혁신 두려워 말고 ‘혁신가’ 키워라

23호 (2008년 12월 Issue 2)

제프리 콘, 존 카첸바흐, 거스 블라크
 
스티브 잡스는 지난 9월 애플의 혁신적 신제품 몇 가지를 출시하는 자리에서 믿기지 않을 만큼 생기 있는 목소리로 “내가 무너졌다는 보도들은 너무 심한 과장”이라고 말했다. 잡스는 마크 트웨인의 말을 인용하며 그가 심각한 건강 문제를 안고 있다는 관측을 일축하려 했다. 어떤 측면에서 봐도 그는 소기의 목적을 달성한 것처럼 보였다.
 
그러나 잡스가 애플을 영원히 이끌어 나갈 수는 없다. 이는 애플 이사회가 그의 후계자 물색이라는 어려운 숙제를 풀어야 함을 의미한다. 현존하는 기업가 중 잡스만큼 혁신적 변화에 일가견이 있는 사람도 드물다. 맥, 아이팟, 아이튠스, 아이폰 등 그가 애플에서 재직하는 동안 내놓은 신제품들은 사람들의 대화 방식뿐 아니라 삶의 방식까지 바꿨다.
 
잡스와 애플이 이제 해야 할 일은 다른 기업들이 ‘우리 삶에 꼭 필요한’ 차세대 기술을 먼저 만들어내지 않도록 하는 것이다. 이는 매우 시급하고 중요한 사안이다. 금융시장, 현물시장, 애플 이사회 누구에게 물어보더라도 답은 같을 것이다.
 
창조적 혁신가의 발굴과 육성은 애플뿐 아니라 성장 지향적 조직이라면 그 규모와 상관없이 누구나 우선 순위로 삼아야 한다. 헤드헌팅 회사인 스펜서 스튜어트가 실시한 인터뷰에 따르면 조사 대상인 전 세계 대기업 이사 가운데 3분의 2는 ‘혁신이 장기적 성공에 결정적 요소’라고 답했다.
 
실제 기업의 이사회는 주로 다음의 두 문제를 중점적으로 논의한다. ‘어떻게 혁신을 지속할 수 있을까’와 ‘목표 달성이 가능한 미래의 리더 육성 계획을 어떻게 수립할 수 있을까’이다.
 
이 문제를 해결할 때 당면하는 가장 큰 문제는 인재 부족이다. 뼛속까지 혁신적인 사람은 드물다. 한 기업의 유능한 관리자 가운데 510%만이 언제라도 혁신가가 될 수 있는 자질과 기술을 갖추고 있다. 밀러 쿠어스의 앤드루 잉글랜드 최고마케팅책임자(CMO)는 이 수치가 실제로는 1% 정도에 불과하다고 믿고 있다.
 
그러나 이러한 인재를 발굴하는 것만으로는 충분치 않다. 이들을 어떻게 육성하고 개발하느냐가 더 중요하다.
 
대부분의 기업들은 이 혁신의 불씨를 처음부터 꺼뜨리는 경향이 있다. 지난 5년 동안 우리는 여러 산업과 국가에 걸쳐 25개 조직의 혁신 전략을 조사했다. 결과는 단순했지만 혁신의 중요성을 감안하면 그리 달갑지 않은 내용이었다.
 
기업들은 보통 혁신보다 기존의 관행을 답습하는 리더를 육성하는 것으로 나타났다. 이 때문에 가능성 있는 많은 인재들은 승진하기 위해 기존 리더들을 그대로 본받아야 한다는 결론에 도달한다. 설령 혁신적 외부 인사를 영입하더라도 조직 내에 혁신을 억제하는 분위기가 강하게 형성되는 경우가 많다.(HBR TIP ‘역량 모형의 부작용’ 참고)
 
이는 혁신에 대한 오해에서 비롯된다. 고위 관리자들은 마법사가 모자에서 토끼를 꺼내듯 새로운 아이디어가 혁신가의 머리에서 자연스럽게 나온다고 생각한다. 따라서 이들을 그냥 내버려두면 반짝이는 아이디어가 마구 샘솟을 것이라고 믿는다. 이런 식으로 아이디어가 흘러나오면 영업, 마케팅, 엔지니어링, 재무 담당 인력들이 실행 및 수익 창출 방법을 결정한다는 논리다.
 
그러나 사실 대부분의 혁신적 아이디어가 탄생하는 방식은 이와 전혀 다르다. 혁신가들이 새로운 아이디어를 제시하면 기업 내 다양한 전문가들은 방대한 제안과 상충하는 부분들을 검토한다. 혁신가들은 이 가운데 가장 중요한 요소들을 검토하고, 상관성을 살피며, 각 부분들의 연결 방식을 결정한다. 그 뒤 이들을 효율적으로 다시 취합하고 최종 결정된 아이디어들을 발전시킨다.
 
아이팟이 대표적이다. 아이팟에 대한 아이디어는 맨 처음 애플의 신제품 개발 컨설턴트인 토니 파델의 머리에서 나왔다. 이후 애플의 엔지니어링팀이 이를 기반으로 부품을 조립한 뒤 기존 디자인을 결합해 아이팟을 탄생시켰다.
 
우리는 성공적인 기업들이 혁신 프로세스에 능통한 인재를 어떻게 발굴하고 육성하며 적소에 배치하는지를 살펴보기로 한다. 우선 유능한 관리자들 속에서 창조적 혁신가를 어떻게 구분하는지부터 알아보자. 

 
혁신가의 외형적 특징
최고의 혁신가들은 분석 기술과 같은 인지 능력이 매우 발달한 사람들이다. 이들은 부수적인 문제에 시간을 낭비하지 않고 가장 중요한 부분에만 집중한다. 데이터, 아이디어, 고객들의 취향에 이르기까지 살펴봐야 할 정보의 양이 엄청나게 많다는 점을 감안하면 이 능력은 매우 중요하다. 핵심 요소들만 따로 떼어낼 경우 이들을 취합하는 방식도 신속하게 파악할 수 있기 때문이다. 혁신가들은 이러한 자질을 바탕으로 매우 불확실한 상황에서도 전략적으로 사고할 수 있다.
 
이 밖에도 혁신가의 특징은 많다. 우선 혁신가들은 현실에 안주하지 않는다. 맥도널드 리더십 연구소의 데이비드 스몰 기업담당 부소장은 “혁신가들은 항상 자신에게 ‘과거에 효과가 있었다고 해서 앞으로도 그럴 것이라고 믿어서는 안 된다’고 말한다”고 주장한다. 그는 대부분의 혁신가들이 과거의 성공에 안주하지 말자는 자세를 취하고 있으며, 매번 새로운 마음가짐으로 도전한다고 덧붙였다.
 
혁신가들은 어떤 문제에서건 승산 있는 전략을 구축하고 조직 내 영향력 있는 사람들이 수용할 가능성이 가장 높은 해결 방안을 파악할 수 있다. 반면에 유능하지만 평범한 나머지 관리자들은 몇 차례 성공을 거둔 뒤에는 자만해지고 스스로의 능력을 과신하는 경향이 있다. 과거에 어떤 접근법이 효과를 냈다면 더 이상 새로운 방법을 모색하지 않으려고 한다.
 
스몰 부사장은 혁신가들이 ‘언제든 주변을 지나칠 정도로 자세히 파악하고 있다’고 평가한다. 맥도널드 리더십 연구소에서 혁신가들은 동료, 고객, 부하직원, 상사, 거래처 등 다양한 구성원으로 가득한 회의실에 들어가 각각이 원하는 것이 무엇인지를 신속하게 파악해야 한다. 그 후 자신이 분석한 정보를 통해 모든 구성원을 설득할 수 있는 메시지를 마련해 전달한다. 이는 다양한 구성원이 있는 집단을 하나로 묶는 기술로 하나의 흥미로운 아이디어를 전사적 혁신으로 변모시키는데 절대적으로 필요한 부분이다.
 
스몰은 “유능한 관리자가 이러한 능력을 갖추지 못할 경우 아무리 기발한 아이디어라도 제대로 실행되고 효과가 발휘되기 어렵다. 혁신가들에게는 훌륭한 사회적 직관과 지각이 있다”고 말한다.
 
혁신가들은 남을 설득하는 능력이 뛰어나며, 때로는 매력적이기까지 하다. 이들은 조직 내 특정한 영역에서 어떻게 정보를 수집하고 조직으로부터의 지원을 확보하는지 잘 알고 있다. 새로운 아이디어가 그냥 사라진다면 조직 내 혁신을 활성화시킬 수 없다.
 
밀러 쿠어스의 앤드루 잉글랜드 CMO는 이렇게 설명한다.
 
가장 훌륭한 혁신가들은 각 부서의 리더들에게 흥미로운 생각이나 아이디어를 공유하도록 설득할 수 있다. 이들은 엄청나게 호기심이 많고 끊임없이 새로운 아이디어를 찾아 헤매지만 남들에게 간섭한다는 인상은 결코 주지 않는다. 혁신가들은 영업 기술과 매력을 이용해 아직 입증되지 않은 아이디어를 회사 전체에 설득해야 한다. 이 능력이 얼마나 중요한지, 이런 능력을 갖춘 사람이 얼마나 드문지는 아무리 말해도 지나치지 않다.”
 
혁신가들 역시 주변 사람들과의 관계에서 마찰과 갈등을 겪을 수 있다. 그러나 이들은 이 간극을 어떻게 메우는지를 알고 있다. 혁신가는 조직에서 늘 택하던 것과는 다른 방식이나 접근법으로 재원에 접근하고 아이디어들을 취합한다. 이 과정에서는 어쩔 수 없이 기존 영역을 넘어서야 하는데 이는 외로운 과정일 수 있다. 습득한 지식을 조직의 전통적 위계질서에 접목하는 것도 쉬운 일이 아니다.
 
존슨앤드존슨의 케이 포스터칙 인사담당 부사장은 “혁신가들은 거대하고 복잡한 조직 내에서 철저히 혼자 일하더라도 똑같이 훌륭하게 업무를 수행해 낼 수 있다. 그들은 독특하고 복잡한 심리를 갖고 있으며, 조직 전체와 소통하기를 즐기지만 설사 소통에 성공하지 못해도 잘 살 수 있다”고 평가했다.
 
혁신가를 발굴하는 방법
대부분의 거대 조직에서 혁신가들은 일선 직원들 사이에 깊숙이 숨어 있기 때문에 고위 관리자들의 눈에 잘 띄지 않는다. 때문에 이들을 적극적으로 찾아 나서거나 최소한 일시적으로라도 일상 업무에서 벗어나도록 할 필요가 있다. 여기에는 다양한 방법이 있지만 모두 시간이 걸린다.
 
골프광인 데이비드 스몰은 맥도널드에서 혁신가를 발굴하기 위해 필요한 노력과 재원을 ‘불가피한 골프장 사용료’라고 지칭한다. 혁신가를 찾아내기 위해서는 엄격한 훈련 과정, 훌륭한 데이터, 적절한 인재관리 프로세스 등이 인사 부서뿐 아니라 조직 내 모든 부서의 일상 업무에 녹아 있어야 한다.
 
맥도널드 경영진은 1년에 두 번 인재개발 프로그램을 면밀히 검토하고 인재들을 대상으로 회의를 개최한다. 그들은 부서, 사업부, 국가 등에 걸쳐 인재 평가를 실시하고 체계적인 성과 평가를 단행한다.
 
지난 4월 톰슨과 합병한 로이터의 경우 당초 잠재적 혁신가를 파악하기 위해 ‘예측 지수’ 조사를 실시했다. 이 조사는 일선 관리자들이 점검표를 통해 부하 직원들의 핵심 유인, 역량, 동기 등을 파악한 뒤 유능한 인재 가운데 잠재적 혁신가들을 추려내는 것이다.
 
잠재적 혁신가들을 파악한 뒤에는 이들 가운데 실제 혁신가로 성장할 만한 인재를 결정해야 한다. 우리가 조사한 기업 가운데 로이터, 비자카드 등 상당수는 수 차례의 1대1 면접을 통해 이 절차를 진행하고 있었다. 외부 평가 및 리더십 개발 전문가 등이 면접을 실시하는 경우도 많았다.
 
이때 면접자들은 대상자에게 고의로 핵심 정보들을 누락한, 복잡하지만 흥미로운 실제 상황 몇 개를 제시한다. 이들이 주어진 데이터에 입각해 불확실한 요소들을 제거하고, 현실적 가정을 수립한 뒤, 결론에 도달해 분명하면서도 설득력 있는 논리를 구축할 수 있느냐를 시험하기 위한 것이다.
 
여기서 끝이 아니다. 면접 대상자들은 추가 정보를 단계적으로 제공받는다. 이를 통해 이들이 실질적으로 영향력 있는 요소를 알아내는지, 확실한 근거가 있는 경우 비판적 관점에서 스스로를 살피고 전략이나 입장을 과감히 수정할 수 있는지, 기존의 가정이나 신념에만 집착하지 않는지를 파악할 수 있다.
 
진정한 혁신가들은 해결책을 모색할 때 자만심을 갖거나 과거 성공에 기대지 않는다. 새로운 정보를 습득했을 때는 이를 신속하게 조직 전체에 연결하고 적용해 본다. 또한 잠재적 혁신가들은 감성 지능이 잘 발달해 있기 때문에 평가 프로세스가 끝날 때면 항상 피드백을 요구한다.
 
이러한 면접 과정을 통해 로이터는 스스로의 결정을 분명하고 논리 있게 변호하고, 다른 사람들을 설득할 수 있는 능력을 지닌 인재를 발굴하고자 했다. 자신을 지원할 팀이나 인프라가 없는 1대1 면접에서 주장을 설득력 있게 뒷받침하지 못하는 사람은 로이터와 같이 복잡한 조직에서 혁신적인 아이디어를 효과적으로 추진하기 어렵기 때문이다.
 
인터뷰의 마지막 단계에서 면접 대상들은 자신의 취약점을 망설임 없이 설명할 수 있어야 한다. 이 프로그램을 관리하는 톰슨 로이터의 아만다 웨스트 최고 혁신 책임자는 “이 질문에 즉각적으로 답하지 못한다는 것은 훌륭한 혁신가가 될 정도로 스스로에 대해 파악하지 못하고 있다는 의미”라고 말했다.
 
[HBR TIP] 혁신가 발굴과 육성, 이들을 보고 배워라
 
성장하는 기업이 당면하는 가장 큰 난제는 차세대 창조적 혁신가를 발굴하고 육성하는 일이다. 이를 훌륭히 수행해 내는 성공적인 기업들은 다음과 같은 특징을 지닌다.
 
잠재적 인재를 찾아내기 위해 모든 직급을 샅샅이 조사한다
성공 기업들은 과거의 성과에 만족하지 않고 항상 특별한 기술을 보여 주는 인재를 찾기 위해 유능한 직원들을 면밀히 조사한다.
사례: 로이터는 직원들의 재능을 파악하기 위해 ‘예측 지수’를 사용, 잠재적 혁신가들에 대한 리스트를 작성한다. 잠재적 혁신가들은 외부 전문가와 1대1 면접을 하는데 이 과정에서 자신의 주장을 근거를 들어 설명하고 단점을 인지하는 방법을 배운다.
 
충분한 자원을 제공한 뒤 실제 임무를 맡긴다
이들은 혁신가들에게 실제 프로젝트를 맡기고 최고경영진과 접촉할 수 있는 창구를 제공한다.
사례: 스타우드는 잠재적 혁신가들에게 여러 부서의 인재를 활용해 자신의 프로젝트를 개발하는 팀을 구성하고 운영하도록 했다. 그 뒤 완전한 마케팅 계획에 대한 자신의 아이디어를 최고 경영진에게 개진할 수 있는 기회를 제공한다.
 
조언자와 동료 네트워크를 마련해 준다
조언자들은 혁신가들이 자주 접촉하는 사람들과 주고받을 상호 작용에 대한 정보를 제공한다. 성공적인 기업들은 혁신가들에게 동료그룹에 피드백을 구할 것을 장려한다.
사례: 올스테이트에서는 최고경영자(CEO)가 직접 나서 혁신가들이 프로젝트와 관련해 조언자들로부터 충분한 도움을 받고 있는지를 관리한다. 스타우드의 경우 다양한 전문가가 ‘협동 조직’을 구성, 잠재적 혁신가들이 프로젝트를 제대로 이끌어 나갈 수 있도록 지원한다.
 
혁신가의 커리어를 적극적으로 관리한다
성공적 기업들은 혁신가들을 일반적인 조직 체계 밖에서 관리함으로써 이들이 전혀 새로운 사업을 구상할 수 있는 환경을 제공한다.
사례: JP모건체이스의 CEO와 인사 담당 임원은 혁신가들과 함께 창조적 혁신가를 위한 ‘승천 계획’을 마련했다. 혁신가들에게 적합한 자리가 없는 경우에는 이들에게 맞는 새로운 자리를 만들어 주고 있다.
 
혁신가에게 충분한 자원을 제공하라
혁신가들은 유망한 아이디어를 찾아내고 다양한 조직을 이끌어 이를 효과적으로 발전시킨 뒤 최고 경영진을 설득할 수 있는 능력을 입증해야 한다. 웨스틴, W, 쉐라톤 호텔 등 세계적인 호텔 체인의 모기업인 스타우드는 이 능력을 체계적으로 시험하는 방법을 알고 있다.
 
스타우드는 한 중간급 제품 관리자를 잠재적 혁신가로 파악한 뒤 그에게 기존 업무와 함께 한 팀을 이끌어 새로운 룸 서비스를 개발하는 임무를 맡겼다. 그는 리더로서의 경험은 부족했지만 실적이 워낙 뛰어났으며, 부서장으로부터 혁신가로서의 자질을 인정받았기 때문에 기회를 잡을 수 있었다.
 
회사는 이 제품 매니저에게 부서장과의 협의를 통해 조직 내 각 부서에서 원하는 인력을 차출해 팀을 구성하고 기본 원칙, 전략, 목표 등을 설정할 수 있는 재량을 부여했다. 그는 단기 내에 완전한 마케팅 계획을 마련한 뒤 이를 최고경영자(CEO)를 비롯한 최고 경영진 앞에서 발표했다.
 
그는 당시 경험을 이렇게 회고한다. “처음에는 죽는 줄 알았다. 그러나 곧 천천히 안정을 찾았고 질문 공세를 퍼붓는 고위 경영진 중 누구도 나만큼 이 프로젝트에 대해 알지 못한다는 생각이 들기 시작했다. 그러다 보니 때로는 내가 그들을 수세에 몰기도 했다. 경영진은 이 계획을 승인했을 뿐 아니라 나에게 더 많은 재량과 회사 전체의 여타 재원에 대한 접근 권한을 줬다. 무엇보다 중요한 것은 내가 스트레스를 잘 관리하고, 복잡하고 불확실한 상황 속에서 전략을 구축하며, 내 아이디어를 다른 사람들이 받아들이도록 설득할 수 있는 사람이라는 신뢰를 나 자신에게 심어줬다는 사실이다.”
 
맥도널드 역시 비슷한 방식으로 잠재적 혁신가들에게 스스로의 능력을 입증할 수 있는 기회를 제공한다. 이들이 고위 경영진과 함께 일하면서 조직 전체에 영향을 미치는 혁신을 찾아낼 수 있도록 장려하는 것이다. 맥도널드는 어떤 형태나 규모의 아이디어도 받아들인다. 그 아이디어는 반드시 제품과 연관을 맺지 않아도 된다.
 
최근 맥도널드는 월마트와의 효과적인 협력 증진 방안을 모색했다. 여기서 잠재적 혁신가들은 다양한 옵션을 검토하고 측정 가능한 해결 방안을 추려내는 팀을 구성하고 관리했다. 이는 회사가 결국 아이디어를 채택하도록 하는 데 매우 중요한 자질이다.
 
이 팀은 고위 관리자들과 해결 방안에 대한 자유로운 난상 토론을 벌였다. 여기서 관리자들은 이 조직이 실행 및 측정이 가능하며 실용적인 해결 방안을 마련할 수 있는지에 관심을 기울였다. 이뿐 아니라 조직 내에서 어떻게 상호작용을 하는지도 주요 관심사였다. 팀이 복잡한 문제를 해결하고 가장 중요한 부분에만 집중할 수 있는지와 팀 리더, 즉 미래의 혁신가가 뛰어난 의사소통 및 설득 기술을 통해 우수한 팀을 구성하고 관리하고 이들에게 동기를 부여하며 결국 경쟁력 있는 해결책을 마련할 수 있는지를 살핀 것이다. 그리고 이 팀은 모든 기준을 충족시켰다.
 
영국의 한 세계적인 산업재 기업은 잠재적 혁신가들이 영업부서에서 근무하도록 하고 있다. 처음에 이 같은 결정은 그다지 환대를 받지 못했다. 영업부장은 “달성해야 할 중요한 분기 실적 목표치가 있는데 영업 경력이라고는 전무한 초보자를 데려가라고 한다”며 투덜거렸다. 그러나 고위 경영진은 이로 인한 혜택이 엄청날 것이라며 입장을 굽히지 않았다.
 
이러한 경험을 통해 잠재적 혁신가들이 고객을 끌어들이는 방법을 체득하고 대규모 혁신 프로젝트를 추진하는 데 필요한 영업가적 마인드를 키울 수 있다. 이 회사의 CEO는 “우리는 인재들이 노련한 영업팀과 함께 일하면서 광고 전략을 구축하고, 고객 수요를 분석하며, 고객을 응대하는 방법을 배우기를 원한다”고 말했다.
 
CEO의 강력한 의지 아래 이 회사는 결국 계획을 실행했으며, 초기 반발에도 불구하고 모든 부문에서 기대 이상의 성과가 나타났다. 처음에 강력하게 반발하던 영업부장까지 이렇게 말했다.
 
솔직히 새로 들어온 사람이 제대로 하지 못해서 우리까지 고객들 앞에서 망신을 당할 것이라고 생각했다. 그는 처음에는 좀 서툴렀다. 그러나 고객들 앞에 서자 그는 핵심 의사결정자를 움직이는 것이 무엇인지를 정확하게 짚어내는 능력을 보였다. 고객들에게 효과적이고 실용적인 실행 방안까지 제시했다. 결국엔 우리 부서 직원들도 그에게서 몇 가지 기술을 배울 수 있었다.”
 
혁신가들은 끊임없이 시험을 거친다. 시험 과정에서 실패한 경우 가차없이 탈락한다. 로이터는 잠재적 혁신가가 실패하면 그를 다시 기존 직책으로 돌려보낸다. 반대로 능력을 입증한 경우 훨씬 어려운 임무를 부여한다. 물론 여기에는 훨씬 많은 재원, 교육, 유인들이 따라온다.
 
실제 혁신가들에게 기회를 주고 이에 대한 대응을 살피는 계발 단계는 평가의 일부에 불과하다. 로이터의 톰 그로스 전 세계 상품 및 에너지 담당 수석부사장은 “로이터에서의 혁신은 핀볼 게임을 하는 것과 같다. 잘 할수록 더 많은 공이 날아오는 반면에 실패하면 게임을 그만둬야 한다”고 말했다.
 
다양한 조언자의 중요성
현명한 조직은 혁신가들이 엄선된 조언자들에게서 도움을 받을 수 있도록 돕는다. 조언자들은 혁신가들이 가장 많이 접촉하는 사람들과 주고 받을 상호 작용에 대해 지속적으로 설명하고 알려주는 역할을 한다.
 
보험회사 올스테이트는 ‘유어 초이스’ 보험 상품을 개발하는 과정에서 상품 출시를 주도한 잠재적 혁신가들이 조언자들의 도움을 받아 보험 신청 절차 처리, 상품 테스트, 보험 통계 등 관련 부서 관리자들의 동기, 목표, 사고방식, 예산 제약 등에 대해 정확히 이해할 수 있도록 했다. 조언자들 역시 CEO에게서 교육과 지원을 받았다. 이는 회사가 그만큼 이 부분을 중시했음을 시사한다. 조언자들로부터 도움을 받을 경우 혁신가의 타고난 직관과 호기심은 더 큰 위력을 발휘할 수 있다.
 
조언자는 혁신가들이 새로운 아이디어와 가정들을 기업 내 다른 사람들에게 소개하기 이전에 이를 노련한 전문가들과 시험해 보고 고위 경영진의 의중을 더 잘 파악할 수 있도록 돕는 역할을 한다.
 
조언자는 특정한 실행 방법, 예를 들어 다른 사람이 이미 시도했으나 실패한 방법에 관한 정보를 공유하고 혁신가들의 주장을 먼저 테스트해 본다. 그 뒤 혁신가들의 아이디어를 좀 더 설득력 있게 다듬는 것이 조언자의 역할이다.
 
전통적 관점에서 조언자와 조언을 받는 사람의 관계는 둘 중 한 사람이 은퇴할 때까지 이어진다. 그러나 성공적인 기업들은 잠재적 혁신가들이 장기적으로 다양하고 많은 조언자와 관계를 맺을 수 있도록 한다. 이를 통해 혁신가들이 더 광범위하고 많은 아이디어에 접근할 수 있으며, 어떤 상황에서든 최적의 조언을 찾을 수 있는 유연성을 기를 수 있기 때문이다.
 
수 년 전 미국 밴더빌트대의 고든 지 총장은 닉 제포스 전 법대 교수를 혁신적 리더의 잠재력이 있는 사람으로 판단했다. 그는 추가 확인, 1대1 면접, 면밀한 검토 등을 거친 뒤 제포스가 차기 총장감으로 적임자임을 확신했다.
 
밴더빌트대의 마르타 잉그램 이사회 의장 역시 제포스의 자질과 역량에 대해서는 신뢰했지만 일단 대학 내 다양한 조직에서 그를 도울 조언자들을 구해야 한다고 주장했다. 이에 지 총장과 잉그램 의장은 꼼꼼한 과정을 거쳐 몇 명의 조언자들을 선별했다. 제포스는 이들의 조언을 신속하고 적극적으로 수용해 동창회와 학생들로부터 큰 지지를 받았다. 제포스는 올해 지 총장에 이어 밴더빌트대 신임 총장으로 취임했다.
 
동료 네트워크를 구축하라
몇 명의 잠재적 혁신가를 선발해 특별한 혁신 임무를 맡길 때 이들의 배경은 당연히 각기 다르다. 이 경우 이들에게 서로 아이디어를 교환할 수 있는 기회를 제공하는 것이 유용하다. 동료 네트워크를 구축해 정기적으로 만나고 의사소통 경로를 마련할 경우 이들 사이에는 유대감이 생길 것이다. 의견을 교환하고, 정보를 공유하며, 희망을 불러일으키는 풍요로운 환경도 조성할 수 있다.
 
한 미국 엔터테인먼트 거대 기업의 한 잠재적 혁신가는 동료 네트워크를 통해 얻을 수 있는 중요한 혜택을 이렇게 설명했다.
 
회사 내 기대치가 높은 상태에서 새로운 혁신 프로젝트를 추진할 때 자신이 압박과 시간 부족에 어떻게 대처했는지에 대해 다른 사람과 이야기할 수 있다는 것은 그 자체로 엄청난 도움을 준다. 동료들이 비슷한 상황에서 스트레스를 어떻게 관리했는지, 그리고 어떻게든 일을 마무리했다는 이야기를 듣는 것만으로도 상당한 위안을 얻을 수 있기 때문이다.”
 
조언자도 혁신가는 아니다. 때문에 혁신가가 처한 어려운 상황에 관한 질문에 대답해 줄 수 없는 경우가 많다. 동료 네트워크는 조직 내 어떤 부분에서 정보나 아이디어를 얻는 것이 좋은지, 더 이상 일을 추진할 수 없을 때는 언제인지 등 매우 구체적인 질문에 관한 해답도 제시할 수 있다. 조직 내 선배나 상사인 조언자에게는 말하기 어려운 정보라도 동료끼리는 공유할 수 있다는 점도 동료 네트워크의 중요성을 높인다.
 
스타우드는 혁신을 활성화시키기 위해 이 동료 네트워크를 효과적으로 활용하고 있다. 이 회사에서 혁신가들은 회의만 소집하면 언제든 다양한 전문가들로 구성된 조직인 ‘협동 조직(collaboration circle)’을 이용할 수 있다. 이 구성원들은 이미 능력을 인정받은 혁신가들이며, 조직의 관리와 운영은 스타우드의 CEO가 맡고 있다.
 
스타우드의 한 마케팅 담당 고위 임원은 스타우드가 기존에 보유하고 있던 고급 호텔 체인과는 전혀 다른 합리적 가격대의 호텔을 만들기 위해 회사 내부에 팀을 구성할 당시의 사례를 들려줬다. 이 팀은 마케팅, 운영, 재무 분야의 전문가뿐 아니라 이 회사가 최근 몇 년 동안 고용한 예술가, 사진가부터 오페라 가수에 이르기까지 매우 다양한 구성원을 포함하고 있었다.
 
이 마케팅 임원은 팀을 구성한 뒤 이를 최대한 활용할 수 있는 방안을 모색했다. ‘협동 조직’은 그에게 조직 구성원들에게 매우 단순하면서도 직접적인 문제와 목표를 제시하라고 조언했다.
 
그는 이를 받아들여 팀원들에게 다음과 같은 질문을 던졌다. “오늘날 홀리데이인이나 하워드존슨과 같은 저가 모텔 체인을 다시 만들면 어떨까. W 호텔의 개성과 특징을 따서 대중적 호텔을 만든다면 어떨까.” 이 결과 이 팀은 기발하지만 매우 실용적인 해결 방안을 마련할 수 있었다.
 
아이디어를 구체화한 뒤 이 마케팅 임원은 다시 협동 조직에 최고 경영진을 설득시킬 방법에 대한 조언을 구했다. 이들은 비전을 현실로 변모시킬 수 있는, 최고 경영진에게 이 아이디어가 분명히 시장에서 대박을 터뜨릴 것임을 확신시킬 수 있는 제안들을 내놓았다.
 
2주 뒤 ‘얼로프트(Aloft)’라는 이름의 이 브랜드 아이디어는 CEO를 비롯한 최고경영진으로부터 전폭적인 지지를 받았다. 이 브랜드는 지난 6월에 공식 출범했다.
 
이 임원은 다음과 같이 회고했다.
 
협동 조직의 다른 혁신가들과 함께 일한 것은 마치 갑자기 지구 반대편에 쌍둥이 형제가 있다는 사실을 안 듯한 경험이었다. 나와 같은 경험을 갖고 있는 사람들을 만난 것은 나에게 매우 소중한 자원이다. 나는 이들을 통해 더욱 효율적인 업무 수행 방법을 배울 수 있었다.”
 
[HBR TIP] 역량 모형의 부작용
 
사실상 모든 주요 기업들이 리더십 역량 모형을 구축하고 있다. 이 모형들은 안정적이고 예측 가능한 결과를 도출하기 위해 관리 행태, 지식, 가치, 동기 등을 제도화했다. 상사와 인사 담당자들이 조직 내 유능한 인재에 대해 원활하게 논의할 수 있도록 공통의 소통 기반도 제공한다.
 
이 모형은 모두 매우 가치 있는 목표지만 이에 지나치게 의존할 경우 독특한 관점을 통해 혁신이 발생할 여건을 저해함으로써 결속이나 응집력보다 획일성만 강화할 수 있다. 이 모형에 입각해 구축한 교육 프로그램은 기본적으로 참가자들에게 조직 내에서 관리하는 방법만을 가르치며, 비공식적 구조 대신 공식적 구조를 강조하는 경향이 있다. 동시에 관리자들이 불확실성과 리스크를 최소화하도록 지도한다.
 
조직의 검토 프로세스는 기업 문화 안에 배어 있어 누구나 잘 알고 있는 역량을 기준으로 승진 대상을 선정한다. 때문에 조직에서 인정받는 인재의 범위는 동료나 상사와 가장 공통점이 많은 사람들로 좁아진다. 조직은 개인 특유의 자질이 표준에서 벗어나거나 조직이 위험을 감수해야 할 때 자신과 다른 관점을 받아들이려는 성향을 개발하거나 수용하지 않는 편이다. 그리고 이를 서서히, 체계적으로 시스템 밖으로 몰아낸다.
 
혁신가를 중간에 재배치하라
혁신가를 찾아내 개발하고, 조언자를 선별하고, 동료 네트워크까지 구축해 준 것으로 모든 것이 끝나지 않는다. 한 가지 중요한 절차가 더 남아 있다. 바로 이들을 적재적소에 배치하는 일이다. 이를 위해서는 어디에 혁신가들을 배치해야 효과를 극대화할 수 있는지, 공식적인 조직도에는 쉽게 나타나지 않지만 결정적인 부분은 어디인지, 어디서 혁신이 시작되는지 등의 문제를 면밀히 검토할 필요가 있다.
 
혁신적 리더 개발에 두각을 나타내는 조직들은 종종 상식적으로는 이해할 수 없을 만한 결정을 내리곤 한다. 혁신가들을 업무가 명확하고 전통 있고 수익을 내는 자리에서 빼내 공식적인 명칭이나 정의조차 분명치 않은 조직도의 중간 부분에 배치하는 것이다.
 
그러나 이곳에서 혁신가들은 ‘혁신의 중심’이 될 수 있다. 이곳에서는 조직 내 중요한 사람들과 더욱 쉽게 접촉할 수 있고, 더 많은 재량을 부여 받을 수 있으며, 책임 소재 또한 분명하지 않기 때문이다. 기존 제품, 아이디어, 인재, 전체 사업 등을 전혀 다른 시각에서 바라볼 수 있기 때문에 이를 새롭고 부가가치가 있는 방식으로 재조합하기에도 용이하다.
 
톰 그로스 로이터 부사장의 사례를 살펴보자. 그는 2002년 로이터에 합류한 뒤 혁신적인 관리자로서 갖춰야 할 모든 자질을 신속하게 증명했다. 꾸준히 적절한 인재를 선별해 냈으며, 조직 내 다른 부서의 비용절감 기법을 자신의 부서에 적용하기도 했다.
 
톰슨 로이터의 마케팅 부문 CEO인 데빈 웨니그는 이 성과를 감안해 2006년 그로스를 핵심 직책인 신규 시장 부문 대표로 임명했다. 예산이 그리 많지는 않았지만 상당한 수준의 재량과 자율성을 부여 받는 그로스는 상업용 부동산, 환경 시장, 화물 등을 파생상품으로 개발하는 팀을 구성했다.
 
이 팀은 로이터 내 다른 관리자들과 함께 학습하고 더욱 많은 사업 기회를 찾을 수 있는 ‘반란군 캠프(rebel camps)’를 구축했다. 이 캠프는 후에 잠재적 혁신가들을 교육하는 사관학교 역할을 했다. 로이터와 같은 거대 기업은 이 전략을 통해 혁신이 가능할 만한 규모의 인재, 아이디어, 사업을 갖추지 못한 중소기업에서는 꿈도 꾸지 못할 큰 효과를 얻을 수 있다.
 
그러나 이것은 기업들이 특화된 사업부 단위를 없애야 한다는 것을 의미하지 않는다. 경계가 뚜렷하고 엄격한 조직 구조가 모두 나쁜 것은 아니다. 경계가 뚜렷한 구조는 종종 깊이 있는 운영 기법, 업계 경험과 같은 매우 특화된 노하우를 구축하는데 도움을 주기도 한다. 전문가가 없으면 혁신가도 성공하기 어렵다.
 
따라서 혁신가들로 이뤄진 작은 조직을 전문가들이 있는 조직들에 통합함으로써 혁신가들이 1등급 자원에 용이하게 접근할 수 있도록 하는 것이 중요하다.
 
끝으로 고위 경영진, 특히 CEO는 잠재 혁신가들을 적절한 핵심 직책에 확실히 배치해야 할 책임이 있다. JP모건체이스의 제이미 다이먼 CEO와 인사담당 임원은 ‘승천 계획(ascension plan)’이라는 이름 아래 미래의 혁신가들과 함께 이들에게 가능한 몇 가지 승진 경로를 도표로 만드는 작업에 착수했다.
 
다이먼 CEO는 언젠가 대규모 혁신 프로그램을 이끌 유능한 관리자들이 이상적 승진 경로가 단 하나밖에 없다고 생각하는 것은 어리석은 일이라고 믿는다. 혁신가에게 적당한 직책이 없다면 CEO나 다른 임원이 이를 새로 만들어야 한다는 의미다.
 
다이먼은 혁신가 발굴의 중요성을 다음과 같이 강조했다. “미래의 혁신가를 제대로 발굴하고도 이들을 기존 직책에 가둬 두거나 방치하는 것은 엄청난 범죄다. 창조적 혁신가를 개발하는 것은 나의 가장 중요한 책임이며, 이사회도 이 부분에 우선순위를 두고 있다".
 
나폴레옹의 명언 가운데 ‘장군에게 가장 중요한 자산은 운’이라는 말이 있다. 그러나 운도 철저한 준비를 갖추고 적재적소에 있는 사람에게만 온다. 장군으로서 나폴레옹의 능력은 미래에 지휘관이 될 만한 인재를 미리 발견하고 이들에게 자원, 권한, 능력을 입증할 기회를 제공했다는 데 있다.
 
나폴레옹은 항상 부관들에게 어디서든 좋은 아이디어와 전술에 대해 고민하는 것이 얼마나 중요한지를 역설했다. 오만하긴 했지만 상당히 현명했기 때문에 그는 좋은 아이디어를 감지할 수 있었다. 마찬가지로 부하들도 자신과 똑같이 하기를 바란 것이다. 그의 부하 가운데 가장 유능한 부관들은 좋은 아이디어와 제한적 자원을 기발한 방식으로 결합해 도저히 이길 수 없을 것 같은 적을 물리치는 방법을 고안해 냈다.
 
기업 혁신도 마찬가지다. 앞의 조언들을 따른다고 해서 항상 다른 기업들보다 뛰어난 혁신을 달성할 수 있는 것은 아니다. 그러나 혁신가를 육성함으로써 혁신이 내부에서 지속적으로 발생할 가능성은 높일 수 있다. 적어도 창조적 혁신을 추진하는 과정에서 자연적으로 나타나는 변화에 적응할 수 있는 능력은 기를 수 있을 것이다.
 
번역 홍정민 drew97@naver.com
 
제프리 콘은 뉴욕 소재 스펜서 스튜어트의 리더십 평가 및 승계 계획 전문가다. 존 카첸바흐와 거스 블라크는 카첸바흐 파트너스의 파트너들이다. 콘과 카첸바흐는 리더십과 인재 관리에 대해 HBR에 기고한 적이 있다.
동아비즈니스리뷰 318호 Dynamic Workspaces 2021년 04월 Issue 1 목차보기