GE 성장의 核 LIG 프로그램

26호 (2009년 2월 Issue 1)

2007
년 10월에 필자는 미국 뉴욕 크로턴빌에 위치한 제너럴일렉트릭(GE)의 유명한 경영개발센터에서 나흘 동안 진행된 리더십·혁신·성장(LIG) 프로그램에 참가했다. LIG 프로그램은 이 센터가 설립된 지 51년 만에 처음으로 각 사업부서의 고위 경영진을 모두 한자리에 모아 훈련시킨 프로그램이었다. 2006년에 처음 등장한 이 프로그램에는 뚜렷한 목적이 있었다. 인수합병(M&A)보다는 사업 확장 및 신규 사업을 통해 회사를 성장시키겠다는 목표를 가진 GE의 최고경영자(CEO) 제프리 R 이멜트의 뜻에 힘을 실어주는 것이었다.
 
하버드비즈니스리뷰(HBR)의 수석 에디터인 필자는 당시 GE에서 가장 오래된 사업부 가운데 하나인 GE전력(GE Power Generation)의 중역 19명과 함께 LIG 프로그램을 경험할 기회를 얻었다.(GE전력의 역사는 토머스 에디슨 시절로 거슬러 올라간다) 1년 뒤 필자는 LIG 프로그램이 얼마나 많은 영향을 미쳤는지 살펴보기 위해 이멜트 회장이 평소 애정 어린 마음으로 ‘터빈 헤드’라고 부르는 크로턴빌을 다시 방문했다.
 
필자는 LIG 프로그램이 많은 변화를 만들어냈다는 사실을 쉽게 깨달을 수 있었다. GE전력은 1년 동안 개발도상국으로 시장을 확장해 나갔다. 또 제품 개발 과정을 혁신하기 위한 프로그램을 도입했는가 하면 새로운 사업을 진행하기 위해 많은 노력을 하고 있었다. GE전력 중역들은 성장에 박차를 가하기 위해 자신들의 역할과 행동을 변화시키려고 열심히 노력하는 듯 했다. LIG 프로그램이 이토록 효과적으로 변화를 이끌어낼 수 있었던 까닭은 무엇일까. 몇 가지 답을 소개하면 다음과 같다.
 
- 팀 훈련을 통해 관리자들이 변화를 거부하게 만드는 장애물이 무엇인지 공감하고 그 장애물을 무너뜨리는 데 가장 효과적인 방법을 찾을 수 있었기 때문이다. 이로 인해 변화 속도가 빨라졌다.
 
- 참가자들은 변화에 방해가 되는 유형의 장애물(조직구조·능력·자원 등)과 무형의 장애물(관리자들이 개인적 또는 단체로 어떤 행동을 하며 어떻게 시간을 보내는가 등)을 모두 고려하게 됐다.
 
- 영원히 풀리지 않는 경영 과제인 단기성과와 장기성과 사이의 균형을 이루거나, 현재를 관리하는 동시에 미래를 창조해 내는 문제가 확실히 해결됐다.
 
- 참가자들은 자신이 이끄는 사업과 자기 자신을 각기 다른 시각으로 바라보게 만들 수도 있는 새로운 콘셉트를 제공하기보다, 모두가 손쉽게 이해할 수 있는 공통된 변화의 어휘를 만들어냈다. LIG 프로그램에서 탄생한 변화와 관련된 어휘들은 GE의 각 사업부서 내와 GE의 전체 사업부서에 걸쳐 일상적인 어휘로 자리 잡았다.
 
- LIG는 학문적인 프로그램이 아니다. 이 프로그램 아래서는 각 팀이 변화를 실행하기 위해 어떤 조치를 취해야 할지 초안을 직접 작성하고 그 계획을 따른다.
 
성장과 관련된 변화 관리 프로그램뿐 아니라 어떤 종류의 변화 관리 프로그램이라도 그 설계에 적용할 수 있는 LIG의 이 같은 원칙들이 바로 이 글의 핵심이다.

LIG의 필요성
그 해 10월 LIG 프로그램에 참여하기 위해 크로턴빌로 차를 몰고 가던 중 왜 이런 프로그램이 꼭 필요한지 의문이 들기 시작했다. 이멜트 회장이 취임하기 이전에 GE를 이끈 잭 웰치 전 회장은 뛰어난 운영 능력을 중요시했다. 그러나 이멜트 회장은 2001년 9월 CEO가 된 직후 GE를 혁신과 유기적 성장의 대명사로 만들기 위해 부단한 노력을 기울였다. GE는 뛰어난 성과를 내는 듯했다. 인수 기업을 제외하더라도 2007년 한 해 동안 수익이 9%나 상승했다. 이는 전 세계 평균 국내총생산(GDP)보다 2, 3배 빠른 속도로 유기적 성장을 거듭하겠다는 이멜트 회장의 목표를 3년 연속 충족 또는 능가하는 진기록이다. ‘에코매지네이션(ecomagination·물을 깨끗이 하고 에너지 문제를 풀기 위한 해결책. ‘ecology’와 ‘imagination’을 결합한 신조어)’ ‘상상력의 약진(10억 달러 규모의 사업으로 성장할 잠재력을 지닌 뛰어난 아이디어)’과 같은 전략은 1년여의 기간에 매력적인 이름에 걸맞은 성과를 냈다. GE는 이 2가지 전략 덕분에 이미 수십억 달러의 수익을 올리고 있었던 것이다. 뿐만 아니라 개발도상국 시장에서 점유율을 키우기 위한 노력을 거듭한 끝에 2007년 한 해 동안 개도국 시장에서만 모두 334억 달러의 수익을 올렸다. 그 덕에 해외 시장에서 벌어들인 수익이 GE 역사상 처음으로 전체 수익의 절반을 넘어섰다.
 
처음에는 GE 내부 조직의 근본적인 변화 때문에 이런 변화가 나타났을 거라고 추측했다. 연구개발(R&D)에 많은 금액을 집중적으로 투자한 덕에 GE 실험실에서는 신기술이 끊임없이 개발됐으며, 고객의 요구를 파악하기 위해 수천 명의 마케터를 고용했다. GE는 관리자들의 성장 가치관(GE가 신규 사업을 설립하고 새로운 시장에 진출하기 위해 꼭 필요하다고 판단하는 특징. 이멜트 회장의 인터뷰가 실린 HBR 2006년 6월호 ‘Growth as a Process’ 참조)을 평가할 때에는 연간 전략 검토(나중에 ‘growth playbook’으로 이름이 바뀌었다), 직원 고과 평가와 같은 핵심 프로세스와 함께 성장 전략을 얼마나 잘 수행하는지 여부를 고려했다.
 
필자는 GE가 성공을 거둘 수 있었던 근본 원인이 바로 크로턴빌에 있는 본사였다는 사실을 곧 깨닫게 되었다. 이멜트 회장은 GE가 계속해서 앞으로 나아가도록 하려면 GE의 각 사업 부서를 진두지휘하는 경영팀에 바통을 넘겨줄 필요가 있다고 판단했다. 바로 이런 이유로 LIG 프로그램을 도입했다. 이멜트 회장은 2007년에 발표한 GE 연간 보고서에서 LIG프로그램 설립 목적을 분명히 밝혔다. LIG 프로그램의 목표는 ‘GE의 DNA에 성장이라는 개념이 뿌리 내리도록 하는 것’이었다. 다시 말해서 각 사업부서의 팀들로 하여금 끊임없이 유기적 성장에 대해 생각하도록 하기 위한 것이다. 이멜트 회장은 팀들이 쉴 새 없이 새로운 기회를 찾고, 부하 직원들이 성장을 위한 노력에 동참할 수 있도록 전략적인 비전을 제시하게끔 만들고자 했던 것이다. 이멜트 회장은 각 사업팀 경영진이 모든 부문에서 혁신과 성장을 추구하기를 원했다. 그는 관리자들이 단순히 자신의 능력, 각종 프로세스, 성과 측정 방법, 조직 구조, 자원 배치 등을 재검토하기를 바란 것이 아니었다. 관리자들이 개인적으로, 또 하나의 팀으로 어떻게 부하직원들을 이끌어 나가고 있는지, 즉 자신들의 행동·역할·시간을 보내는 방식 등을 되돌아보기를 원했다. 다시 말해서 LIG 프로그램의 목적은 잭 웰치 전 회장의 지휘 아래서 식스시그마가 GE의 상징이 된 것처럼 혁신과 성장을 GE의 새로운 상징으로 만드는 것이었다.
 
구조
LIG는 GE의 중역 개발 담당 부사장이자 최고학습책임자(CLO)인 수전 P 피터스와 당시 GE의 최고 마케팅책임자(CMO)였으며 현재 GE캐피털솔루션의 사장을 맡고 있는 대니얼 S 헨슨에 의해 탄생됐다. 2006년 9월에 처음 등장한 LIG는 2008년 9월 모든 프로그램이 끝났다. GE는 올해 LIG를 한층 업그레이드한 프로그램을 선보이기 위한 준비 작업을 현재 진행하고 있다. 그 동안 총 260개의 팀에 속한 2500명의 관리자가 LIG 프로그램을 경험했다. 필자가 참가했을 당시에는 총 6개 팀이 LIG 프로그램에 참여했다. 세계 최대 전력 생산 장비 제조업체 가운데 하나인 GE전력, GE헬스케어의 진단영상 부서, NBC 유니버설 영업부서, GE머니 산하 북유럽 발트해 연안국가 사업팀, GE캐피털솔루션 유럽 사업팀, GE코퍼레이트파이낸셜서비스 유럽 사업팀 등이었다.
 
크로턴빌로 향하기 전(사업부서의 규모가 작을 경우 크로턴빌이 아닌 다른 곳에서 LIG 프로그램을 진행하기도 했다)에 각 팀은 다음과 같은 3가지 과제를 선행해야 했다. 우선 앞으로 3년 동안의 전략을 담은 성장 각본을 만들어야 했다. 둘째로 LIG 프로그램에 참가할 각 구성원에 대한 360도 점검 과정을 실시한 다음 성장 가치관에 대한 각 팀의 점수를 일람표로 만들어 자세히 분석했다. 마지막으로 혁신적인 분위기를 얼마나 잘 조성하는지 여부를 평가했다.(‘혁신적인 조직의 특성’ 참조)

필자가 참석한 LIG 프로그램에서는 외부 인사(대부분 미국의 유명 비즈니스 스쿨에서 학생들을 가르치는 교수), 성장과 혁신이라는 콘셉트가 GE에서 어떻게 접목돼 왔는지를 보여 주는 사내 관리자, 역할 모델 등 다양한 인사들이 강연을 했다. 헨슨은 필자에게 이런 말을 들려주었다. “역량과 문화는 결코 추상적인 것이 아니다. 따라서 역량과 문화에 대해 얘기할 때에는 각 요소를 GE의 인재들과 연결해 생각해야 한다.”
 
프로그램에서는 GE에서 발생한 3가지 사례가 제시됐다. 첫째는 GE트랜스포테이션이 이미 성숙단계에 접어든 데다 주기를 많이 타는 북미 지역의 기차 산업에서 탈피해 성장 속도가 빠르면서도 다각화된 글로벌 운송 기업으로 거듭난 사례였다. GE트랜스포테이션은 놀라운 성공을 거두었다. 그러나 다른 사례, 즉 에너지 업계에 장비와 서비스를 제공하는 업체인 GE오일&가스와 GE캐피털솔루션의 매출 관리 및 보상부서에 관한 사례는 아직 성공을 거둔 것이 아니라 진행 중이었다. 필자는 아직 진행 중인 사례를 이런 프로그램에서 활용한다는 사실에 무척 놀랐다. 피터스에게 그 이유에 대해 물으니 “크로턴빌에서는 항상 현재 진행 중인 사례를 다루며, LIG 교육 프로그램은 GE가 직면한 현실만을 다룬다”고 대답했다.
 
전력·역량·문화 등에 대한 전문가의 강연을 들은 뒤 각 팀은 별도로 마련된 방으로 자리를 옮겼다. 참가자들은 회의실에서 잔인하리만치 솔직한 대화를 나누고 강연에서 들은 내용이 각 사업부서 및 통솔 방식에 어떤 영향을 미치는지 토의했다. 대화를 충분히 나눌 수 있도록 팀별 대화에 1520시간이 주어졌다.
 
넷째 날에 진행되는 본회의에서는 각 팀이 약 20분 동안 이멜트 회장에게 보고를 했다. 보고 내용에는 해당 사업군의 간략한 성장 비전이 들어있어야 했다. 또 팀 구성원들이 성장을 위해 필요하다고 판단한 조직적·문화적 역량 변화가 무엇인지 명료하게 답해야 했다. 본회의가 끝났다고 해서 CEO와 더 이상 의견을 주고받을 일이 없는 것은 아니었다. LIG 프로그램을 마치고 업무에 복귀한 이후에도 커뮤니케이션은 이어졌다. 각 팀 구성원들은 생각을 구체화한 뒤 한두 페이지의 보고서를 작성해 이멜트 회장에게 제출해야 했다.
 
팀 훈련의 가치
LIG의 팀 중심 접근 방식은 기존의 경영 교육 프로그램에서 사용해 온 개인 중심 접근 방식의 단점을 해결하는 데 도움이 된다. GE는 매년 실시하는 인사관리 프로세스를 통해 개개인의 성장 가치관 가운데 개선이 필요한 부분은 어느 것이고 훈련이 필요한 부분은 어느 곳인지 파악할 수 있었다. 그러나 기존의 프로그램을 통해서는 다른 팀 구성원이 다른 견해를 갖고 있을 수도 있다는 사실을 파악하는 데 어려움이 있었다. 예를 들어 좀 더 포용력을 갖출 필요가 있는 직원이 팀 구성원 간의 평등성에 높은 가치를 두지 않거나 정보 공유에 그다지 관심이 없는 팀의 일원이 되었다고 생각해 보자. 이런 환경에서라면 이 직원은 자신의 업무 방식을 바꾸기가 쉽지 않다.
 
새로운 아이디어나 기술도 마찬가지다. 예를 들어 GE는 자사를 좀 더 고객중심적인 회사로 변모시키기 위한 노력의 일환으로 마케팅 및 영업 담당 직원들에게 고객을 세분화하는 방법을 가르쳐 왔다. 그러나 이들은 업무에 복귀한 뒤 배운 내용을 실천하려다가 좌절하는 경우가 많았다. 이 교육 과정에 참여하지 않은 다른 관리자들은 그들이 왜 그런 노력을 하는지 이해하지 못하거나 고객 세분화의 가치를 깨닫지 못하기 때문이었다.
 
필자가 LIG 프로그램에 참여했을 때에도 둘째 날 오후에 고객 세분화에 대한 교육이 진행됐다. 펜실베이니아대 경영대학원인 와튼 스쿨의 데이비드 라이브스타인 교수가 진행한 강의는 GE처럼 발달된 기업의 관리자들에게 들려주기에는 그다지 특별할 것이 없는 내용 같았다. 그러나 GE전력의 스티븐 R 볼즈 사장은 주기적으로 고객들을 대할 기회가 없는 부문, 특히 제조 부문에서 일하는 직원들에게는 라이브스타인 교수의 강의가 기본적인 내용이 아닐 수도 있다고 설명했다. 높은 품질, 효율성, 낮은 비용 등을 추구하는 과정에서 이런 부류의 직원들은 표준화를 선호하는 반면에 다양성과 고객별 맞춤을 싫어하는 경향이 있다. LIG 프로그램에서 제공하는 강의와 그 후 진행되는 팀별 토론을 통해 그들은 자기 부서의 운영을 한층 어렵게 만들 수도 있는 전략이 어떻게 고객과 사업 전반에 도움이 되는지를 배우게 되는 것이다.
 
GE전력 관리자들의 성장 최적화 전략에 참여하게 된 필자는 이런 대화를 하기 위해 왜 LIG와 같은 거창한 프로그램이 필요한지 궁금해졌다. 매년 성장 각본을 수정하는 것만으로는 이산화탄소 배출 규제로 인해 발생할 수 있는 문제, 중국의 풍력 터빈 시장 및 남미의 바이오 연료 시장, 주택용 태양열판을 판매하기 위해 주택용품전문 업체 홈디포와 협력할 수 있는 가능성 등 많은 문제에 대한 답을 내놓을 수는 없는 것일까.
 
GE의 중역들은 성장 각본이 앞으로 3년 동안 기존의 사업 및 시장에 어떤 변화가 나타날지를 예측하는 데 치중한다고 설명했다. 성장 각본을 업데이트하는 방식도 상당히 체계적이다. 관리자들은 우선 시장에 관한 각종 정보 및 수치, 경쟁 상황, 구체적인 목표 등에 관한 자료를 수집한다. 이어 각각 1시간 단위로 진행되는 회의를 이틀 동안 진행해 10여 개의 도표를 만들어낸다. 그런 다음 이멜트 회장 및 3명의 GE 부사장들이 쉽게 이해할 수 있도록 모든 내용이 담긴 하나의 보고서를 작성한다. 이런 과정으로 진행되다 보니 기회를 잡기 위해 필요한 역량, 자원, 리더십 행동 등에 대해 예측할 만한 충분한 시간을 가질 수가 없다. 더욱이 새로운 시장이라든지 68년이 흐른 먼 미래에 어떤 기회가 나타날지를 예측하기에는 더욱 더 시간이 부족하다.
 
반면에 LIG 프로그램은 관리자들에게 각 사업부서가 직면한 시급한 문제에서 벗어나 나흘 동안 자신을 되돌아보며 솔직하게 토론할 기회를 주는 것이다. 그만큼 GE 입장에서는 LIG 프로그램이 새로운 출발을 알리기 위한 혁신적인 노력이었던 것이다. 21년 동안 GE에 근무하면서 캐피털솔루션 이외에 모두 5개의 사업 부서를 지휘한 헨슨은 필자에게 이런 이야기를 들려주었다. “한 팀이 LIG 프로그램에 투입되면 그 팀의 구성원들이 다음과 같이 자문을 하게 된다. ‘우리는 잘 해 나가고 있는가. 우리는 최선을 다하고 있는가. 우리는 말한 것을 잘 실천하고 있는가. 우리는 성장의 최적화를 위해 옳다고 생각하는 방향대로 이 사업 부서를 이끌어가고 있는가.’ 이런 과정을 통해 팀원들은 새로운 기준을 정립하고 자신들이 지향하는 변화를 중심으로 단결하게 된다.” GE전력의 매니저들도 LIG 프로그램을 통해 헨슨 사장이 들려준 그대로의 모습을 보였다.
 
[HBR TIP] GE의 ‘성장 가치관(Growth Values)’
 
GE는 혁신, 신규 사업 출범, 신규 시장 진입을 위해 다음과 같은 리더십 특성을 갖추어야 한다고 설명한다.
 
외부 환경 중시 고객 시각으로 성공을 정의한다. 업계 변화에 발맞춘다. 주변 상황을 살핀다.
 
명료한 사고체계 복잡한 문제를 해결하는 데 도움이 되는 간단한 해결책을 찾아낸다. 결단력과 집중력이 있다. 우선순위에 대해 명료하고 일관적인 뜻을 전달한다.
 
상상력 참신하고 창의적인 아이디어를 내놓는다. 문제 해결 능력이 뛰어나며, 변화를 받아들인다. 인재 및 아이디어에 관한 위험을 감수한다. 용기와 끈기를 갖고 있다.
 
포용력 팀워크가 뛰어나다. 다른 사람의 아이디어와 노력을 존중한다. 관심과 참여를 유도하고, 충성심과 헌신을 이끌어낸다.
 
전문성 경험을 바탕으로 하는 전문 지식과 진실성을 모두 갖추고 있다. 끊임없이 자기계발을 위해 노력한다. 무언가 배우기를 좋아한다.
 
변화를 방해하는 장애물
첫째 날의 첫번째 토론 시간에 GE전력 팀은 팀 구성원들의 성장 가치관에 대한 점검 결과가 어떻게 나왔을지 추측한 다음 실제 점수가 얼마인지 알게 됐다. 예상 점수와 실제 점수 간의 차이를 깨달은 팀원들은 해당 부서의 거의 모든 면을 재평가했다.
 
주요 변화를 예측하는 능력이 충분히 뛰어나지 못한 것 같아.”
태양 에너지는 괜찮은 사업이 될까?”
각 분야의 서비스 담당 부서를 얼마나 빨리 신설해야 할까?”
재생 에너지, 깨끗한 석탄, 원자력 등 모든 에너지 사업은 국가 정책에 따라 달라진다. 우리는 국가 정책을 잘 파악하고 있는가?”
우리는 450억 달러 규모의 사업 부서가 되기에 적합한 구조를 갖고 있는가?”
우리 사업 부서의 경영 DNA가 너무 부족한가? 독립 사업 부서로 제품을 출시한다면 우리에겐 잘 꾸려나갈 역량이 있는가?”
우리 조직에서는 엔지니어링의 힘이 너무 강하다.”
 
나흘 내내 이런 식으로 재평가가 계속됐다. 가스 터빈, 엔진, 스팀 터빈, 사이클 시스템, 풍력 터빈, 발전기, 태양열 기술 등을 맡고 있는 GE전력은 이미 유기적 성장의 모범을 보이고 있는 만큼 관리자들의 이런 대화는 무척 놀라운 것이었다. GE전력은 2007년 한 해 동안 총 134억 달러의 연간 수익을 올렸다. 2008년 수익은 무려 180억 달러에 이를 것이라는 예측이 나오고 있다.(이 글을 쓰고 있는 현재 GE전력의 2008년 연간 수익은 이미 190억 달러를 넘어섰다) 2017년이 되면 재생 에너지와 관련된 제품 및 서비스를 통해 전체 수익의 절반 수준인 400억450억 달러의 수익이 발생할 것으로 보인다. 이 수치는 물론 앞으로 GE가 인수할 기업의 수익을 모두 배제한 금액이다.
 
그러나 토론을 통해 GE전력 관리자들은 좀 더 가파른 성장을 일구어 낼 수 있을지도 모른다는 사실을 깨달았다. 풍력 발전에 대해 GE전력 관리자들이 어떤 생각을 하고 있는지 살펴보자. 2002년 GE는 파산한 에너지 기업 엔론의 풍력 터빈 사업 부서를 아주 저렴한 가격에 사들였다. GE전력의 고위 중역들은 엔론의 풍력 터빈 사업 부서를 매수한 이후 첫 3년 동안 얼마나 많은 어려움을 겪었는지 아직도 또렷하게 기억한다.(GE는 심지어 이 사업 부서를 없앨 생각도 했다) 그러나 매수 후 3년이 지나고부터 이 사업 부서는 눈부신 성장을 거듭했다. 매입 당시 8억 달러에 불과하던 이 사업 부서의 연간 수익은 2007년 47억 달러로 치솟았다.(2008년 수익은 68억 달러에 이를 것으로 예상된다) GE전력 관리자들은 모두 전기 수요 증가 및 전기 생산에 소요되는 비교원가 등 전통적 관점에서 이 사업을 바라보았기 때문에 풍력 발전 사업의 잠재력을 과소평가했다는 점을 인정했다. GE전력 관리자들은 결국 이산화탄소 배출에 대한 경각심이 높아지고 있는 요즘 같은 시대에는 항상 과거의 규칙이 통하지 않을 수도 있다고 보았다. 또 이산화탄소 배출 규제와 청정 재생 에너지에 대한 세금 감면 혜택이 더욱 중요해질 수도 있다는 결론을 내렸다. 그 후 GE전력 관리자들은 과연 GE가 정부 정책을 이해하고 영향력을 행사할 만한 역량을 갖고 있는지 대화를 나눴다. 관리자들 모두 GE는 그럴 만한 능력을 충분히 갖고 있지 못하기 때문에 이런 능력을 강화하는 것이 우선순위가 돼야 한다는 점에 동의했다. 그러나 이 관리자들이 태양 에너지에 대해서도 똑같은 실수를 반복하며 태양 에너지 사업의 잠재력을 저평가하고 있었던 것은 아닐까.
 
GE전력 관리자들은 개도국 시장과 다양성에 대해서도 비슷한 대화를 나누었다.
 
“2017년까지 450억 달러를 구할 수 있는 길은 중국에서 50억 달러를 조달하는 방법뿐이야.”
모든 사람은 인도와 중국에만 관심을 갖고 있지. 그러면 남미는 어떨까?”
칠레에 진출하기까지 4년이 걸렸어. 6개월 만에 중국에 진출하려면 무엇이 필요할까?”
얼마나 많은 훌륭한 중역을 중국에 배치해야 할까?”
지금 이 자리에 중동인·중국인·여성 등이 얼마나 부족한지 생각해 보자.”
문화적 다양성은 지난 20년 동안 커다란 문제였어.”
 
당시 GE전력의 임원진 25명 가운데 19명은 미국 출신, 4명은 유럽 출신, 1명은 남미 출신, 나머지 1명은 중국인이었다.(6명은 사정상 LIG 프로그램에 참여하지 못했다)
 
현재와 미래 관리
GE전력 관리자들은 유기적 성장에 박차를 가하기 위해 그들의 개인적인 역할과 단체로서의 역할을 재고해야 했다. 즉 관리자들이 어디서, 어떻게 시간을 보내는지 생각해야 했던 것이다. 여러 발표 내용, 특히 LIG 프로그램이 열릴 당시 GE트랜스포테이션의 사장이던 존 디닌(2008년 7월에 GE헬스케어의 사장이 됐다)은 발표와 인터뷰를 통해 이 메시지를 분명히 전달했다. LIG 프로그램에 참가한 GE트랜스포테이션 팀이 해당 사업 부서의 우선순위에 지속적인 유기적 성장을 위한 노력이 더해지면 각 구성원의 업무 범위가 2, 3배 확대될 것이라는 사실을 깨달았다는 것이다. “다시 업무로 복귀해서 그 동안 해온 것과 똑같은 방식으로 업무를 진행한다면 결국 전혀 다를 바 없는 결과를 얻을 것이었다. 그러나 우리가 얘기한 것들을 실현하고 싶다면 지금까지와는 다르게 행동해야 했다. 따라서 우리는 조직을 재편성하고, 역할을 바꾸고, 새로운 인재를 찾고, 우리에게 주어진 물리적인 시간을 지금까지와는 다르게 보내야 했다.”
 
디닌과 부하 직원들은 먼저 핵심 사업과 관련한 대부분의 권한을 직급이 낮은 직원들에게 위임하기로 결단을 내렸다. 뿐만 아니라 현재 직면한 문제를 해결하고 미래에 도움이 될 만한 기회를 찾는 데 더 많은 시간을 할애하기 위해 영업·엔지니어링 등 각 기능 부서를 재편하고 각 팀에 더 많은 권한을 주었다. 린 생산 기법(lean manufacturing techniques)을 도입하기 위한 노력과 함께 성장 전략을 활용하는 과정에서 GE트랜스포테이션의 관리자들이 “직원들에게 권한을 부여하고, 도전할 수 있도록 격려하고, 신기술을 개발하도록 도와야 한다는 사실을 깨닫게 됐다”고 디닌은 말한다. “이런 노력에 많은 시간을 할애해야 했다. 뚜렷한 전략을 세우는 것만으로는 충분치 않았다.”
 
디닌을 비롯한 GE트랜스포테이션의 관리자들은 직급이 낮은 직원들에게 위임하려면 핵심 사업이 튼튼해야 한다는 사실을 깨달았다. 필자는 문득 이 모든 것이 장기적인 성과와 단기적인 성과 사이에서 불가피하게 나타날 수밖에 없는 충돌을 보여 주는 또 다른 사례일 뿐이라는 생각이 들었다. 그러나 딘의 이야기는 달랐다. “그건 정말이지 놀라운 깨달음이었다. 초기에는 사람들이 ‘또는(or)’이라는 단어를 사용할지도 모른다. 예를 들어 ‘운영 면에서 뛰어난 기업이거나 또는 성장을 추구하는 기업’이라고 생각하는 것이다. 그러나 그러면 안 된다. 운영 면에서 뛰어나다면 성장에 투입할 만한 충분한 시간·돈·자원을 갖게 된다. 반대로 운영 면에서 뛰어나지 못하다면 불을 끌 때와 마찬가지로 조급해지게 마련이다. 집이 불에 타고 있다면 새로운 테라스를 짓기 위한 논의를 하기가 쉽지 않다.”
 
결국 이멜트 회장이 강조하는 유기적 성장은 웰치 전 회장이 강조하는 뛰어난 운영 능력과 전혀 상충되지 않는다. GE의 중역 개발 담당 부사장인 수전 P 피터스는 “이게 바로 둘 가운데 어느 하나도 놓치지 않는 법”이라고 설명한다.
 
다음 토론 시간에 GE전력 관리자들은 침착하게 핵심사업의 현황에 대한 얘기를 나눈 뒤 내구성 강한 가스 터빈과 관련된 사업을 더욱 강화할 필요가 있다고 입을 모았다. 일부는 발전기와 스팀 터빈 제조를 담당하는 부서도 유력한 후보라고 지적했다. 그런 다음 GE 전력 관리자들은 ‘씨뿌리기(Planting seeds)’에 대해 대화를 나누었다.
 
변화의 어휘
누구나 훌륭한 경영 개발 프로그램이라면 기본적인 틀(framework)을 제공할 것이라고 생각하게 마련이다. 물론 LIG 프로그램에도 나름의 틀이 있다. 그러나 LIG 프로그램에서 제공하는 틀 가운데 일부는 단순히 기존의 가정·관습·행동에 도전할 것을 요구하는 수준을 넘어 대화 및 보고서에 매일같이 사용되는 일상적 어휘가 됐다. 한 가지 분명한 사실은 이런 일이 일어나면 그 동안 바라오던 변화의 속도가 한층 빨라진다는 것이다.
 
한참 후에 결실을 맺을 사업에 투자하는 것을 표현하기 위해 디닌이 만들어낸 ‘씨뿌리기’라는 표현도 GE 내에서 일상적인 어휘로 자리 잡았다. GE에서는 씨앗이 자라 꽃이 되는 이미지를 담고 있는 도표를 쉽게 찾아볼 수 있다. 필자가 LIG 프로그램에 참석했을 때 GE트랜스포테이션의 사장이던 디닌은 자신의 전임자가 씨앗을 뿌려 놓은 덕에 자신이 그 씨앗을 키우고 수확할 수 있는 것은 큰 행운이었다고 밝혔다. 자신도 다음 사람을 위해 씨앗을 뿌리고 있다는 이야기를 들려주었다.
 
박스 1’ ‘박스 2’ ‘박스 3’ ‘비선형 변화’ 등도 GE에서 이미 뿌리를 내린 어휘들이다. 이 어휘들을 만들어낸 사람은 다트머스대 경영대학원의 비제이 고빈다라얀 교수다. ‘박스 1’은 GE가 이미 두각을 나타내고 있는 핵심 사업을 강화하는 데 도움이 되는 점진적인 혁신을 뜻한다. ‘박스 2’는 인접전략을 뜻한다. GE가 갖고 있는 기존 기술을 새로운 시장 또는 새로운 고객에게 선보이거나 신기술을 기존 시장 또는 기존 고객에게 선보이는 전략이다. ‘박스 3’은 아마존에서 선보인 온라인 서점이나 타타에서 출시한 2500달러짜리 최저가 차량처럼 급진적인 신제품이나 사업 모델을 이용해 기술이나 시장의 비선형 및 비연속적 변화를 활용하는 전략을 뜻한다.(GE 전력 관리자들은 자신들이 몸담고 있는 분야에서 나타날 수 있는 비선형 변화로 탄소세, 화력 발전소 강제 폐쇄, 바이오매스 폐기물을 비롯한 새로운 연료 등장, 중국을 포함한 개도국 시장의 전력 수요 증가, 최소한 갤런당 40마일을 달릴 수 있는 수준의 평균연비제도, 연료전지와 같은 소형 발전기를 통해 탄생되는 전기 판매 등이 있다는 결론을 내렸다)
 
GE전력 관리자들은 이제 혁신 방안에 대해 이야기하면서 그것이 3종류의 박스 가운데 어떤 박스에 속해 있는지 논의하기에 이르렀다. 뿐만 아니라 성장 각본을 업데이트할 때에는 각 박스에 충분한 프로젝트가 담겨 있도록 신경을 쓴다. 볼즈 사장은 필자에게 이런 말을 했다. “새로운 분야에서 혁신 추구에 도움이 되는 역량을 구축하는 동시에 핵심 분야에도 지속적으로 집중하는 것이 중요하다. 요즘과 같은 환경에서는 단 1가지 사업만 잘 한다고 해서 모든 문제가 해결되지는 않는다.”
 
구체적인 계획
LIG 프로그램의 마지막 순서는 이멜트 회장에게 보고서를 제출하는 것이다. GE전력은 총 6개 사업 팀 가운데 첫째로 보고서를 제출하게 되었다. 볼즈 사장 휘하 GE전력 관리자들은 LIG 프로그램을 통해 얻은 교훈과 앞으로 10년 동안의 수익 변화(재생에너지 시장 점유율이 30%에서 50%로 증가함에 따라 당시 130억 달러이던 수익이 10년 뒤에는 400억 달러로 늘어날 것으로 내다봄)에 대해 설명했다. 또 GE전력을 글로벌화에 활용하고, 세계 곳곳의 어두운 곳에 불을 밝히고, 환경 보호를 위해 노력하겠다고 밝혔다. 이를 통해 1만여 명의 직원들을 고무시킬 수 있을 것이라는 믿음 아래 ‘사명감을 갖고 전 세계에 전력을 공급할 것’이라는 비전을 제시했다.
 
GE전력 관리자들은 핵심 사업인 내구성이 강한 가스 터빈 및 스팀 터빈을 강화하기 위해 최선의 노력을 다했다. GE전력 관리자들은 비선형 변화를 포착하기 위해 주위를 좀 더 잘 살필 필요가 있다는 사실을 인정했다. 규제 부문의 전문성, 신속한 제품 개발, 개도국 시장을 공략하기 위한 현지 생산 등 앞으로 강화해야 할 역량이 무엇인지 그 목록을 적어 나갔다. 뿐만 아니라 앞으로 6개월 이내에 씨앗이 될 만한 후보를 60개 이상 선정하겠다는 목표를 제시했다. 성장위원회를 구성해 매달 성장을 위한 회의를 열겠다는 방안과 함께 그 목표를 달성하기 위한 구체적인 방법을 내놨다. 그런 뒤 GE전력 관리자들은 혁신적인 기업의 특성을 본받아 사내 분위기를 한층 밝게 만들고 모두가 즐겁게 일할 수 있는 일터로 만들겠다고 다짐했다.
 
GE전력 관리자들이 이야기를 이어가는 동안 이멜트 회장은 간간히 질문을 던지고 날카로운 지적을 하기도 했다. 이멜트 회장은 GE전력 관리자들에게 스팀 터빈 담당 부서가 직면한 문제 해결, 적극적인 태양 에너지 사업 추진, 서너 개의 위험도가 높은 기술 채택, 중국이라는 큰 기회를 붙잡을 것 등을 요구했다.
 
크로턴빌에서 이런 이야기가 오고간 때는 금요일 오후였다. 월요일에 회사로 출근한 GE전력 중역들은 각각 부하 직원들에게 LIG 프로그램을 통해 무엇을 배웠으며 앞으로 어떤 변화를 추구할지 설명했다. 몇 주 뒤에 LIG 프로그램의 후속 조치의 일환으로 볼즈 사장은 이멜트 회장에게 GE전력 팀이 유기적인 성장의 속도를 높이기 위해 활용할 구체적인 방안을 담은 서한을 보냈다. 이렇게 이멜트 회장에게 전달된 편지는 이멜트 회장과 편지를 작성한 팀 간의 협약과 같은 역할을 한다.
 
그 후 GE전력 관리자들은 이멜트 회장에게 한 약속을 실천해 오고 있다. LIG 프로그램에서 공표한 비전 선언문은 이미 GE 전력 내 어느 곳에서나 통용되는 말이 됐다. 오랫동안 고전을 면치 못하고 있는 스팀터빈 사업부서의 고질적인 문제를 해결하기 위해 외부 인사를 고용하는 등 핵심 사업부의 경영진을 보강하는 조치도 취했다. 중국·러시아·중동과 같은 개도국 시장을 담당하는 규제 전문 직원 및 프로젝트 팀이 급격하게 늘어났다. 100년이 넘도록 뉴욕 스케넥터디에 위치한 GE전력 본사가 쥐고 있던 계약 내용을 살펴보고 허가를 내렸던 권한을 유럽과 중국에 있는 현지 관리자에게 위임했다. 뿐만 아니라 GE전력의 고위 중역 25명은 모두 상하이에서 사흘 동안 열린 회의에 참석해 아시아 지역 담당 관리자들과 의견을 나줬다. 이 회의를 통해 GE전력의 고위 중역들은 중국 시장에 잠재된 커다란 기회를 포착하고 중국 내에서 연간 매출을 3년 동안 3배 높은 수준인 20억 달러까지 끌어 올리겠다는 목표를 세웠다.
 
GE전력은 혁신에 박차를 가하기 위해 다양한 전략을 도입하고 있다. 제품이 시장에 나오기까지 걸리는 시간을 줄이기 위해 제품 개발 프로세스에 변화를 주고 있다. 또 인도와 중국 시장을 공략하기 위해 맞춤형 상품을 선보이고 있다. 또 재생 가능 에너지 상품을 개발하기 위한 투자는 2배로 늘었다. GE전력 직원이라면 누구나 성장을 위한 아이디어를 제안할 수 있는 웹 사이트를 구축했다. GE전력의 모든 중역으로 구성된 성장위원회는 매달 회의를 열어 성장을 위한 제안을 검토하고 선택한 씨앗 프로젝트가 얼마나 진척되고 있는지 그 성과를 점검한다.(10월 중순 현재 GE전력의 상품을 바이오연료 연소에 적합한 상품으로 만들기 위해 아르헨티나와 브라질에서 진행하고 있는 2개의 잠재력 있는 ‘박스 2’ 프로젝트를 포함해 총 15개의 씨앗 프로젝트가 진행되고 있다.)
 
LIG 프로그램이 GE에서 커다란 변화를 일궈냈다는 사실에는 의심의 여지가 없다. 하지만 GE 그룹의 중역 및 각 사업부서의 관리자들도 인정하는 것처럼 LIG의 역할이 모두 끝났다고 선언하는 것, 즉 GE의 DNA에 유기적 성장이 깊이 새겨졌다고 말하는 것은 바보 같은 짓이다. 이는 전혀 놀라운 사실이 아니다. 이멜트 회장이 추구하고 있는 변화의 강도는 전 세계에 총 32만 명의 직원을 두고 있는 GE와 같이 거대하고 다각화된 기업은 물론이거니와 그 어떤 조직에서든 커다란 문제다. LIG 프로그램의 진정한 성과는 바로 GE를 이끌어가는 리더들로 하여금 무엇을 해야 할지 깨닫게 하고, 여러 개의 우선순위를 담고 있는 구체적인 행동 방안을 만들어내게 했다는 점이다.
 
혁신과 성장을 추구하기가 항상 쉽지만은 않았다. 볼즈 사장은 성장위원회를 꾸려 운영해 나가는 것이 예상보다 훨씬 힘들었다고 말한다. 중역 입장에서는 구체적인 수치가 들어있지 않은 제안을 주제로 토론하고 불확실성이 높은 부문에 투자를 허락하는 일이 쉽지 않다. GE전력도 이런 문제를 해결하기 위한 프로세스를 만들어낼 수 있었다. 볼즈는 필자에게 “6개월이 흐른 뒤에야 비로소 제대로 굴러가기 시작했다”는 얘기를 들려주었다.
 
볼즈를 포함한 GE전력의 다른 관리자들은 현지 사업 부서에 효율적으로 권한을 위임하기 위한 방법을 찾는 것도 쉽지 않았다고 말한다. 현지 사업 부서에 권한을 위임하더라도 전 세계의 모든 고객에게 동일한 프로세스가 적용될 수 있도록 신경을 써야 했다. 어떤 계약 조건(보증 요건, 원자재 비용 변화로 인한 최종 가격의 변경 방지 등)은 전 세계에 동일하게 적용하고 어떤 조건(배달 일정이나 프로젝트의 범위 등)은 시장별로 다르게 적용해야 할지를 결정해야 했다.
 
뿐만 아니라 크고 작은 문화적 장애물이 등장했다. 그 가운데 한 가지는 현지 사업 부서에 권한을 위임했다는 사실을 미처 모른 채 문제가 생겼을 때 바로 이전에 책임을 맡은 본사 담당자에게 소리를 질러대는 경우였다. 또 다른 문제는 외부에서 채용된 간부급 인재들이 인사 고과에서부터 의사결정에 이르는 모든 업무에서 GE만의 방식을 배워야 한다는 사실에 대해 민감한 반응을 보인 것이었다. 최근에 GE에서 일하게 된 한 간부급 인재는 “GE의 중역들은 보통 한 달 쯤 걸릴 10개의 안건에 대한 결정을 단 1시간 만에 모두 내린다”고 말했다.
 
세계 각국에서 살아가는 관리자들이 모두 참여할 수 있도록 화상 회의 스케줄을 짜는 일도 매우 어려웠다. 예전에는 회의 시간이 중국 현지 시간으로 주말인 경우 중국에 있는 관리자들에게는 참석할 필요가 없다는 통보가 갔다. 그런데 GE전력의 중역들은 상하이에서 중국 현지 직원들과 회의를 하면서 몰랐던 사실을 발견했다. 현지 관리자들은 화상 회의에 참여하기를 원하며, 참여할 필요가 없다는 소식을 전해 들었을 때 마음의 상처를 입는다는 것이었다. 이제 미국 동부 시간 기준으로 금요일 오전 11시 이후에는 화상회의를 소집할 수 없다는 규칙이 새로 마련됐다.
 
볼즈 사장은 필자에게 이런 말을 했다. “100년 이상 미국 국경을 벗어나지 않던 의사결정권을 다른 나라에 있는 현지 사업 부서에 넘겨줄 것을 강요하는 선언을 할 수는 없다. 조직의 운영 방식을 재점검하고 현지의 리더십 역량을 키우려면 어느 정도 시간이 필요하다.”
 
수전 피터스는 LIG 프로그램의 교훈을 행동으로 보여 주는 능력은 팀마다 다르다고 말한다. GE는 배운 내용을 실천하기를 어려워하는 팀에 대해 별도의 도움을 준다. 예를 들어 다트머스대 고빈다라얀 교수는 GE 헬스케어 인도 현지 사업부와 협력하여 앞으로 어떤 혁신 기회를 추구해야 할지 찾아내는 프로세스를 도입했다.
 
유기적 성장을 가장 잘 실천하고 있는 기업이라고 해도 손색이 없는 GE트랜스포테이션도 관리자들이 LIG에서 세운 목표를 달성할 날이 멀지 않았다. GE헬스케어 사장으로 취임하기 전날에 진행된 인터뷰에서 디닌은 다음과 같은 말을 했다. “우리는 우리가 이루어 내고자 하는 비전에 25%쯤 근접했지만 여전히 우리 조직을 새로운 시각으로 바라보고, 올바른 구조를 세우고, 적합한 인재를 확보하는 데 어려움을 겪고 있다. GE트랜스포테이션 관리자들은 권한을 위임하기 위해 노력하고 있다. 문화적인 면도 무시할 수 없다. 문화적 측면을 돌아보면 우리가 사용할 수 있는 모든 자원을 잘 활용하고 있다고 확신할 수 있다. 우리는 지금도 목표를 달성하기 위해 많은 노력을 하고 있다. 하룻밤 만에 모든 것을 이루어낼 순 없다.”
 
GE가 얼마나 많이 변했는지는 곧 밝혀질 것이다. 미국발 금융 위기가 세계 경제의 불황을 야기한다면 핵심 사업에 집중하라는 압력이 한층 거세질 것이다. 단기성과를 강화해야 할 필요성이 커진 상황인 만큼 성장을 위한 노력이 흔들릴 것인가. 이멜트 회장은 지금의 경제 상황이 GE에 커다란 시험이 될 것이라면서, 특히 GE가 자신이 주장한 10년 동안 지속해야 할 변화 프로세스의 겨우 절반 수준에 도달한 만큼 어려운 시험이 될 것이라고 인정했다.
 
2008년 10월 중순, GE의 고위 임원 175명을 불러 모은 자리에서 이멜트 회장은 회의 참석자들에게 ‘회사의 안정성을 지켜나가는’ 동시에 미래를 구축해 나가기 위한 노력도 게을리 하지 말 것을 당부했다. 그 회의 직후에 진행된 인터뷰에서 이멜트 회장은 “회의 시간에 GE 중역들에게 ‘경기가 좋던 때보다 훨씬 어려운 선택을 해야 하는 입장이 될 것이다. 그러나 꾸준히 혁신과 성장에 투자해야 한다’고 말했다”고 밝혔다.
 
[HBR TIP] 인터뷰: 성장 문화를 추구하기 위한 GE의 노력
 
각국 정부가 세계 금융 시장의 붕괴를 막기 위해 고군분투하던 2008년 10월. GE의 CEO 제프리 이멜트는 GE 본사에서 하버드비즈니스리뷰(HBR)의 수석 에디터 스티븐 프로케시에게 유기적 성장을 GE 기업문화의 핵심으로 만들기 위한 노력이 어떤 결실을 맺고 있는지 들려줬다.
 
심각한 불황이 닥친다면 GE에서 근무하는 관리자들이 얼마나 유기적 성장을 중요시하는지 확인하는 계기가 되지 않을까.
 
경기가 좋을 때는 성장과 혁신을 추구하기가 쉽다. 그러나 요즘 같은 때는 그러기가 쉽지 않다. 회사 측에서 진행하는 프로젝트의 수 자체가 줄어들 것이다. 그럼에도 불구하고 여전히 프로젝트가 진행될 것이며, 그 프로젝트들은 사회에 영향을 미칠 것이다. 요즘 같은 때는 그런 것들이 동기부여에 도움이 된다. 어느 회사에 몸담고 있든지 현재 두려움을 느끼지 않는 사람은 없을 것이다. 그런 만큼 미래에 중요한 의미를 갖게 될 프로젝트를 진행한다는 것이 특히 중요한 의미를 갖는다.
 
회사를 위험으로부터 지켜내는 동시에 지금처럼 어려운 시기에 나타나는 기회를 놓치지 않는 것이 무엇보다 중요하다. 9·11 테러가 일어난 직후 세계는 매우 변덕스럽고 어려운 시기를 거쳤다. 당시 민간 항공업계는 엄청난 타격을 받았다. 그러나 GE는 항공기 대여 사업 및 제트 엔진 사업에서 더 많은 시장 점유율을 확보하고 고객의 신뢰를 얻을 수 있었다. 마찬가지로 이번 위기도 GE에 훌륭한 기회를 줄 것이라고 생각한다.
 
이번 주 초에 GE의 중역 175명을 한자리에 모았다. 첫째 날에는 모두 모여 영업 보호, 시나리오 계획, 경제 상황 등에 대해 얘기했다. 둘째 날에는 성장에 대해 논의했다. 유튜브를 한 단계 업그레이드한 고급 버전이라 할 수 있는 NBC 유니버설의 훌루(Hulu), 중동에서 프랜차이즈 사업을 확장하기 위한 방법, 디지털 병리학과 같은 의료 신기술에 대한 이야기도 나눴다. 참가자들은 많은 관심을 보였다. 회의실에 앉아 블랙베리를 만지작거리거나 주가를 확인하는 사람은 없었다. 이는 곧 관리자가 되려면 끊임없이 노력해야 한다는 뜻이기도 하다. 이번 회의와 같은 중요한 변화 관리 노력은 10년 동안 지속될 하나의 프로세스라고 볼 수 있다. 인재를 확보하고, 문화를 발전시키고, 필요한 도구를 개발하고, 실수를 통해 배우려면 10여 년의 시간이 필요하다.
 
중역들의 행동을 바꾸는 데 가장 큰 걸림돌은 무엇이었는가.
 
초기에는 직원, 특히 직급이 높은 임원들에게 4, 5년이라는 오랜 기간에 그 일을 맡게 될 것이고 성장에 박차를 가하기 위해서는 실제로 무언가를 해야만 한다는 확신을 심어주기가 쉽지 않았다. 그러나 이제 모두가 이런 사실을 당연하게 받아들인다.
 
여전히 결단력이 부족한 것은 사실이다. 개인적으로 결단성이야말로 성장 중심 문화의 핵심 특성 가운데 하나라고 생각한다. 성장을 추구하기 위해서는 찬성과 반대 의사를 분명하게 밝혀야 한다. 우리를 항상 힘들게 하는 것은 ‘어쩌면 그럴지도 모른다’는 모호한 대답이다. 특히 고위 중역들에게서 이런 대답이 나오는 경우가 많다.
 
한 가지 예를 들어 설명하겠다. 우리는 매년 디지털 미디어 사업에 5000만1억 달러의 돈을 투자해 왔으며, NBC와 연계된 10여 개의 사이트를 선보이려 했다. 회의가 진행될 당시 15명 남짓한 NBC 측 담당자들은 자신들이 하고 있는 일에 대해 소개했다. 몇 시간 동안 이야기를 나눈 끝에 결국 나는 이렇게 말했다. “일에 전혀 진척이 없다. 우리는 지금 2, 3가지 일을 제대로 하는 대신 너무도 많은 일을 대충 처리하고 있다.” 그런 다음 NBC닷컴(nbc.com)과 훌루 사이트에 집중하고 베이징 올림픽 웹 사이트를 가장 매력적인 스포츠 웹 사이트로 만드는 데 전념하기로 합의했다. 그 후 나머지 사이트에 관한 이야기는 일절 오고가지 않았다. 그 덕에 우리는 단 1년 만에 훌루를 선보일 수 있었다. 훌루 사이트는 현재 미국 내 4대 주요 방송국에서 운영하는 웹 사이트를 능가하는 수준으로 성장했다. 이런 이유로 나는 결단력을 중요하게 여긴다.
 
추진하고자 하는 일이 여전히 많은가.
 
물론 아직도 추진하고 싶은 일이 많다. 달라진 점이 있다면 이제 많은 사람이 내게 힘을 보태준다는 것이다. 10점 만점으로 성과를 평가한다면 2년 전에 1점이었고 지금은 5점쯤 되는 것 같다.
 
많은 시간을 LIG 경영 개발 프로그램에 할애한다고 들었다. 이유는 무엇인가.
 
누군가 내게 “회사에서 당신과 비슷한 직급에 있는 리더들은 무엇을 하는가”라고 물으면 난 항상 “변화를 추구하고 다른 리더를 양성한다”고 대답한다. LIG 프로그램은 둘 다를 한꺼번에 추진하는 데 도움이 된다.
 
LIG 프로그램을 통해 나는 많은 사람을 새로운 시각으로 바라볼 수 있었다. 예를 들어 존 디닌을 오랫동안 지켜봤다. 나는 예전부터 디닌을 좋아했으며, 실행 능력이 우수한 리더라고 생각했다. 그런데 LIG 프로그램을 통해 디닌이 자신이 이끌고 있는 회사인 GE트랜스포테이션을 어떻게 생각하는지 정확하게 이해할 수 있었다. 디닌이 업무에 복귀해 LIG에서 얻은 아이디어를 접목해 성과를 얻고 어려운 시기에도 그 원칙을 저버리지 않는 모습을 확인했다. 원래는 디닌을 좋은 사람이라고 생각했지만 이제는 그를 슈퍼스타라고 생각한다. 이런 이유로 디닌을 GE헬스케어의 사장으로 승진시켰다.
 
LIG에서 얻은 교훈을 즉각 실천하고 사업을 성장시키는 데 도움이 되는 명료한 결정을 내리지 못하는 리더들도 있었다. 다시 말해 LIG 프로그램에 참가할 당시와 그 이후 리더들의 행동을 보면 내가 원하는 모습의 회사를 만들어 나가기 위해 각 리더가 어떻게 힘을 보탤지 파악할 수 있다.
 
지금처럼 어려운 때에 당장 눈앞의 성과에는 별 도움이 안 되는 분야에 투자하기가 쉽지 않다. 각 사업 부서 리더를 어떤 방법으로 이끄는가.
 
사실 쉽지 않은 일이다. 첫째, 경영자가 먼저 모범을 보여야 한다. 나는 요즘 물 사업에 투자하고 있다. 재정적인 면만 따져 볼 때 이 사업은 그저 그렇다. 그야말로 4보 전진, 3보 후퇴를 하고 있다. 그러나 나는 계속해서 “그냥 놔 둬. 언젠가 대단한 사업이 될 거야”라고 얘기한다.
 
둘째로 사내 인재를 발탁해 승진시키는 것이 필요하다. GE의 고위 중역 175명은 이 회사에서 평균 21년을 재직했다. GE의 직원들은 후임자가 누가 되든지 자신이 할 일은 무언가 더 나은 것을 남겨두는 것이라고 생각한다.
 
번역 김현정 jamkurogi@hotmail.com
 
스티븐 프로케시(sprokesch@harvard business.org)는 하버드비즈니스리뷰(HBR)의 수석 에디터다.
 
편집자주 이 기사는 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2009년 1월 호에 실린 스티븐 프로케시 수석 에디터의 글 ‘How GE Teaches Teams to Lead Change’를 전문 번역한 것입니다.
동아비즈니스리뷰 350호 Smart Worcation 2022년 08월 Issue 1 목차보기