJT의 효과적인 설계, 전달, 평가를 위해서는 체계적인 프로세스가 필요하다. S-OJT 프로세스는 총 6단계로 ① S-OJT 사용 여부 결정교육훈련 대상 업무 분석 ③ S-OJT 교육훈련가 양성 ④ S-OJT 모듈 제작 ⑤ S-OJT 실시 ⑥ S-OJT 평가 및 문제해결로 구성된다.

 

첫째, ‘S-OJT 사용 여부 결정단계에서는 업무단위를 위해 S-OJT를 사용할 것인지를 결정한다. 보통 S-OJT를 실시하기에 적합한 업무는 그룹을 대상으로 교육을 실시하기에 적합하지 않은 업무, 교육훈련 중에 발생할 수 있는 실수의 결과가 너무 중차대한 업무, 매뉴얼만으로 학습하기 어려운 업무다. 둘째, ‘교육훈련 대상 업무 분석단계에서는 S-OJT를 통해 학습하기 적절한 업무를 분석해 교육훈련의 내용과 예상 결과물을 도출한다. 셋째, ‘S-OJT 교육훈련가 양성단계에서는 노하우(Know-how)를 전달할 경험이 많은 숙련된 직원을 교육훈련가로 선정하고 직무 전문가뿐만 아니라 교육훈련가로서의 역량도 갖출 수 있도록 양성한다. 넷째, ‘S-OJT 모듈 제작단계에서는 교육훈련의 내용을 포함한 업무에 대한 중요한 정보들을 하나의 모듈로 구성해 S-OJT 실시를 위한 교육훈련 자료를 제작한다. 다섯째, ‘S-OJT 실시단계에서는 교육훈련 실시 전 교육훈련에 필요한 장소, 자원 등을 확보하고 교육훈련생을 준비시킨다. 실시 단계에서는 현장에서 OJT를 진행하며 교육훈련생이 직접 실습하는 시간과 이에 대한 피드백을 제공하는 시간을 마련한다. 끝으로 여섯째, S-OJT가 끝나면 교육훈련의 성과를 평가한다. ‘S-OJT 평가 및 문제해결단계에서는 다양한 산출물, 프로세스, 투입 대상들을 교육훈련생이 기대했던 수준을 함께 고려해 평가한다. 평가의 결과를 바탕으로 S-OJT 과정 중 발생한 문제의 원인을 분석하고 해결책을 도출한다.

 

S-OJT 사례: 현대.기아자동차그룹 R&D 신입사원 훈련

 

현대·기아자동차그룹은 전문성을 갖춘 인재를 육성하기 위해 다양한 교육훈련 프로그램을 운영하고 있다. 특히 R&D 신입사원을 대상으로 입사 후 3년 이내에 독자적인 차량 설계 및 평가능력을 배양시키고자 S-OJT 프로그램을 운영하고 있다. 현대·기아자동차그룹 인재개발원 원장인 이성철 부사장은 현대자동차가 실시하고 있는 S-OJT에 대해 “S-OJT는 신입사원을 비롯한 모든 직원들의 보다 나은 직무 수행을 위해 실시하는 체계적이고 구조화된 현장직무 교육훈련으로 기업이 직면하고 있는 문제를 가장 합리적으로 해결할 수 있는 전략 가운데 하나라고 손꼽았다.

 

현대·기아자동차그룹의 S-OJT 프로그램은 본사와 협력사가 모두 참여하는 2-Way 형태의 운영을 통해 본사와 협력사의 긴밀한 상호협력 체제를 구축하고 프로그램 종료 후 S-OJT의 효과성을 측정하기 위한 체계적인 교육훈련 평가를 시행하고 있다.

 

1) 2-Way 형태의 S-OJT 운영

 

현대·기아자동차그룹 R&D 부문의 신입사원들을 위한 S-OJT 프로그램의 가장 큰 특징은 본사와 협력사 간의 상호협력 체제를 구축해 2-Way 방식으로 운영된다는 것이다. S-OJT 프로그램은 2년 차 사원을 대상으로 협력사 체험교육 프로그램의 형태로 운영되는데 사원들은 협력사의 현장 체험을 통해 부품 제조 공정을 이해하고 품질 향상을 위한 전문지식을 습득하게 된다.

 

현대·기아자동차그룹의 2년 차 R&D 사원 대상 협력사 현장 체험 프로그램은요구분석학습목표, 내용 및 평가 항목 결정교육훈련가 선정 및 훈련교재 개발 및 편집 ⑤ S-OJT 실시의 프로세스로 운영되고 있다

 

현대·기아자동차그룹의 S-OJT프로그램이 타 기업과 차별화되는 특징이 있다. 첫째, 사원들을 위한 개별 맞춤형 S-OJT 프로그램을 제공하기 위해 사전 워크숍을 통해 교육 요구분석을 실시하고 있다. 사전 워크숍은 본사와 협력사의 상호협력 체계를 바탕으로 교육대상자의 선배 사원과 교육 참여 협력사의 교육담당자가 함께 참여해 진행된다. 둘째, 요구분석을 기반으로 학습목표, 내용 및 평가항목을 결정하고, 이를 통해 교재구성의 기반을 마련하고 있다. 셋째, S-OJT를 실시할 사내 직무 전문가 중에서 트레이너를 선정한다. 넷째, 요구분석의 내용 및 도출한 학습 목표, 내용, 평가항목을 통해 S-OJT에 활용할 교재를 개발하고 편집한다. 마지막으로 사원을 대상으로 현장 체험을 통해 직무역량을 향상시킬 수 있는 S-OJT를 시행한다. 현대·기아자동차그룹의 2-Way 형태의 S-OJT 프로그램의 운영은 설계 및 시험, 파견 근무 및 협력사 현장체험을 통해 본사와 협력사 사원들의 기본적인 직무능력을 향상하고 연구개발 역량을 개발하는 데 크게 기여할 뿐만 아니라 대기업과 중소기업 간의 상생협력을 도모하고 있다는 평가를 받고 있다.

 

2) S-OJT 효과성 평가 실시

 

현대·기아자동차의 R&D 교육팀은 협력사 체험교육 프로그램이 종료된 후 S-OJT의 효과성을 측정하기 위해 1단계 학습만족도 평가, 2단계 학습성취도 평가, 3단계 현업적용도 평가로 구성된 평가를 실시하고 있다.

 

1단계 학습만족도 평가는 과정 만족도, 공정 이해, 커뮤니케이션, 협력사 담당자의 준비 및 진행, 상사 지원, 교재 구성 등의 항목으로 구성된다. 2단계 학습 성취도 평가는 교육훈련 전과 후의 교육훈련생의 수준에 대한 진단을 바탕으로 실시되며 학습한 내용의 이해와 업무수행 적용 가능성에 대한 항목으로 구성된다. 마지막으로 3단계 현업 적용도 평가는 협력사 체험교육 전반에 관한 내용, 부품 관련 지식, 협력사 담당자와의 네트워크 향상 등의 세 가지 항목으로 구성된다.

 

이렇게 현대·기아자동차그룹은 S-OJT에 대한 평가를 3단계에 걸쳐 실시함으로써 교육훈련의 문제점을 개선하는 데 기여한다. 또한 당초 수립했던 S-OJT의 목적이 달성됐는지에 대한 구체적인 정보를 경영진 및 주요 의사결정자에게 제공해 추후 향상된 S-OJT 프로그램 계획 수립에 반영하고 있다. 이러한 점에서 S-OJT 운영뿐만 아니라 사후관리 측면에서 많은 기업들에 벤치마킹포인트를 제공해준다.


무형식학습 2: 소셜러닝(Social Learning)의 개념과 방법

 

최근 페이스북(Facebook), 트위터(Twitter), 블로그(Blog) 등의 소셜미디어(Social Media)를 통한 온라인상의 상호작용이 활발해지면서 이들을 활용한 소셜러닝(Social Learning)이 기업에서도 중요한 무형식학습 활동으로 떠오르고 있다. 소셜러닝을 이해하기 위해서는 무엇보다 소셜미디어에 대한 이해가 선행돼야 한다.

 

현재 기술을 이용한 상호작용은 전화나 e메일과 같은 일대일의 내로캐스트(Narrowcast), e메일 뉴스레터와 같은 일대소규모 집단의 니치캐스트(Niche-cast), 그리고 대규모의 온라인 잡지나 라디오쇼와 같은 일대다의 브로드캐스트(Broadcast)가 전부였다. 하지만 인터넷 기반의 매체를 활용하여 세 명 이상의 사람들을 참여시키고 이들 간의 상호작용이 가능하게끔 만들어주는 기술, 이것이 바로 소셜미디어 탄생의 출발점이었다. 뉴 소셜러닝(New Social Learning)은 이러한 소셜미디어를 활용해 자연스러운 상호작용을 일으키고 직원들을 연결시키면서 조직 내 지식의 이동을 촉진시킬 수 있는 학습방식으로 진화하며 소셜러닝의 르네상스 시대를 초래했다.

 

‘다른 사람으로부터’, 그리고다른 사람과 함께새로운 아이디어를 공유하는 학습 행위인 소셜러닝은 콘퍼런스나 온라인 내 집단 활동 등을 통해 오랜 친구들이나 만난 적이 없는 온라인 동료들 사이에서 발생되는 학습 그 자체로도 기능을 발휘할 수 있다. 결국 소셜러닝은함께하는 상호작용이 두드러진 특징 중 하나다. 기업의 입장에서도 일부 핵심인재에게만 의존하던 업무패턴에서 벗어나 이제는 TFT(Task Force Team) 중심의 업무 패턴으로 점차 변하고 있고 이와 같은 상황 속에서 등장한 소셜미디어는 업무의 혁신을 도모할 수 있게 해주므로 소셜러닝에 대한 시대적 요청이 반영됐다고 볼 수 있다.

 

소셜러닝은 일상 업무 현장에서 자연스럽게 일어난다. 소셜러닝의 강력하고 참신한 의사소통 방식으로 대두되고 있는 것 중 하나가 바로마이크로셰어링(Microsharing)’이다. 트위터 등 SNS(Social Network Service)는 마이크로셰어링의 대표적인 수단으로 사람들이 짧은 메시지를 주고받으며 보다 빠르고 편리하게 의사 소통하게 함으로써 정보 공유를 확산시키고 있다. 일반적으로 마이크로셰어링에 담을 수 있는 글자 수는 140자 이내인데 이러한 짧은 문자를 통해서 빠르고 간결한 정보를 실시간으로 주고받으면서 자연스럽게 일어나는 학습이 소셜러닝의 사례가 됐다.

 

또 다른 소셜러닝의 방법은 온라인 커뮤니티다. 온라인 커뮤니티는 현재 업무 환경과 사람들이 원하는 업무 환경의 격차를 좁혀줘 업무 현장의 사람들이 서로 신뢰하고 타인을 통해 학습할 수 있는 공간을 마련해준다. 기업 내부의 온라인 커뮤니티는 직원들이 핵심 정보를 상시적으로 공유하고 습득하는 터전으로서 상호 신뢰를 형성하고 협동하고 학습하는 조직문화를 구축하는 역할을 한다. 최근 활성화되고 있는 사내 지식 포털, 블로그(Blog) 등이 온라인 커뮤니티의 대표적인 모습이다.

 

이렇게 정보와 기술의 발달로 발전해온 소셜미디어를 활용한 소셜러닝은 기업의집단지성으로 표출된다. 최근 집단지성은 소셜러닝을 통해 가상 공간에서 조직구성원이 서로 협력하거나 경쟁하며 지식을 구축해나가는 것으로 그 의미가 확장됐다. 집단지성을 통해 조직이 궁극적으로 추구하는 것은스마트기업(Smart Enterprise)’이다. 집단지성은 구성원이 지식을 공유하고 정보를 활용해 개인의 지식을 집단의 지식으로 변화시키고 이를 성과와 연결해 스마트 기업을 구축하는 데 필수적인 활동이 되고 있다.

 

일본 히타치의 코모레비 사례에서 본 소셜러닝 성공요인

 

2011 5월 미국 올랜도에서 열린 ASTD ICE에서는 무형식학습활동과 소셜러닝에 대한 다양한 사례가 소개됐다. 이 중 일본기업인 히타치(HITACHI) 코모레비(こもれび·comorevy)는 사내 인트라넷을 활용한 소셜러닝의 우수 사례다.

 

코모레비는 일본어로나뭇잎 사이로 비춰 들어오는 햇살이라는 뜻이다. 여기에는 코모레비라는 사내 인트라넷 시스템을 구축해 조직 안에서 변화무쌍하고 반짝이는 아이디어들을 발산시키고 소셜러닝을 통해 조직 내에 전파시키겠다는 의미가 담겨 있다. 코모레비 시스템에는 5개의 큰 카테고리 내 약 650여 개의 학습 커뮤니티가 개설돼 있다. 이 중 비즈니스에 대한 것이 165, 정보공유 173, 취미 관련 140, 소셜커뮤니티가 158, 그리고 이러한 커뮤니티들을 관리하는 별도의 커뮤니티가 13개 있다. 이는 조직 내에서 다양한 성격을 가진 커뮤니티를 통한 소셜러닝이 원활하게 이뤄지기 위해서는 이와 같이 커뮤니티를 관리하는 전담 기능이 있어야 함을 시사한다.

 

여느 사내 인트라넷 시스템과 차별화된 히타치의 코모레비(comorevy) 시스템의 특징은 첫째, 사용자들이 시스템에 쉽게 접근해 이용할 수 있도록 편안하고 열린 환경을 조성했다는 점이다. 사내 시스템이기 때문에 직원들은 반드시 본인의 실명으로 접속해야 한다. 시스템을 실시간으로 모니터링하는 전담 인력을 두고 있지만 이는 시스템의 원활한 운영과 정보의 저작권을 관리하기 위함일 뿐 회사의 기밀사항이나 부적절한 내용이 아니라면 사용자는 어떠한 내용도 게시할 수 있도록 허용됐으며 운영을 위한 규정도 최소화했다. 즉 직원들 간에 상호작용이 원활하게 이뤄질 수 있도록 제한을 최소화하고 구성원 간의 자유로운 의사소통을 보장함으로써 소셜러닝을 촉진시킨다.

 

둘째, 코모레비 시스템의 홍보 및 조직 내 소셜러닝의 안착을 위해 우수사용자(Leading Users)들을 선정해 적극적으로 활용했다. 시스템 개설 초기에는 원활한 SNS 운영을 위해 우수사용자들이 사용 후 피드백을 통해 시스템을 보완하는 시범운영기간을 뒀으며 이후 뉴스레터를 발행하는 등 홍보 활동에도 주력해 조직 내 임직원들의 흥미를 불러일으켰다.

 

셋째, 커뮤니티에 해당 분야의 전문가를 참여시켜 정보의 전문성을 확보하고 구성원들 간 정보 및 지식이 원활히 공유될 수 있도록 커뮤니티 내 퍼실리테이터나 체인지 에이전트를 적극 활용했다. 주제별 전문가들을 커뮤니티에 참여시켜 정보의 전문성을 확보하고 업무에서 발생할 수 있는 문제들에 대해 실질적인 해결책을 제시해 줄 수 있도록 했다. 또한 커뮤니티 내 리더들을 선정해 커뮤니티 토론의 방향을 설정해주고 주제에 대해 구체적이고 자세한 토론이 이뤄지도록 적극적인 참여 분위기를 조성했다.

 

넷째, 부적절하거나 잘못된 정보의 확산 등과 같은 SNS의 역기능을 보완하기 위해 커뮤니티 내 게시된 모든 메시지들을 확인하는 전담 인력들을 둠으로써 정보의 신뢰성을 높였다. 또한 사용자들의 피드백을 수시로 점검하고 반영함으로써 코모레비 시스템의 발전과 향상을 도모했다.

 

한국 기업에의 시사점

 

무형식학습의 중요성이 최근 들어 특히 강조되고 있는 가운데 이제 많은 기업들도 기존 형식학습 위주로 설계돼 있던 조직학습방식에서 S-OJT, 소셜러닝과 같은 무형식학습으로 조직학습의 패러다임을 변화시키는 추세다.

 

물론 회사 입장에서는 기존 교육체계나 방식을 과감하게 바꾸는 데 많은 제약이 있을 수밖에 없는 것이 현실이다. 그럼에도 실제 직원들이 업무수행에 필요한 지식의 10%만을 집체교육과 같은 형식교육에서 획득한다는 연구 결과는 그간의 형식학습 위주의 인재 육성 방식에 대해 다시 한번 생각해 보게 한다. 교육 수료 후 현업에서의 활용도를 높이고 나아가 조직의 성과를 창출하기 위한 교육은 전략적으로 기획될 필요가 있다. 즉 기업 교육훈련의 출발점은 회사의 비전 및 인재상에 있는 것이고 학습 설계 및 적용단계에서도 조직의 성과창출을 위한 교육훈련 프로그램이 되도록 고려돼야 한다.

 

기업의 전략적 파트너로서의 인재 육성을 위해 스마트기업모델이 대안이 될 수 있다. 직원들의 현장 지향적이고 실무적인 지식습득을 위한 형식학습과 무형식학습의 조화로운 제공이 궁극적으로 우리 기업들이 추구해야 할 바람직한 모델이라고 할 수 있다. 

 

참고문헌

 

Marc J. Rosenberg. (2006). Beyond E-learning. San Francisco: Pfeiffer.

 

Obali. A. (2011). Applying Rosenberg’s “Smart Enterprise” to a Teller Program. ASTD 2011.

 

Sato. H., & Nakahara. K. (2011). Social Learning in Action : Accelerate Workplace Learning by Intra-Corporate SNS. ASTD 2011.

 

로날드. L.제이콥스 저. 이찬 (). (2010). S-OJT(체계적 현장직무 교육훈련). 서울: 크레듀.

 

토니 빙엄 & 마르시아 코너 저. 이 찬(). (2011). 소셜러닝. 서울 :크레듀.

 

이 찬, 박윤희, 이재은, 여수경. (2011). 강소기업의 연구인력 교육훈련 사례연구. 한국산업기술진흥협회



이 찬 서울대 산업인력개발학과 교수 chanlee@snu.ac.kr

 

필자는 서울대학교 산업인력개발학 전공 교수로 재직 중이다. 레고코리아에서 인사 업무를 시작해 미국 오하이오주립대에서 인적자원개발학으로 석사와 박사 학위를 취득했다. 그후 LG전자서비스 미국법인 인사팀에서 근무했으며 글로벌 HRD, 직무분석, 성과관리 분야 전문가다. 역서로 <집단지성을 깨우는 새로운 패러다임, 소셜러닝> <체계적 현장직무훈련, S-OJT> 등이 있다.

  • 이찬 | - (현) 서울대 산업인력개발학과 교수
    - 전 레고코리아 인사 담당
    - LG전자서비스 미국법인 인사팀 근무
    chanlee@snu.ac.kr
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