CEO여, 움츠린 간부를 달리게 하라

지난해와 같은 급박한 경영 환경에서 최고경영자(CEO)들은 수하의 유능한 참모에 대한 의존도를 높인다. 하지만 믿었던 노련하고 유능한 간부들이 변화의 속도를 감당하지 못하고 쩔쩔맨다면 어떻게 해야 할까. 이런 상황에서 조직은 표류하고, 사업 기회도 제때 포착하지 못할 수 있다. 시시각각 다가오는 위협에 무방비로 노출돼 막대한 대가를 치러야 할지도 모른다. 화가 난 CEO는 결국 그런 간부들을 퇴출 리스트에 올려놓는다. 하지만 시장에 대한 탁월한 지식, 인맥, 조직 역량 등의 훌륭한 자질을 갖춘 후임자를 찾기란 결코 쉬운 일이 아니다. 변화에 제대로 적응하지 못했다는 이유로 쉽게 대체할 수 없는 핵심 역량을 갖춘 임원을 경질시킨다면 결정적인 패착이 될 수도 있다. 실제로 그런 사례가 적지 않다.

따라서 CEO들은 유능한 임원들을 섣불리 집으로 돌려보내는 결정을 하기에 앞서 달라진 기업 환경에 적응하도록 충분히 지원하고 기회를 줘야 한다. 임원들에게 변화의 당위성을 설득하고, 그들이 달라진 업무의 특성에 적응하도록 호소할 필요가 있다. 동시에 정서적 요소도 중요하게 고려해야 한다. 지금까지 이들 간부들이 의존해온 사업의 기본 가정들이 하나둘씩 무너져 내릴 때 느끼는 혼란스러운 감정을 떠올려보라. 이를 이해하고 공감하는 일이야말로 변화에 대한 두려움과 거부감으로 새로운 환경과 규칙을 익히지 못해 옴짝달싹 못하는 임원들을 돕는 첫 걸음이 된다.(▶GP TIP 경제위기의 시대, CEO의 공감 경영 참조).

GP TIP 경제위기의 시대, CEO의 공감 경영

- 로버트 I 서튼

CEO가 불황기에 부하 직원들이 감정적 약점을 극복하는 데 어떤 도움을 줄 수 있는지를 서술한 데렉 딘의 글은 많은 것을 시사한다. 최근에 대화를 나눈 몇몇 CEO들은 ‘겁에 질린’ 고위 임원들을 돕는 데 많은 시간을 할애하고 있다고 말했다. 이 글은 이런 현실을 반영할 뿐더러 개인이나 집단이 예측도 이해도 할 수 없는 통제 불가능한 상황이 주는 두려움에 압도되면 불안, 인지 능력의 제한, 기존 방식에 대한 집착이 나타날 수밖에 없다는 학계의 연구 결과와도 일맥상통한다.

딘의 논지를 3가지 측면에서 좀 더 확장해보자. 첫째, 딘의 글에 암묵적으로 다루어지긴 했으나, 명확히 표현되지 않은 중요한 부분을 지적하고자 한다. 부하 직원이 문제점과 약점을 제대로 직시할 수 있도록 도우려면 CEO가 먼저 자신의 문제점과 약점을 철저히 알고 있어야 한다. 평소 상관의 행동을 자세히 주시하고 있는 부하 직원들은 재정적으로 어려운 시기일수록 자신들의 운명에 미칠 영향을 우려한다. 상관의 일거수일투족을 극도로 예민하게 살피게 된다.

한 가지 예가 있다. 미국 스탠퍼드대에서 열린 한 리더십 프로그램에 참여한 임원이 들려준 이야기다. 복도를 지나는데 한 비서가 “구조조정이 언제 시작되나요?”라고 묻더란다. 그는 말문이 막혔다. 실제로 비밀리에 감원 작업이 진행되고 있었기 때문이다. 그는 감원 계획이 진행 중이라는 사실을 시인하고, 어떻게 이런 일을 알게 됐는지 되물었다. 그녀의 대답은 뜻밖이었다. 그가 요즘 누군가와 이야기할 때 상대방의 눈을 똑바로 쳐다보지 못하고 신발 끝만을 바라보더라는 것이다. 직원들은 그가 ‘신발만 쳐다보던 날’은 어김없이 나쁜 소식이 들려온다는 사실을 알고 있었다는 게 그녀의 설명이었다. CEO를 포함해 경영진 역시 인간일 수밖에 없다. 특히 어려운 시기에는 제대로 표현할 수 없거나 드러낼 수 없는 공포와 두려움을 직시하기 위해 평소보다 더 노력해야 한다. 두려움이 커지거나 잘못된 가정에 따라 비이성적으로 일에 집착하면 부하 직원들이 이를 스스럼없이 지적할 수 있는 분위기를 조성해야 한다 i i ‘신발만 쳐다보는 날’과 매니저들의 일거수일투족을 직원들이 부쩍 예의 주시하게 되는 기제에 대해서는 2009년 5월 맥킨지 쿼털리 ‘Good Boss, Bad Times’의 밥 서튼 인터뷰 참조. 닫기

두 번째로 인상 깊었던 부분은 미국 라스베이거스의 호텔 카지노 업체인 하라스(Harrah’s)의 CEO인 게리 러브맨의 이야기다. 러브맨은 고위 경영진들이 두려움에 사로잡혀 옴짝달싹 못하고 있을 때 합리적 의사결정을 가능하게 하는 방안으로 심리적 안전 지대(psychological safety zone)를 조성했다. 나의 경험과 연구도 이러한 안전 지대를 만들기 위해 CEO가 실천할 수 있는 많은 소소한 방안들을 제시하고 있다. 적절한 타이밍의 미소, 칭찬 및 신뢰의 표현, 자신의 실수에 대한 인정, 두려움이나 냉소 및 적대감을 부추기는 이들에 대한 부드럽지만 단호한 대응 등 수백 가지의 작은 말과 행동들을 통해 분위기를 안정시킬 수 있다. 이는 왜 유능한 리더, 특히 CEO에게 오랜 경험이 필수적이며 세심한 부분까지 놓치지 않고 신경을 써야 하는지, 왜 그 직무를 수행하는 것이 보기보다 훨씬 힘든지를 잘 보여준다.

끝으로, 게리 러브맨이 고객을 소외시키지 않으면서도 서비스와 편의 시설을 축소하기 위해 신속하게 실행한 일련의 수많은 작은 단계, 즉 ‘작은 승리 전략(small wins strategy)’이 있다. 칼 와익(Karl Weick) 미국 미시간대 교수가 설명했듯이 문제를 거대하고 극복 불가능한 것으로 인식할수록 불안감이 커지며, 무력감이 든다. 어떤 일을 해도 해결할 수 없다는 느낌이 들 정도로 문제에 압도되는 것이다. 그 결과 공포에 질려 아무 일도 하지 못한 채 그 자리에서 얼어붙고 만다. 따라서 와익 교수의 작은 승리 전략처럼 문제를 쪼개면, 사람들이 안정을 되찾고 건설적 행동에 나설 수 있다. ii ii ‘작은 승리’ 접근법에 대해서는 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2009년 6월호에 실린 밥 서튼의 ‘How to Be a Good Boss in a Bad Economy’ 참조. 닫기

이 전략은 특히 어려운 시기일수록 유용하다. 어려움이 닥치면 두려움이 가중되고, 통제의 필요성도 커지기 때문이다. 이 방법을 통해 모두 함께 바람직한 방향으로 나아갈 수 있다.

로버트 서튼은 미국 스탠퍼드대 경영과학 및 공학 교수이며, 2010년 비즈니스플러스(Business Plus)가 출판할 저서 ‘좋은 상사, 나쁜 상사(Good Boss, Bad Boss)’를 현재 집필 중이다.

‘정신없이 밀려오는 변화의 파고를 헤쳐 나가도록 임원들을 어떻게 격려하고 지원해야 할 것인가.’ 이는 지난 한 해 많은 기업들의 화두였다. 신용 경색과 글로벌 경기 침체로 많은 비즈니스 모델이 해체됐다. 유능한 임원들이 굳게 믿어온 가정과 확신도 뿌리째 흔들렸다. CEO들은 경기가 회복되더라도 경제위기의 쓰나미로 깊이 팬 임원들의 생채기를 보듬어 안고, 추스르는 일을 최우선 과제로 삼아야 한다.