노동력 고령화, 어떻게 대응할 것인가?

4호 (2008년 3월 Issue 1)

래이너 스트랙, 젠스 베이어, 앤더스 팰랜더
 
선진국 기업 경영진 대부분은 인구 구성 변화가 기업과 사회에 대변혁을 초래할 것임을 모호하게나마 인식하고 있다. 하지만 그들은 이에 대한 해결책이 그리 많지 않다고 생각한다. 전자는 사실이지만 후자는 사실이 아니다.
 
통계자료도 주목할 만하다. 선진국 대부분의 경우 노동력 고령화가 꾸준히 진행되고 있다. 이는 출생률 감소와 베이비붐 세대의 고령화를 반영한 결과로 미국의 경우 전체 노동력 집단 중 55세 이상 64세 이하 계층의 증가 속도가 가장 빠르다.
 
특정 산업에서는 이런 상황은 매우 심각하다. 미국 에너지 업계는 이미 전체 노동력의 3분의 1 이상이 50세 이상이다. 이들의 수는 2020년까지 25% 이상 증가할 전망이다. 일본도 50세 이상의 금융계 종사자 수가 조만간 61%로 늘어날 전망이다. 중국과 같은 신흥 경제대국에서도 50세 이상 제조업 종사자 수가 향후 15년 2배 이상 증가할 것이다.
 
고령화와 은퇴자 증가로 기업은 지식과 기술의 손실 및 생산성 저하를 맞게 된다. 기업의 업무 수행 능력이 떨어지는 경우도 있다. 은퇴가 대규모로 이뤄지면 주요 장비 사용법이나 고객 관계 관리법을 숙지하고 있는 인력이 남아나지 않을 것이다.
 
우리는 다양한 성장 시나리오에 따라 직종별 노동력의 수요 및 공급이 어떻게 변할 지에 대해 체계적인 분석을 하려 한다. 이를 통해 기업은 필요한 직원 수, 이들이 갖춰야 할 조건, 노동력 투입 시점 등을 결정할 수 있다. 

위험의 특징
향후 몇 년간 기업은 두 가지 형태의 인구학적 위험에 봉착하게 될 것이다. 은퇴자에 관한 위험과 고령 인력과 관련한 위험이다.
 
은퇴자 은퇴자가 발생할 경우 회사 측에서는 직무를 수행할 인력을 잃을 뿐 아니라 그가 축적해 온 지식 및 전문 기술도 동시에 잃는다. 은퇴자 수가 많고 이들을 대신할 사람을 찾기 힘들 경우 기업은 제품 생산 및 서비스 공급 등 기업 업무 수행 능력의 잠재적 감소를 일컫는 소위 ‘역량 위험 (capacity risk)’에 직면한다.
 
유럽 3위 에너지 업체인 RWE의 예를 보자. 2006년 당시 440억 달러의 연 매출과 7만명 이상의 직원 수를 자랑했던 RWE는 지난 십 년간 몇 차례의 구조조정을 단행했다. 전력 생산 및 채광 부문을 담당했던 RWE 파워는 1992년부터 지금까지 인력을 절반으로 줄였다. 최근까지 RWE 파워는 대규모 조기 퇴직 계획에 따라 고령 직원들에게 퇴직을 종용했다. 그러나 은퇴 추세와 기업의 향후 노동력 수요를 분석한 결과 현 시점의 인력 과잉은 추후에 인력 부족으로 이어질 수 있음이 밝혀졌다.
 
많은 선진국에서는 이미 노동력 수요 및 공급의 불균형 현상이 나타나고 있다. 현재 독일에서는 자격을 갖춘 공대 출신자가 매우 부족하다. 2006년 독일의 공대 출신 인력 부족 수는 대략 4만8000명에 달했고 추후에도 계속 늘어날 전망이다. 반대로 비숙련 노동자는 너무 많다. 비숙련 노동자의 실업률은 대학 졸업자의 실업률에 비해 6배 이상 높다. 대부분 선진국이 공통적으로 경험하고 있는 현상이다.
 
고령 인력 고령 인력은 대규모로 은퇴하기 이전에도 은퇴와는 무관한 경영상 어려움을 초래할 수 있다. 고령 인력은 체력을 요하는 제조업에서 강건한 체력을 발휘하지 못할 수 있고, 급변하는 기술을 따라잡지 못해 최신 기술을 연마하지 못하기도 한다. 젊은 층에 비해 향후 경력 개발의 기회가 적다고 생각하기 때문에 적극적으로 일할 ‘동기 (motivation)’도 약할 수 있다. 장기 결근, 업무 역할 감소로 이어지는 건강상의 문제에도 더 쉽게 노출된다. 높은 연령과 경험은 효율성을 증대시키는 면도 있지만 특정 직무에서는 생산성을 저해할 수 도 있다.
 
RWE 파워와 같은 기업의 사례를 통해 인구학적 문제에 효율적으로 대응하는 것이 매우 중요하다는 것을 알 수 있다. 현재 RWE 파워의 인력 20%가 50세 이상이다. 2011년까지 전체 인력의 50% 이상이, 2018년까지는 대략 80%가 50대 이상이 될 전망이다. (‘새로운 도전 과제’ 그래프 참조)
 
고령화가 초래하는 문제들은 당장 명백히 드러나지는 않는다. RWE 파워에서는 수천 명의 직원들이 3교대로 일하고 있다. 그러나 이들 중 다수는 연령대가 높아짐에 따라 교대 근무를 할 만큼 충분한 체력을 갖지 못하게 될 것이고 담당 의사도 이들의 교대 근무를 허락하지 않을 것이다. 그러므로 RWE 파워는 3교대 근무가 불가능한 직원들을 위해 새로운 일자리를 마련하고, 대체 인력도 충원해야 한다.
 
역량 및 생산성 위험이라는 두 가지 인구학적 위험을 계산할 때 올바른 측정법을 사용하는 것은 매우 중요하다. 예를 들어 직원의 평균 연령이 상대적으로 높다고 해서 반드시 은퇴로 인한 손실이 발생하는 것은 아니다. 직원이 특정 연령대에 밀집해 있느냐 여부가 오히려 더 중요하다.
 

위험 평가하기
역량 위험과 생산성 위험에 대한 평가 방법은 서로 다르다. 역량 위험의 경우, 기업들은 자사의 향후 직원 수요와 예상되는 노동력 간 차이를 파악해야 하는데 외부 인력 채용을 통해 이런 차이를 좁히기가 얼마나 어려운 지를 알아야 한다. 생산성 위험의 경우 기업은 조만간 고령 집단에 진입하는 직원의 수와 이에 따른 파장을 파악해야 한다.
 
기업 차원에서 위험을 측정하면 문제를 정확히 파악할 수 없다. 개인의 위치와 업무 단위까지 파고 들어가야 유용한 정보를 얻을 수 있다. 궁극적으로는 연령대 분포가 3가지 직무 분류 -대분류인 직무집단, 중분류인 직무군, 소분류인 직무기능- 에 어떠한 영향을 미칠지를 파악해야 한다.
 
잠재적 위험이 어디에 있는지를 빠르게 파악하라 첫번째 단계는 쉽게 접근할 수 있는 기업 자료를 통해 기업의 상황을 비교적 간단히 분석하는 것이다. 이는 예상 은퇴율과 자연 감소율에 입각해 향후 노동력 수준과 연령 분포를 개인의 위치와 업무 단위에 사용하기 위해서다. 직원 수, 그들 각각의 나이 등 대부분의 정보는 인사관리 자료 체계에서 얻을 수 있다. 이를 간단한 시뮬레이션 도구에 적용해 향후 5년에서 15년까지의 각종 시나리오 상에서 어떤 상황이 발생할 지 예측할 수 있다.
 
평가 결과의 극대화를 위해 직무 분류를 행하라 3가지 직무 분류인 직무 집단, 직무군, 직무 기능의 차원에서 분석을 수행해야 한다. 각 분류에 속한 직원들은 비슷한 기술을 가지고 있으며 그들 사이에서 이동이 가능하다. 그러나 새로운 직무를 향해 성공적으로 이동하는 데에 걸리는 시간은 각 직무 분류에 따라 다르게 나타난다. 같은 직무 기능 내에서의 이동 소요 시간은 3개월 미만이고 훈련 과정도 거의 필요 없다. 같은 직무군 내에서 직원이 역할을 바꿀 경우 필요한 기술을 습득하는 데 18개월 미만의 시간이 필요하다. 같은 직무 집단 내에서의 이동에는 36개월 정도가 필요하고 훈련 과정도 매우 중요하다.
 
RWE 파워에서는 일선 경영자들이 이동 가능성의 개념에 입각해 직무를 분류하는 워크샵을 개최한 바 있다. 그 후 회사는 각 직원들이 속한 직무 기능, 직무군, 직무 집단을 직원 자료 시스템에 입력했다. (‘직무 분류를 만들라’에 특정 직무가 어떻게 분류될 수 있는지 나타나 있다.)
 
잠재적인 역량 문제를 정확히 파악하라 이런 직무 분류를 만들고 나면 직원의 은퇴에 따른 기업 내 가장 위협적인 역량 위험이 어느 정도인지를 파악할 수 있다(‘어디서 인력 격차에 직면하게 되는가’ 참조). 우선 향후 5∼15년 동안 각 직무 기능 내에 이용 가능한 직원 수가 얼마나 되는가를 알 수 있도록 미래 노동력 공급량을 측정해야 한다. 이어 개별 직무 기능별로 미래의 노동력 수요를 계산해야 한다. 몇 가지 시나리오를 고려해서 전략적으로 어떤 분야의 인력 수요가 더 늘어날지를 파악하는 방법을 통해 수요를 계산할 수 있다. 미래 노동력의 수요와 공급 측정치를 취합하면 내부 역량 위험을 파악할 수 있다. 기업은 각 직무 기능별로 위험 범위(잠재적 노동력 부족, 과잉 규모)와 그 긴박성 (노동력 부족 발생시 그 시점)을 알아야만 한다.
 
전문성이 필요한 직무는 장기적 훈련과 검증 과정이 필요하다는 점을 고려해서 위험을 분석해야한다. 독일에서는 3년의 수습 기간을 통해 전기 기사가 될 수 있다. 이후 정비 전문가가 되려면 2년이 더 필요하다. 최고 등급의 전기 기사가 되려면 추가로 2년을 보내야 한다. 이는 기업이 최고 등급의 전기 기사가 부족해지기 7년 전부터 이를 파악해야 한다는 것을 뜻한다. 기업 외부에서의 충원이 힘든 경우에는 숙련 노동력의 부족 여부에 더욱 신경써야 한다.
 
기업은 기술을 갖춘 인력의 부족뿐 아니라 중요한 경험 및 지식, 특히 기업 및 기업 업무와 관련된 특수 지식을 갖춘 인력의 부족도 경험할 수 있음을 명심해야 한다. (미국 트럭 제조업체인 프라이트라이너(Freightliner)가 이 문제를 어떻게 해결했는지는 하단의 ‘지식 보호’를 참조하라). 기업 내부의 역량 위험을 파악하기 이전에 직무군과 직무 기능별로 노동 시장 위험의 외부 요소도 측정해야 한다. 위험의 범위는 자격을 갖춘 근로자들의 활용 가능 여부, 이들의 채용을 위한 타 기업과의 경쟁 등을 통해 알 수 있다.
 
역량 위험 평가의 최종 단계는 기업 내부 상황과 노동 시장의 외부 요소를 통합해 어떤 직무 기능이 가장 큰 위험을 안고 있는지를 파악하는 것이다. 예컨대 RWE 파워가 노동력 현황을 분석했을 때, 기업 내에서는 고도의 전문성을 갖춘 기술자의 노동력 부족이 발생할 것임을 알 수 있었다. 향후 몇 년간 이러한 기술자의 노동 시장 유입이 매우 낮으며 이들을 고용하기 위한 업체 간 경쟁이 치열해질 것이라는 점도 드러났다.
 
잠재적 생산성 손실을 정확히 파악하라 생산성 저하와 기타 비용의 위험을 측정하는 데도 위와 유사한접근법이 사용된다. 다시 한번 강조하자면 이런 위험은 직무 집단, 직무군, 직무 기능의 차원에서 측정돼야 하며 측정 과정의 초반에는 각 직무별 직원의 연령 분포와 이들의 변화상에 대한 검토가 행해진다.
 
이후 어떤 직무 기능이 직원의 연령과 관련된 생산성 저하 위험에 처해 있는지를 파악해야 한다. 직원 고령화가 생산성 감소를 야기할 수 있는 신체적으로 힘든 직무, 직원 고령화가 생산성 향상에 보탬이 되는 경험에 기반을 둔 직무는 구별해야 한다.
직원 고령화의 영향은 직무별로 다르게 나타난다. 기업은 이 차이점을 인식하고 직무 집단별로 구체적 전략을 마련할 필요가 있다.


위험 관리
인재 부족을 막기 위해 지금 조치를 취하라 주요 직무군이나 직무 기능에 향후 노동력 부족이 발생할 수 있음을 조기에 파악한 경우 두 가지 방법을 통해 이를 완화할 수 있다. 이 직무를 수행하는 노동력에 대한 수요는 줄이고 공급은 늘리는 것이다.
 
이를 위한 방법을 살펴보자. 가장 명백하지만 간과하기 쉬운 방법은 바로 생산성 향상이다. 생산성 향상은 제조 공정의 향상이나 기술 혁신을 통해 가능하다. 노동력 부족이 예상되는 직무에서는 아웃소싱을 가장 먼저 고려할 수 있다. 특히 노동력 부족이 일시적 현상이거나 전략적 중요성이 크지 않은 직무에서는 아웃소싱이 더욱 필요하다. 인재의 충분한 공급을 유지하는 것도 잠재적 인재 격차를 줄이는데 중요한 역할을 담당한다. 직무를 직무 기능, 직무군, 직무 집단으로 분류한 기업은 직무 이동을 쉽게 행할 수 있다. 이런 기초 작업을 해놓은 기업은 특정 사업 단위의 직무 기능에 존재하는 잉여 인력을 이용해 사업 단위는 다르지만 직무 기능 및 직무군이 동일한 곳에 인력을 보충할 수 있다.
 
인력 이동을 위해서는 훈련 프로그램이 중요한 역할을 담당한다. 기업 노동력의 자연 감소가 역량 부족을 심화시키지 않도록 인재 부족의 위험에 처해있는 직무 기능을 담당하는 직원을 공략한 직원 보유 프로그램도 만들어야 한다. 주요 직무에 대한 노동력 수요를 최소화하고 기업 내의 인력 공급을 강화한 후에도 인재 격차가 있을 경우에는 회사 외부로 눈을 돌려야 한다.
 


고령 직원도 활용 가치가 있도록 만들라
현재 인적자원 정책 및 절차를 체계적으로 검토해 보면, 약간의 변화를 통해 고령화의 위기를 기회로 만들 수 있는 부분이 많다는 사실을 알 수 있다. 가장 확실한 방법은 훈련 프로그램을 만들어 고령 근로자들의 기술을 향상시키고 이들의 경험을 최대한 활용하는 것이다. 다른 방법은 건강 관리를 향상시키는 것이다. 평균적으로 고령 근로자가 젊은 근로자보다 자주 아픈 것은 아니다. 다만 병이 오래 갈 뿐 이다. 질병과 부상에 대응하는 예방 차원의 방안을 마련하면 이 문제를 어느 정도 해결할 수 있다.
 
고령 근로자들을 위해 작업장에 편의 시설을 마련하면 생산성을 높일 수 있는 경우가 많다. 회사는 작업장의 디자인이나 근로자의 근무 날짜 조정에 초점을 맞출 수 있다.
 
고령 근로자의 능력을 흡수하기 위한 방편으로 회사는 특정 직무에 관해 전략적 아웃소싱이 아닌 ‘인소싱’을 고려해야 한다. 체력 소모가 적은 직무는 현재의 외부 용역인 대신 고용 보호법으로 인해 해고할 수는 없지만 현 위치에서 제 역할을 다하지 못하는 고령 근로자들을 활용하는 것이다.
 
새로운 보상 구조를 확립하는 것도 방법이다. 급여와 근무 기한 및 나이의 관련성을 줄이고 직무 성과와 연계해 보상을 지급할 필요가 있다.
 
은퇴 연령에 가까워짐에 따라 동기 부여가 떨어질 경우 회사는 나이와 관련된 직무 인센티브를 마련할 필요가 있다. 예를 들어 고령 근로자는 신입 사원의 멘토 역할을 할 수 있는데 이를 통해 강력한 동기 부여 및 직무 성과 향상 효과를 기대할 수 있다.
 
내일의 문제를 오늘 해결하기 앞에서 살펴봤듯 기업은 인구학적 위험을 제거함으로써 미래 생존력 확보를 위한 기술 및 노하우를 유지할 수 있다. 궁극적으로 경쟁 업체에 대한 우위를 차지할 수 있음은 물론이다.
 
[DBR TIP] 지식 보호

은퇴는 특정 직무를 수행하는 데 필요한 기술을 갖춘 직원이 사라짐을 의미한다. 또 개인 차원을 뛰어넘어 기업에 매우 가치있게 작용하는 중요한 지식이 없어짐을 뜻할 수 있다.
 
미국 오리건 주 포틀랜드에 본사를 두고 있는 트럭 제조업체 ‘프라이트라이너’는 이런 두 가지 위험을 모두 예상했다. 다임러의 자회사로 최근 ‘다임러 트럭 노스 아메리카’로 상호를 변경한 이 회사는 고령 인력의 대규모 은퇴로 회사의 자랑거리였던 고도의 맞춤형 트럭 생산에 필요한 전문 기술과 고객 니즈(needs)에 대한 깊이 있는 지식이 사라질 위기에 처했다는 점을 알고 있었다. 과거 대규모 직원 해고와 자발적 고용 해제 프로그램, 외부로부터의 제한적 고용 등으로 이 회사 근로자의 연령은 비교적 높았다. 특정 직무 기능에서는 노동력의 30∼50%가 2010년까지 은퇴 가능 연령대로 진입할 것으로 전망됐다. 경기에 민감한 트럭산업의 특성상 고용 균형을 유지하기도 어려웠다. 프라이트라이너는 심각한 잠재적 문제에 직면했다는 사실을 알고 주요 지식을 보유한 직원에 초점을 맞춰 위험의 범위와 심각성을 평가하기 시작했다. 일단 이들이 지식을 단독으로 보유하고 있는지, 소수의 몇 명이 보유하고 있는지, 혹은 다수가 보유하고 있는지에 입각해 이들을 세분화했다. 이들이 은퇴해도 보유 지식이 손실되지 않도록 지식을 이양하는 것도 주요 과제였다.
 
프라이트 라이너는 직원 5000명을 대상으로 한 심층 조사를 통해 보유 지식의 유형에 따라 직원을 분류했다. 그 결과 전체 직원 중 20%가 주요 지식 보유자, 9%가 희귀한 주요 지식 보유자, 3%는 은퇴 위험에 직면한 희소 주요 지식 보유자(5년 내 은퇴 가능 연령에 진입할 직원)인 것으로 나타났다. 세번째 종류의 지식 보유자가 회사를 떠날 경우 직무 기능별로 위험이 상이하게 나타났다. 이런 중요한 인적 자원을 직무 기능별로 세분화함으로써 프라이트 라이너는 기업이 목표한 지식 관리 체계, 협력관계를 기반으로 한 직원 채용 방식, 직무 교대, 직원이 은퇴 이전에 보유했던 지식을 기업이 재사용할 수 있는 기타 방안을 구축할 수 있었다.
 
Rainer Strack, Jens Baier, Anders Fahlander는 보스턴컨설팅그룹(BCG)의 컨설턴트로 의 공동 저자다.
동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기