Innovation
‘성과주의·포용성’ 이중적 조직문화
혁신 실행 단계에선 득보다 ‘독’
▶ Based on “The duality of duality: Generative and disruptive climate configurations for innovation” (2026) by You-Na Lee and John P. Walsh in Research Policy, Volume 55.
기업이 성공적인 혁신을 위해 ‘결과와 도전을 중시하는 문화’와 ‘다양성과 협력을 존중하는 문화’를 모두 장려하는 경우가 많다. 하지만 이렇게 상반된 두 가지 조직문화가 공존하는 ‘이중적인 조직문화(Climate duality)’가 아이디어를 낼 때는 긍정적이지만 실제 혁신을 실행하는 단계에서는 오히려 독이 된다는 연구 결과가 나왔다. 미국 조지아공과대와 이탈리아 밀라노공과대, 카이스트 공동 연구진은 혁신의 과정을 두 단계로 나눠 이중적 조직문화가 미치는 상반된 효과를 분석했다. 연구진은 2018년 호주 공공서비스(APS) 직원 6만여 명의 방대한 데이터를 활용해 실증 분석을 진행했다.
연구진은 조직문화를 크게 두 가지 차원으로 구분했다. 위험을 감수하고 결과 창출에 집중하며 실패를 용인하는 ‘목표 달성 지향적 문화(Go-getter climate)’와 배경이 다른 사람들을 존중하고 열린 소통과 협력을 강조하는 ‘포용적 문화(Inclusive climate)’다. 연구진은 이 두 문화가 조직 내에 동시에 강하게 자리 잡은 상태를 ‘이중적인 조직문화’로 정의했다.
분석 결과, 아이디어 창출 단계에서 이중적인 조직문화는 매우 생산적으로 작용했다. 아이디어를 내는 과정은 여러 의견이 제시될 수 있는 발산적인 성격을 띠기 때문에 서로 충돌할 일이 적다. 오히려 성과를 중시하는 시각과 포용을 중시하는 시각이 섞이면서 조직 내 인지적, 정보적 다양성이 커지고 이질적인 아이디어들이 결합해 훨씬 더 풍부하고 훌륭한 아이디어를 쏟아내는 시너지 효과를 낳았다.
기업이 성공적인 혁신을 위해 ‘결과와 도전을 중시하는 문화’와 ‘다양성과 협력을 존중하는 문화’를 모두 장려하는 경우가 많다. 하지만 이렇게 상반된 두 가지 조직문화가 공존하는 ‘이중적인 조직문화(Climate duality)’가 아이디어를 낼 때는 긍정적이지만 실제 혁신을 실행하는 단계에서는 오히려 독이 된다는 연구 결과가 나왔다. 미국 조지아공과대와 이탈리아 밀라노공과대, 카이스트 공동 연구진은 혁신의 과정을 두 단계로 나눠 이중적 조직문화가 미치는 상반된 효과를 분석했다. 연구진은 2018년 호주 공공서비스(APS) 직원 6만여 명의 방대한 데이터를 활용해 실증 분석을 진행했다.
연구진은 조직문화를 크게 두 가지 차원으로 구분했다. 위험을 감수하고 결과 창출에 집중하며 실패를 용인하는 ‘목표 달성 지향적 문화(Go-getter climate)’와 배경이 다른 사람들을 존중하고 열린 소통과 협력을 강조하는 ‘포용적 문화(Inclusive climate)’다. 연구진은 이 두 문화가 조직 내에 동시에 강하게 자리 잡은 상태를 ‘이중적인 조직문화’로 정의했다.
분석 결과, 아이디어 창출 단계에서 이중적인 조직문화는 매우 생산적으로 작용했다. 아이디어를 내는 과정은 여러 의견이 제시될 수 있는 발산적인 성격을 띠기 때문에 서로 충돌할 일이 적다. 오히려 성과를 중시하는 시각과 포용을 중시하는 시각이 섞이면서 조직 내 인지적, 정보적 다양성이 커지고 이질적인 아이디어들이 결합해 훨씬 더 풍부하고 훌륭한 아이디어를 쏟아내는 시너지 효과를 낳았다.
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