‘영원한 실패’의 고리 끊는 조직 혁신

43호 (2009년 10월 Issue 2)

조직은 수단(means)일까, 목적(ends)일까? 필자가 매 학기 첫 시간에 학생들에게 반드시 물어보는 질문이다. 언뜻 생각하면 간단한 질문 같지만, 생각보다 훨씬 많은 이슈들이 얽혀 있는 복잡한 문제다. 특히 모든 조직의 리더들이 끊임없이 자문해야 하는 가장 중요한 질문이기도 하다.
 
조직은 수단이다
조직 그 자체나 부서, 사업 분야, 구조, 제도, 시스템 등과 같은 조직 구성 요소들이 수단인지, 목적인지를 물어보면 대체로 대답이 반반으로 갈린다. 단순하게 생각하면 조직은 당연히 어떤 목적을 이루기 위한 수단이다. 그러나 다른 한편으로 대다수 경영자들은 조직의 생존을 위해 여러 수단을 동원한다. 이를 보면 조직 자체가 목적인 것 같기도 하다.
 
발생 순서를 중심으로 보면 조직은 수단이 맞다. 기업 조직을 예로 들면, 흔히 수익 혹은 이익으로 불리는 경제적 가치를 창출하려는 목적이 먼저 있고, 이를 달성하기 위한 수단으로 기업이라는 조직이 나중에 설립됐다. 기업 조직의 모든 구조, 제도, 시스템은 바로 경제적 가치를 창출하기 위한 수단으로 만들어졌다. 그러나 경제적 가치 창출에 동원될 수 있는 수단에는 조직뿐 아니라 개인, 가족, 지역 공동체, 국가 사회 등 다양한 대안이 있을 수 있다. 예를 들어 가족 비즈니스에서는 가족들이 경제적 가치를 창출하는 주 단위가 되며, 개인이 주축이 되는 개인 사업도 매우 흔한 경제적 가치 창출의 수단 중 하나다. 그러나 기업이라는 조직이 다른 대안보다 우월하기 때문에 기업을 통한 이익 추구가 자본주의 시장경제 체제의 핵심으로 자리잡았다.

 

 
즉 조직은 그 발생의 원천을 기준으로 판단하면 망치나 톱, 연장, 기계 설비, 컴퓨터 등과 같은 도구(tool), 즉 수단이다. 그러나 조직이나 기업에 대해서는 다른 연장이나 기계 설비에는 적용하지 않는 표현들, 예를 들어 ‘충성심(loyalty)’ 등의 표현을 자주 사용한다. ‘컴퓨터에 대한 충성심’은 상상하기 어려우므로 분명 조직은 컴퓨터나 기계 설비 등과는 전혀 다른 뭔가 특별한 성격을 갖고 있다.
 
수단-목적 전도와 ‘말 안 듣는 도구’
필립 셀즈닉 미국 버클리 캘리포니아대 교수는 ‘초기 제도 이론(Old Institutional Theory)’을 주창한 조직 이론의 거장으로, 조직은 본질적으로 도구이기는 하나 다른 도구들과 달리 사용자의 뜻대로 움직여주지 않는 ‘말 안 듣는 도구(recalcitrant tool)’라고 규정한다. 망치나 톱과 같은 도구는 사용자가 원하는 방향으로 움직인다. 즉 목재를 자르기 위해 선택한 도구인 톱은 사용자의 뜻에 따라 목재를 원하는 모양과 크기로 잘라낸다. 그러나 셀즈닉 교수는 조직을 이런 다른 도구들과 똑같이 생각하다가는 큰코다친다고 경고한다. 조직이라는 도구는 사용자의 원래 의도와 상관없이 엉뚱한 방향으로 움직이곤 하기 때문이다.
 
다른 도구는 모두 수단으로 시작해 끝까지 수단으로 남는다. 예를 들면 망치는 항상 못을 박기 위한 수단이지, 그 자체가 목적이 될 수 없다. 그러나 조직은 다르다. 조직이 처음 생성될 때는 다른 도구와 마찬가지로 어떤 목적을 추구하기 위한 수단으로 시작한다. 그러나 일단 설립되면 점차 원래의 목적보다는 오히려 그 자신의 생존과 성장이 더 중요한 목적으로 자리잡게 된다. 심지어 원래 목적을 이루는 걸 방해하기까지 한다.
 
즉 셀즈닉 교수는 ‘말 안 듣는 도구’인 조직의 특수한 성격 때문에 원래 수단으로 머물러 있어야 할 조직이 목적이 돼버리는 ‘수단-목적 전도(means-ends displacement)’ 현상이 일어난다고 주장한다. 그 결과 많은 경영자들은 원래 조직이 왜 생겼는지 하는 본질적 목적을 잊어버리고, 그 조직이 유지해오던 기존 구조나 제도, 시스템, 관행 등을 그대로 반복하게 된다.
 
영원히 실패하는 조직
조직 이론가인 린 저커 로스엔젤레스 캘리포니아대(UCLA) 교수는 셀즈닉 교수가 말한 ‘수단-목적 전도’와 ‘말 안 듣는 도구’ 현상이 결합해 ‘영원히 실패하는 조직(permanently failing organization)’이라는 매우 흥미로운 현상이 일어난다고 주장한다. 조직이 수단이라면 한두 번 실패할 수는 있겠지만, 영원히 실패할 수는 없다. 사용자에게 중요한 것은 목적의 달성이지 특정 수단에 대한 집착은 아니기 때문이다. 예를 들면 어떤 망치로 못을 박으려다 망치에 이상이 있어 온 벽에 흠집만 난다면, 사용자는 그 망치를 버리고 새로운 망치를 구입할 것이다. 그러나 조직은 원래 목적을 이루는 데 실패하더라도 살아남는 데에는 성공하는 경우가 많다. 따라서 원래 목적 달성에는 계속 실패하는 ‘영원한 실패(permanent failure)’라는 기이한 현상이 일어나게 된다.
 
‘영원히 실패하는 조직’은 실제 잘 나타나지 않는 예외적 상황일 것 같지만, 현실에서 기업은 물론 대학이나 병원, 공공조직 등 모든 유형의 조직에서 생각보다 훨씬 더 자주 볼 수 있다. 원래 설립됐을 때의 목적이 환경 변화로 더 이상 유효하지 않게 됐는데도 계속 존속하는 정부 공공기관의 부처와 규정들이 대표적인 예다. 거주 인구가 급속히 감소해 담당 과업의 양이 대폭 줄었음에도 계속 성장하는 지자체 조직들도 마찬가지다. 경제적 가치 창출에 전혀 기여하지 못하는데도 계속 존속하는 기업의 부서나 사업 분야들 역시 ‘영원히 실패하는 조직’의 예다.
 
구체적 사례를 살펴보자. 1991∼1996년의 6년간 한국 30대 재벌 그룹 계열사들의 평균 EVA (Economic Value Added)는 마이너스였으며, 70% 정도의 재벌 계열사들이 마이너스 EVA를 기록하고 있었다. EVA는 기업 조직의 본질적 목적인 ‘경제적 가치 창출 정도’를 뜻한다. 당시 재벌 가운데 아무리 경제적 성과가 부실해도 계열사를 없앤 사례는 찾아볼 수 없었다. 오히려 우량 계열사들이 창출하는 자원들이 계속 부실 보전에 투입됐다. 이들 부실 계열사들은 원래 경제적 가치를 창출하는 수단으로 설립된 기업 조직이었으나 경제적 가치를 오히려 파괴하고 있었다. 그럼에도 불구하고 계속 생존한 ‘영원히 실패하는 조직’이었다. 그 결과 우리나라 경제는 외환위기를 맞게 되고, 30대 재벌 중 16개가 무너졌다.
21세기 초경쟁 환경과 항구 혁신의 조직
영리를 추구하는 기업 조직은 물론 비영리 공공조직에 이르기까지 그 유형을 막론하고 경영의 핵심은 ‘목적의 추구’다. 조직은 그 목적을 효과적으로 이루기 위한 수단에 지나지 않는다. 심지어 거시적 수준에서의 국가 경영도 마찬가지다. 덩샤오핑(鄧小平)의 유명한 ‘흑묘백묘론(黑猫白猫論)’은 바로 이런 조직의 수단성과 목적성에 대한 혜안과 통찰력을 잘 보여주고 있다. 즉 덩샤오핑은 검은 고양이냐 흰 고양이냐가 중요한 것이 아니라, 어느 편이 쥐를 잘 잡느냐가 중요하다고 선언하며 실용주의 노선을 선언했다. 사회주의 경제 조직이든 자본주의 경제 조직이든 모두 수단에 지나지 않으므로, 어느 쪽이 국민의 복지라는 근본적인 목적을 이루는 데 더 효과적이냐 여부만 따지면 된다는 뜻이다.
 
따라서 조직의 모든 구조, 제도, 시스템, 관행, 규정, 절차는 물론 모든 의사결정 하나하나가 그 조직의 근본 목적을 달성하는 데 기여해야 한다. 경영자들은 수단에 현혹돼 목적을 놓치는 일이 생기지 않도록 항상 경계해야 한다. 그러나 많은 경영자들은 조직이 처음 설계될 때의 목적을 잊어버리고 기존 구조나 제도, 시스템, 관행 등을 기계적으로 유지하는 우를 범하곤 한다. 그러므로 최고경영자(CEO)와 리더들은 끊임없이 조직의 모든 측면과 구성 요소들에 대해 과연 목적에 충실한 수단인지 끊임없이 재고해보고, 아니라고 판단되면 주저 없이 더 나은 대안으로 교체해야 한다.
 
특히 21세기 글로벌 초경쟁 환경(hyper com-petition)은 20세기 산업사회와 달리 예측 못한 급격한 환경 변화가 비일비재해 극도로 불안정한 상황이다. 따라서 기업들은 기존 조직을 그대로 유지하고 보존하기보다는 끊임없이 새로운 강점들을 창조해야 한다. 지금도 가치 창출 여부와 상관없이 기존 조직의 전통적 특성들을 무작정 고수하려는 ‘영원히 실패하는 조직’에 속한 기업들은 급격히 몰락하고 있다. 반면 끊임없이 스스로를 파괴하고 새로운 강점을 창조하는 기업들은 지배력을 더 강화하고 있다. 끊임없이 변화하는 환경에 능동적으로 대응하면서 경제적 가치 창출이라는 기업의 본질적 목적을 좀더 효과적으로 이루기 위해서는, 수단인 조직을 주저 없이 계속 변화시켜 나가는 ‘항구 혁신의 조직(permanently innovating organization)’을 만들어야 한다.
 
이런 면에서 위대한 악성(樂聖) 베토벤의 다음 글은 21세기 글로벌 초경쟁 환경에 처한 리더들에게 큰 영감을 준다. “인간 내면의 진정한 진선미를 소리를 통해 표현할 수만 있다면 주저 없이 버리거나 바꾸지 못할 음악의 절대적 법칙은 하나도 없다.” 인간 내면의 진선미를 소리를 통해 표현하는 것이 음악의 본질적 목적이다. 이 근본 목적을 위해서라면 대위법, 화성악, 악곡 형식 등 도구들을 언제든지 주저 없이 바꿀 수 있어야 한다는 베토벤의 주장은 21세기 기업 경영에도 그대로 적용된다. 실제로 베토벤은 교향곡과 합창의 경계를 파괴한 9번 합창교향곡, 각각으로도 완벽하게 완성된 곡이면서 합쳐지면 전체적으로 일관성 있는 한 세트의 음악이 되는 마지막 세 곡의 피아노 소나타 등에서 보듯이 기존 음악 형식을 끊임없이 파괴하면서 음악사상 가장 위대한 작곡가가 됐다.
 
기업 조직에 베토벤의 통찰력을 적용하면 “경제적 가치 창출을 잘할 수만 있다면 주저 없이 버리지 못할 기업의 구조나 제도, 시스템, 경영 방침은 아무것도 없다” 정도로 번역될 수 있다. 그럼에도 불구하고 많은 기업들은 실제로 경제적 가치 창출에 기여하는지에 대한 엄밀한 고찰도 없이 전통, 베스트 프랙티스, 글로벌 스탠더드 등의 명목으로 특정 구조나 제도, 시스템 등을 유행처럼 채택하거나 기계적으로 반복하고 있다. 끊임없이 예측 불가능한 방향으로 불연속적으로 변화하는 21세기 글로벌 초경쟁 환경에서 이런 기업들은 ‘영원히 실패하는 조직’의 운명을 피하기 어렵다는 사실을 모든 CEO와 리더들은 항상 기억해야 한다.
동아비즈니스리뷰 334호 세계관의 세계 2021년 12월 Issue 1 목차보기