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글로벌 팀, 코스모폴리탄과 지역 인재의 결합

에릭 라마르 | 47호 (2009년 12월 Issue 2)
글로벌 팀은 바다와 같다. 바다를 어떻게 항해하느냐에 따라 대륙과 대륙을 하나로 이을 수도 있고, 대륙 사이에서 표류할 수도 있다. 글로벌 팀이 제 역할을 다한다는 뜻은 기업 내 최고 인재들을 십분 활용하고, 지역적 전문성을 활용하며, 서로 떨어져 활동하는 집단을 아울러 세계를 무대로 제품 생산에 박차를 가한다는 뜻이다. 반면 커뮤니케이션의 오해가 빈번하게 발생해 글로벌 프로젝트를 무용지물로 만드는 팀이라면 글로벌 팀의 소임을 다했다고 말할 수 없다.

낸시 로스바드 와튼스쿨 교수는 “어떤 글로벌 팀이든 팀원들이 효율적으로 일하기 전까지는 여러 가지 난관에 부딪히기 마련이다. 글로벌 팀은 선택, 설계, 리더십이 뒷받침될 때 그 효율성을 발휘한다. 문화적 차이처럼 큰 난관에 부딪힌다면 글로벌 팀이 겪는 어려움도 한층 배가된다”라고 평가했다. 국가, 문화, 조직의 경계를 넘나드는 상호 협력은 다양한 차원의 문제를 야기한다. 시차 때문에 회의에 어려움을 겪기도 하며, 언어적 문화적 차이가 커뮤니케이션 문제로 이어지기도 한다. 가시적으로 드러나는 문제 외에도 글로벌 팀의 팀원들은 미처 예상치 못한 다른 어려움들에 직면한다.
 
이러한 장애 요인에도 불구하고 현재 많은 기업들은 다양한 형태의 글로벌 팀을 운영하고 있다. 한 조직 안에서 꾸려진 소규모 프로젝트 팀이건, 국가의 경계를 넘나드는 파트너십 혹은 몇 개 조직을 아우르는 글로벌 리더 간 연합이건, 글로벌 팀은 오늘날 비즈니스의 핵심 요소로 자리 잡았다. 문화적 난관이 사업상의 문제로 등장했다면 이를 극복하기 위해 다양한 시각에서 서로 다른 문화를 바라볼 수 있어야 한다. 이제 글로벌 팀의 효율적 운영 방안을 모색해야 할 때가 왔다. 세계가 점점 지구촌화되어 가는 시점에서 효율성은 필수적으로 뒷받침되어야 하기 때문이다. 즉, 효율성만 담보할 수 있다면 글로벌 팀은 막대한 가치를 지닌 기업 자산이다.

 
뉴욕대(NYU) 스턴 MBA스쿨의 바티아 바이젠펠트 교수는 “글로벌 팀은 서로 다른 장소에 있는 사람들을 동시다발적으로 활용함으로써 효율성을 높일 수 있다. 그야말로 하나의 프로젝트를 24시간 쉼 없이 운영하는 셈이다. 실리콘 밸리에서는 소프트웨어를 개발한 후, 캘리포니아 사람들이 잠을 자는 동안 인도에서 그 소프트웨어를 테스트할 수 있다”고 말했다.
 
또한 글로벌 팀은 독보적인 기술과 다양한 시각을 기반으로 창의성과 혁신성을 높인다. 바이젠펠트 교수는 뉴욕의 한 광고회사를 예로 들었다. 이 회사의 뉴욕 지사는 세계 시장에 선보이기 위한 광고를 제작했다. 하지만 이 광고를 본 아시아 지사의 관계자들이 “문화적 차이 때문에 이 광고가 아시아권 소비자들의 관심을 사기에는 부족한 측면이 있다”고 조언했다. 결국 이 회사는 아시아 지역 해당 소비자들의 구미에 맞게 광고를 일부 수정했다. 이 과정에서 아시아 지사가 뛰어난 성과를 보임에 따라 결국 원래 광고는 일부 수정이 아니라 아시아 지사에서 제작한 광고로 완전히 대체됐다.
 
가치 창출
글로벌 팀이 잠재력을 발휘하려면 우선 극복해야 할 난관들이 몇 개 있다. 대표적 문제가 바로 시간이다. 글로벌 팀의 팀원들은 시간대가 다른 여러 지역에 포진해 있으므로 회의 일정을 잡기가 쉽지 않다. 와튼스쿨 아레스티 경영자교육협회가 제공하는 ‘원격 글로벌 팀 운영’ 프로그램의 연구위원이자 뉴월드 엔터프라이즈 대표인 안나 레이에스는 자신이 거대 다국적 기업의 컨설턴트로 일했을 때, 시간대가 다른 지역에 있는 사람들과 의사소통하기 어려웠던 일화를 들려줬다.
 
레이에스가 일했던 회사는 미국, 유럽, 아시아에 사무소를 갖고 있었다. 이 회사는 주로 뉴욕 시간을 기준으로 아침에 전화로 회의를 진행했다. 뉴욕에서의 회의 시간이 아시아에서는 저녁이었으므로 당시 아시아 쪽 사람들은 주로 집에서 개인 전화로 회의에 참여했다. 문제는 화상 회의 일정을 잡을 때였다. 많은 사람들이 집에 화상 회의 시스템이 없었다. 사무실을 이용하려 해도 밤에는 사무실 문이 잠겨 있다는 게 문제였다. 안타깝게도 화상 회의 일정과 논의 주제는 이미 몇 주 전에 확정된 상태였다. 그녀는 이렇게 말했다. “아시아 지사에서는 일정대로 화상 회의를 진행하기 위해 기술 지원 및 보안 담당자를 추가로 뽑아야 하는 상황이 생겼다. 사정이 이렇게 되자 결국 아시아 지사에서는 몇몇 직원이 뉴욕으로 출장을 가는 편이 낫겠다는 결정을 내렸다.”
 
비즈니스의 문화적 이슈를 연구하는 필라델피아 뉴타운 소재의 컨설팅 회사 ITAP 인터내셔널의 캐서린 머서 빙 CEO는 다른 나라의 팀원들이 본사 팀원들의 편의에 맞추기를 기대하는 사례도 잦다고 지적했다. 그 결과, 일부 팀원들은 모든 회의를 오밤중이나 새벽부터 해야 하는 불편을 감수해야 했다. 빙은 “회의를 위해 늘 새벽 4시나 퇴근 시간 이후에 따로 시간을 내야 한다면 어떻게 근로 의욕이 높아질 수 있겠는가”라고 말했다. 그녀는 프로젝트 관계자 모두에게 전화 회의를 하기에 편리한 시간이 언제인지를 물어본 후, 서로 다른 팀의 상황을 파악하라고 조언했다. 또 회의 시간을 자주 바꿔 세계 모든 지역의 사람들에게 낮 시간 동안 회의에 참석할 수 있는 기회를 주라고 조언했다. “회의 시간대를 자주 바꿔야 모두에게 공평하다. 그래야 팀원들이 프로젝트에 더 잘 적응할 수 있다.”
 
때로 문화적 차이는 훨씬 큰 난관으로 작용한다. 두 문화권 이상의 팀원들이 섞여 있는 글로벌 팀에서는 명확한 의사소통이 어려워 서로 오해할 때가 있다. 이는 불가피한 현상이다. 어떤 종류의 정보를 공유하느냐와 그 정보를 어떻게 공유하느냐는 문제는 문화적 기반에 따라 달라지기 때문이다. 대화 중에 주저하는 기색을 보이면 어떤 문화권에서는 상대방이 뭔가 언짢아한다고 받아들인다. 반면 어떤 문화권에서는 단순히 말을 주의 깊게 하는 거라고 여기기도 한다. 말하는 사람의 의중과 상대방이 그 의중을 어떻게 받아들이느냐 하는 것은 매우 미묘한 문제다. 말하는 사람이 전혀 생각지도 못한 뜻으로 받아들일 수도 있기 때문이다.
 
팀원의 문화적 배경이 어디냐에 따라 누군가는 상대방이 너무 소리를 지른다거나 너무 작게 속삭인다고 여길 수 있다. 말 중간에 지나치게 끼어든다거나, 너무 가만히 듣고만 있다고도 여길 수 있다. 너무 많은 정보를 요구한다거나 너무 모호하게만 얘기한다고 여길 수도 있다. 사람은 누구나 자신이 성장한 문화에 따라 프로그래밍되는 존재다. 연구 자료에 따르면 중남미, 중동, 지중해 국가 출신은 다른 문화권 사람보다 몇 데시벨 더 크게 말하는 경향이 있다. 또한 상대방의 말을 중간에 끊고 자기 말을 하더라도 이는 서로 대화를 이어가는 방식의 하나라고 여기는 나라도 적지 않다. 이런 식의 커뮤니케이션이 익숙하지 않은 사람은 자신이 말하는 와중에 누가 중간에서 자르면 짜증이 날 수 있고, 상대방을 안 좋게 볼 수 있다. 가장 좋은 해결책은 이 문제에 대해 서로 대화하는 일이다.
 
문화적 차이는 팀원들이 팀 외부 사람에게 말하는 방식에도 영향을 미친다. 때때로 이 또한 문제를 야기할 수 있다. 캐서린 머서 빙은 자신이 미국, 스페인 직원들과 함께 글로벌 팀을 구성해 일했던 경험을 들려줬다. 프로젝트 내내 스페인 쪽 팀원들은 프로젝트 팀의 업무 진행 상황을 일일이 이메일로 상사에게 알렸다. 하지만 이 행동이 미국 팀원에게는 팀 동료들을 신뢰하지 않는다고 비춰졌다. 빙은 이렇게 말했다. “이는 문화적 차이가 낳은 결과였지만 미국 팀원들은 당신네가 우리를 곤란하게 만들고 있다고 말했다. 서로 간의 오해는 팀원들의 무수한 갈등으로 이어졌다. 결국 마감 시한보다 늦게 프로젝트를 완료할 수밖에 없었다.”
 
문화 차이가 기술 문제에 영향을 미쳐 상호작용의 걸림돌이 되기도 한다. 레이에스는 “로봇, 테크놀로지 시스템, 그 어떤 기술에서건 그 기술을 분해, 재조합하는 과정에는 인적 자원의 업무 관행이 영향을 미친다”고 말했다.
   
정보 공유의 어려움
전문가들은 지역적 차이도 글로벌 팀을 와해시킬 수 있다고 지적했다. 바이젠펠트 교수는 “팀원 각자가 극히 다른 환경에 놓여 있기 때문에 개개인이 당연하다고 여기는 사안 또한 다를 수 있다. 이는 문화적인 측면뿐 아니라 법적, 사회적 측면에서도 상당한 차이를 낳는다”고 조언했다. 유럽 기업과 같이 일할 때를 가정해보자. 가장 먼저 등장하는 문제는 노동조합이다. 유럽과 미국의 노동법은 매우 다르다. 미국에서는 유럽만큼 노조 문제를 중시하지 않는다. 결과적으로 일할 때 서로 당연하다고 여기는 부분이 많이 다르다.
 
마틴 하스 와튼스쿨 교수는 문화적 요인 외에 거대 기업 프로젝트 팀의 성패를 좌우하는 다른 요인에 대한 연구를 수행한 바 있다. 많은 학자들은 글로벌 팀을 연구할 때 문화적 요인에만 치중하는 경향이 있지만 글로벌 팀에서는 문화적 요인 외에도 상당히 복잡한 상호작용이 발생한다. 하스 교수는 글로벌 팀의 성공을 좌우하는 열쇠가 ‘코스모폴리탄 인재’와 ‘지역 인재’에 있다고 말했다. ‘지역 인재’는 그 인재가 속한 국가에 대해 해박한 지식을 보유하고 있는 팀원을 말한다. ‘코스모폴리탄 인재’는 여러 국가에서 생활한 경험이 있고 여러 언어를 구사하는 팀원을 지칭한다.
 
서로 다른 지역의 인재들과 프로젝트를 진행하는 과정에서 ‘코스모폴리탄 인재’의 역할은 다음과 같다. 이들은 팀원들의 다양한 행동들을 여러 맥락으로 아우르며, 종합적 시각에서 바라본다. ‘지역 인재’는 특정 국가에서 소비자들이 신상품에 대해 어떤 기대를 가지고 있는지를 파악한다. 해당 지역에서 새롭게 제정된 환경 규제 등을 파악해 지역 환경에 맞는 제품을 출시할 수 있도록 돕는 식이다. 다양한 시각에서 문제를 바라보려면 글로벌 팀은 이 두 인재를 모두 보유해야 한다. 그래야 글로벌 팀의 효율성도 극대화된다.
 
하스 교수는 글로벌 팀의 와해를 초래할 수 있는 4가지 차이로 문화적, 지리적, 인구통계학적, 조직적 차이를 언급했다. 문화적 차이는 앞서 언급한 바와 같이 팀원들의 서로 다른 출생지와 성장 배경에서 비롯된다. 지리적 차이는 팀원들이 지금 살고 있는 곳이라는 물리적 위치를 의미한다. 해외에 거점을 두고 베이징 지사를 총괄하고 있는 미국 출신 팀원의 예에서 알 수 있듯 문화적 차이와 지리적 차이는 완전히 다른 개념이다. 인구통계학적 차이는 팀원들의 연령, 재직 기간, 교육 수준 등을 뜻한다. 조직적 차이는 특정 팀원이 그 조직 내의 위계 서열 또는 소속 부서 내에서 어떤 지위를 차지하고 있는가를 의미한다.
 
이 4가지 차이는 팀원들의 원활한 정보 공유를 저해할 수 있다. 하지만 이 4가지가 동일한 수준의 문제를 야기하는 건 아니다. 하스 교수는 인구통계학적 차이보다는 조직적 차이가 글로벌 팀 성과에 더 큰 영향을 미친다고 평가했다. 또 문화적 차이보다는 지리적 차이가 더 심각한 영향을 미친다고 언급했다. 따라서 같은 부서에서 일하는 서로 다른 국가 출신의 두 관리자는 문화적 배경은 같되 서로 부서가 다르거나 다른 지사에서 일하는 두 관리자보다 상대적으로 정보를 공유하는 일이 수월하다. 마찬가지로 팀원들이 서로의 업무를 이해하고 의사소통을 할 때는 조직적 차이와 지리적 차이가 인구통계학적 차이나 문화적 차이보다 더 큰 영향을 미친다.
 
글로벌 팀의 효율성 증진법
글로벌 팀의 효율성 증진을 위해 관리자들과 기업은 어떻게 해야 할까? 바이젠펠트 교수는 최소 한 번은 팀원들이 직접 만나야 한다고 충고했다. 단 한 번이라도 직접 대면을 하면, 원격으로만 상호작용을 했을 때보다 업무 진행이 원활하다는 연구 결과가 나왔다는 이유에서다. 팀원 선발에도 신중을 기할 필요가 있다. 하스 교수는 ‘지역 인재’와 ‘코스모폴리탄 인재’를 골고루 선발하라고 거듭 강조했다.
 
로스바드 교수는 팀원의 업무 능력만큼 팀워크 능력도 중시해야 한다고 강조했다. “때로는 팀원의 업무 역량을 팀워크 역량에 비해 지나치게 과대평가할 때가 있다. 인재를 발탁할 때는 대인 커뮤니케이션 능력과 같은 사회성도 반드시 고려해야 한다.” 그녀는 가능한 한 팀원 수는 적어야 한다고 권고했다. “효율성 면에서 팀원 수는 5∼7명이 최적이다. 이보다 많으면 문제가 생기고 가치 창출 극대화를 달성하기 어렵다. 물론 이 숫자를 절대 넘어서지 말라는 뜻은 아니지만 이 숫자를 넘지 않도록 주의해야 한다. 적정 인원을 넘어서면 그만큼 잃는 부분도 생기기 때문이다.”
 
상호 문화 이해를 위한 교육도 실시해야 한다. 레이에스는 “기업에서는 커뮤니케이션, 프로젝트 관리, 팀워크, 주주관리를 상호 문화적 측면에서 바라볼 수 있도록 교육을 실시하고 있다. 세계 어느 나라의 인재들과 일을 하느냐에 따라 팀 구성, 커뮤니케이션 및 협력 방안, 신뢰 구축 및 유지 방안을 달리할 것을 권장하고 이를 위해 필요한 교육도 실시하고 있다”고 말했다.
 
팀원들이 당연한 부분이라고 여기거나 지레짐작하는 일이 없도록 팀 운영에 관한 내용을 공개적으로 명확히 밝히는 일도 필요하다. 빙은 팀 회의를 정하는 과정에서 깜박 잊고 한 사람이 이메일 리스트에서 누락됐던 일화를 들려줬다. 이메일을 발송한 사람은 누락된 사람이 이미 해고된 상태라고 오판했다. 하지만 진정한 문제는 팀원 중 아무도 팀원 전체 이메일을 리스트로 만들어놓지 않았다는 점이었다. 빙은 “이메일 리스트에 누가 등록되어 있는가? 상호 커뮤니케이션은 어떤 방식으로 할 것인가? 어떤 프로그램을 쓸 것인가? 등 적합한 업무 프로토콜을 반드시 구축해야 한다. 팀 문화와 관련한 문제, 즉 어떤 방식으로 어떻게 함께 문제를 해결할지에 관해서도 사전 협의가 필요하다”고 강조했다.
 
시간에 주의하라. 이는 단지 시차에 관해서만이 아니며 프로젝트 기간이 얼마나 걸릴지, 회의는 얼마나 길어질지, 회의를 몇 시에 시작에서 몇 시에 끝낼지 등의 문제를 모두 포함한다. 바이젠펠트 교수는 시간 개념이 서로 다른 여러 문화권의 사람들이 섞여 있다면 특히 시간이 중요한 문제로 등장할 수 있다고 지적했다. “만일 10 회의가 있다면 독일 출신의 팀원은 9부터 기다리고 있을 수 있다. 반면 브라질 지사의 팀원은 11 다 되도록 전화를 받지 않기도 한다. 만약 이 회의가 1시간짜리라면 두 사람은 만나지도 못한 채 서로 어긋날 수밖에 없다.”
 
팀 구성에 주의하라. 팀원의 이해관계가 서로 충돌하지 않는지도 주의해야 한다. 레이에스는 팀워크를 증진시키고 문화적 지리적 차이로 인한 팀 와해에 대처하기 위한 방안을 마련해야 한다고 충고했다. 팀원 모두가 한 사람에게 보고를 하도록 전달 경로를 단일화하면 비교적 수월하게 팀을 관리할 수 있다고 덧붙였다. 팀원들의 업무가 지나치게 과중하지 않도록 조정해야 한다. 하스 교수의 연구 결과에 따르면 팀원들의 업무량이 지나치면 팀 효율성도 낮아진다. 이는 팀 업무가 많아서일 수도 있지만 팀 프로젝트 외의 업무가 과중하기 때문일 수도 있다.
 
재량권을 부여하라. 하스 교수의 연구 결과, 팀의 자체적 통제권은 글로벌 팀의 성공을 좌우하는 핵심 요소로 나타났다. 팀원들이 팀 예산에 아무런 영향력도 행사하지 못한다면 외부의 이해관계에 얽매일 수 있다. 또 팀 업무 및 자원에 대해 발언권을 행사하지 못하는 팀원은 개인적 이익에만 치중할 수 있다. 재량권이 없다면, 원활한 정보 교환을 위해 다른 문화에 대한 이해와 노력을 키우고 일정을 조정하는 일 등도 모두 허사로 돌아갈 수 있다. 뻔히 알고 있는 사실을 실천에 옮길 재량권마저 없다면 어떻게 좋은 팀을 만들 수 있겠는가?
 
번역 |박연진 jinyhanmail@hanmail.net
 
편집자주 이 글은 미국 펜실베이니아대 와튼 MBA스쿨의 온라인 매거진 <Knowledge @ Wharton>에 실린 ‘‘Locals,’ ‘Cosmopolitans’ and Other Keys to Creating Successful Global Teams’를 전문 번역한 것입니다. 그간 NYT 신디케이션을 통해 <Knowledge @ Wharton> 아티클을 소개해왔던 동아비즈니스리뷰(DBR)가 이번 호부터는 와튼 MBA스쿨과 직접 계약을 맺고 <Knowledge @ Wharton> 콘텐츠를 소개합니다. 독자 여러분의 많은 성원을 바랍니다.
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