‘좋은 보상’의 조건

올해 삼성전자에서 불거진 성과급 논란은 노사 갈등을 넘어 노노 갈등, 나아가 주주와의 갈등으로까지 번졌습니다. 이를 반도체 슈퍼사이클이 만든 일시적인 해프닝으로 치부하기는 어렵습니다. 호황은 갈등의 계기였을 뿐 논쟁의 본질은 초과성과를 누구의 기여로 인정하고, 어떤 원칙으로 나눌 것인가에 있습니다. AI가 생산성을 높이고 성과 창출 과정에 사람과 데이터, 알고리즘, 자본이 함께 기여하는 시대가 되면서 성과를 어떻게 정의하고 그 과실을 누구와 공유할 것인지는 이제 모든 기업이 풀어야 할 핵심 경영 과제로 떠오르고 있습니다.

같은 시기 해외 기업들도 ‘무엇을 보상할 것인가’에 맞춰 보상 체계를 진화시키고 있습니다. 델타항공은 회사가 창출한 이익을 직원들과 공유하는 이익공유제를 운영하면서 지난해에도 약 13억 달러를 지급했습니다. 반면 엔비디아는 일정 기간 재직하거나 일정 조건을 충족하면 회사 주식을 지급하는 양도제한조건부주식(RSU)을 핵심 보상 수단으로 활용하고 있습니다. 델타가 ‘성과’를 공유한다면 엔비디아는 ‘성장’을 함께 나누는 방식입니다. 접근법은 다르지만 보상을 단순한 비용이 아니라 사람과 기업의 미래 가치를 연결하는 전략적 투자로 바라본다는 점에서는 같습니다.

AI 시대에는 성과의 귀속이 더욱 복잡해질 것입니다. 사람뿐 아니라 데이터와 알고리즘, 조직 시스템도 성과 창출에 기여하기 때문입니다.