조직심리학으로 본 ‘집단의 힘’
팀워크 파괴자, 그대 이름은 나르시시스트
Article at a Glance
소시오패스, 사이코패스, 나르시시즘 등 반사회적 성격 장애에 대한 관심이 높아지면서 이들이 조직 내 팀워크에 어떤 영향을 미칠지에 대한 연구가 활발하다. 특히 나르시시즘의 경우 단기적으로는 조직에 긍정적 영향을 주기도 한다. 나르시시즘은 ‘적극성 요인’과 ‘라이벌 요인’이라는 두 가지 요인으로 이뤄지는데 경쟁이 극심한 경우나 프로젝트 초기 등 특정 상황의 경우 나르시시스트들의 적극성 요인이 긍정적 역할을 하기도 한다. 나르시시스트들이 경쟁 상황이나 불확실성이 큰 상황에서 적극적으로 조직원을 독려하기 때문이다. 그러나 시간이 지날수록 조직 내 나르시시스트들은 팀워크에 부정적 영향을 미쳤다. 특히 나르시시스트와 일한 팀원들은 공통적으로 “다시는 같이 일하고 싶지 않다”고 답했다. 나르시시스트들이 경쟁심을 바탕으로 힘을 얻어 팀을 성공으로 이끌더라도 그 과정에서 팀원들이 나르시시스트들에게 이용당했다고 느끼기 때문이다.
최근 들어 MBTI 성격검사가 크게 인기를 끌면서 직장에서도 동료들끼리 서로의 성격유형을 터놓고 이야기할 기회가 많아졌다. 하지만 이 검사는 수십 년 동안 과학적인 검증을 받지 못했다. 이 때문에 직원을 뽑거나 승진 평가를 하는 등 실질적인 인사 결정에 MBTI를 사용하는 경우는 드물다. 우리가 보기엔 비슷해 보이는 성격검사 방법이라도 과학적인 타당성은 크게 차이가 난다. 예를 들어, 사람의 지능인 아이큐를 재는데 있어서도, 심리학자들의 오랜 연구를 통해 그 타당성이 검증된 지능 검사가 있는가 하면, 간혹가다가 인터넷 광고란에 보이는 “이 문제를 맞히면 당신의 아이큐는 150!”이라며 사람들을 현혹하는 문제 풀이들이 있듯 말이다.
사실 많은 산업/조직 심리학자들은 MBTI를 신뢰하지 않거니와 과학적인 가치 역시 인정하지 않는다. 예를 들어, 필자가 대학원을 다닐 때 간단히 점심 식사를 하며 토론하는 브라운백 세미나에서 한 발표자가 “Myers-Briggs(MBTI의 본래말)를 사용해 직원들의 성격유형을 분석했습니다”라고 말했는데 그 말이 끝나기가 무섭게 교수님들이 모두 일어나 퇴장할 정도였다. MBTI 성격검사를 사용한 연구 결과는 들을 가치조차 없다는 의사 표시였다.
산업/조직 심리학자들이 성격검사법에 이렇게 차별을 두는 이유는 그만큼 한 사람의 성격이 그 사람의 심리와 행동을 예측하는 데 아주 중요한 역할을 하기 때문이다. 직원들의 성격을 제대로 파악하고 있다면 최상의 수행 능력과 만족감을 경험할 수 있도록 인적자원을 효율적으로 경영할 수 있다. 실제로 성격검사를 개발하는 데 평생을 바치고 있는 심리학자도 많다. 1990년에 들어서 산업/조직 심리학자들은 성격에 따른 기업 안에서의 수행 역량과 행동들에 관해 집중적으로 연구했다. 처음에는 인간 성격의 5대 요인(개방성, 성실성, 외향성, 친화성, 신경성) 검사를 이용해 인간의 성격을 분석했으나 지난 20년 동안 연구한 결과 정직과 겸손 요인이 더해져 현재는 성격의 6대 요소로 나누는 ‘헥사코 성격검사’가 인정을 받고 있다.1
팀원의 성격과 팀워크와의 관계
그렇다면 팀원의 성격은 팀워크에 어떤 영향력을 미칠까? 팀워크에 미치는 다섯 가지 성격을 연구한 수십 편의 논문을 메타분석한 결과에 따르면 팀원의 성격은 팀워크에 큰 영향을 미치지 못한다. 팀원들의 성실성이 높을수록 그 팀은 일을 더 성공적으로 수행할 확률이 높다는 연구 결과가 있지만 이는 어찌 보면 당연한 결과다.2 학자들은 이렇게 개인의 성격이 팀워크에 미치는 영향이 미미한 이유는 ‘팀’이라는 것 자체가 어떤 구체적인 일을 수행하기 위해 조직된 시스템인 만큼 팀원 각각이 개인의 성격보다는 팀 내에서 맡은 역할을 중요하게 생각하기 때문이라고 분석한다. 따라서 팀원들은 자신의 역할에 따라 사고하고 행동한다. 예를 들어, 평소에는 내향적이고 조용한 성격의 사람이라도 응급의료진의 역할을 수행하는 동안에는 환자가 의식을 잃는 것을 막기 위해 계속해서 말을 걸고 질문을 하듯 말이다.
그런가 하면 최근에 소시오패스, 사이코패스, 나르시시즘과 같은 반사회적 성격장애에 따른 직장 내 문제들이 불거지면서 산업/조직 심리학자나 경영학자들에게 관심 있는 연구 주제가 되고 있다. 그중 비교적 연구가 많이 된 성격 요인이 나르시시즘이다. 우리가 흔히 말하는 ‘공주병’ ‘왕자병’ ‘자뻑’ 같은 현상들이 보통 사람들에게는 일이 잘됐을 때 혹은 좋은 평가를 받았을 때 잠시 우쭐해지는 정도로 나타난다면 나르시시스트들은 자기 자신에 대한 긍정적인 평가를 비정상적인 높은 수준으로 꾸준히 내린다. 또한 다른 사람들이 이런 긍정적인 평가에 수긍하지 않으면 금세 공격성을 띠며 돌변한다는 특징을 가지고 있다.
필자는 몇 년 전 경영학 수업에서 팀 프로젝트를 하게 된 졸업반 학생들을 상대로 프로젝트 초반, 중반, 후반 이렇게 세 번에 걸쳐 서로의 성격을 판단하고, 누가 더 리더로 적합한지 평가하는 설문을 했다. 그 결과, 팀 프로젝트 초반에 서로 서먹하고 같이 일한 경험도 없을 때에는 누가 외향적인지 또는 누가 나르시시스트인지를 잘 구분하지 못하는 것으로 나타났다. 나르시시스트들은 자존감이 충만하고 열정적이기 때문에 첫인상으로는 자기 관리를 잘하는 카리스마 있는 사람으로 인식됐다. 그에 따라 팀 프로젝트 진행 초반에는 나르시시스트가 리더를 맡는 경우가 많다. 하지만 프로젝트가 중반 그리고 후반으로 갈수록 팀원들이 서로에 대해 더 파악할 시간을 갖게 되자 남들과 어울리기를 좋아하는 성격의 외향적인 팀원과 자신이 잘났음을 인정해주길 끊임없이 종용하는 나르시시스트적인 팀원을 구분하게 됐다. 초반에 리더로 추앙받던 나르시시스트들은 후반으로 갈수록 그 인기가 급격하게 떨어지는 반면에 초반에는 크게 이목을 끌지 못하던 겸손하고 정직한 팀원이 후반으로 가면서 점차 리더로 인정을 받게 됐다.
나르시시즘과 팀워크와의 관계
산업/조직 심리학자들은 나르시시스트가 팀 안에서 어떻게 행동하는지, 그리고 그 행동들이 팀의 업무 수행에 어떤 영향을 주는지를 알아보는 재미있는 연구들을 많이 해왔다. 예를 들어 미국 프로농구 리그(NBA)에서 소속 팀 선수 각자가 운영하는 개인 트위터 계정의 멘트들을 토대로 개인의 나르시시즘 정도를 쟀다. 그리고 각 선수가 서로에게 패스해서 득점 기회를 주는 ‘어시스트’를 얼마만큼 하는지를 조사했는데 선수의 나르시시즘이 높을수록 어시스트가 적었고 팀의 득점도 낮았다.3 또한 보통의 경우 같이 경기를 뛰어본 경험이 쌓일수록 선수들 간의 친목과 협력이 조화를 이뤄 득점으로 이어지게 되는데 나르시시스트 선수가 많은 팀은 이런 경험에서 나오는 선수 간의 협력 증강을 보이지 못했다. 개인의 득점, 개인의 인기를 생각하기 전에 선수들이 서로를 배려하고 행동해야 가능한 팀 스포츠의 경기력에 있어서 나르시시스트 팀원의 유치한 자존심 싸움은 팀의 성공을 방해한다는 것이다. 실제로 2013-2014년 시즌 예상을 깬 놀라운 성공을 보인 NBA 팀은 그 시즌에 참여한 팀 중에서 선수들의 나르시시즘 정도가 제일 낮은 팀이었다고 이 연구는 밝혔다.
또한 나르시시스트들은 팀의 갈등을 조장하는 것으로 밝혀졌다.4 나르시시즘은 사실 하나가 아닌 두 가지의 요인으로 이뤄져 있다고 한다. 많은 사람이 처음 나르시시스트들을 만나면서 경험하는 자기 어필, 자신감, 남의 인정에 대한 갈망 등은 나르시시스트들을 사회적으로 돋보이게 하는 ‘적극성 요인’이다. 이런 나르시시스트들이 보이는 적극성의 한편에는 극도로 높은 경쟁심, 남을 향한 적대감과 남들을 깎아내리려는 반협력성을 포함한 ‘라이벌 요인’이 있다. 그리고 이 라이벌 요인으로 인해서 나르시시스트 팀원이 있는 팀들은 팀 프로젝트가 진행되면 될수록 더 많은 갈등을 겪으며 협력하지 못하는 것으로 나타났다. 이 두 가지 요인은 나르시시스트들이 가지고 있는 근본적인 자기애 과잉에서 비롯한 자기중심성에서 나오는 것이기 때문에 나르시스트들은 자신의 성공보다 나와 함께 일하는 모든 팀원의 성공을 위해 노력하는 것이 중요한 팀워크에는 맞지 않는다는 결론을 낼 수 있다.
하지만 개똥도 쓸 데가 있듯 나르시시스트라고 항상 팀이나 집단에 도움이 안 되는 것은 아니다. 심리학자들은 나르시시스트들이 팀 안에서 아주 놀라운 기력을 보여주는 경우가 있는데 그것은 상대 팀과의 경쟁이 심한 경우였다고 한다. 예를 들어, 월드컵 16강전에서 한국팀과 일본팀이 한국에서 경기를 치르게 됐다고 생각해보자. 한국에서 경기를 하는 탓에 선수들의 부모님과 사돈의 팔촌은 물론 고향 마을의 어르신들까지 먼 길을 버스를 대절해서 경기장을 찾았다. 경기장은 온통 붉은악마를 상징하는 빨간색으로 물들었고, 경기 시작 전인데도 관중들의 큰 함성소리에 바로 옆의 선수가 하는 말도 알아듣기 힘든 상황이다. 흔히 우리는 이런 중대한 홈경기에서 선수들이 응원의 힘을 받아 더 잘할 것이라고 생각하지만 스포츠 심리학자들의 연구에 따르면 보통 선수들에게는 이것이 종종 심리적으로 목이 조이는 것 같은 압박감(chocking)으로 이어진다고 한다. “일본과의 경기, 모두가 이렇게 응원해 주는데 잘해야지”라는 투지와 “관중들이 내가 잘못하면 얼마나 실망할까!”라는 불안감이 얽혀 평정심을 잃고 기대보다 못한 기량을 보여주는 것이다. 하지만 나르시시스트들은 이런 극한의 경쟁 상황에 놓였을 때 상대적으로 이런 압박감에 영향을 받지 않을뿐더러 더 훌륭한 기량을 보여주곤 해서 심리학자들의 관심을 끌었다.5
나르시시스트들은 항상 자신을 뽐낼 수 있는 무대를 찾아다니고, 또한 자신이 돋보일 것 같은 상황을 절묘하게 만들어내는 특징이 있다. 자신감이 높은 나르시시스트들은 경쟁적인 상황에서 정신적으로 압박감과 부담감을 느껴도 그것에 전혀 흔들리지 않는다. 다른 팀과 경쟁이 심한 상황에서 자신이 놀라운 기량을 보여준다면 모두들 자신의 그 모습에 반할 것이라는 즐거운 상상에 빠진 나르시시스트는 자신에게 꽂히는 짜릿한 시선을 원동력으로 평소보다 더 높은 수행 능력을 보여주곤 하는 것이다.
![GettyImages-1347757396_[변환됨]](/upload_dir/source/2024 391/GettyImages-1347757396_[변환됨].png)
나르시시즘, 중장기적으로 팀 성과 갉아먹어
필자는 몇 년 전 팀 간의 경쟁이 나르시시즘이 높은 팀원의 활약과 팀의 창의성에 어떤 영향을 미치는지 실험했다. 실험실에 도착한 학부생들에게 3명이 한 팀을 이뤄서 혁신성과 관련된 일을 수행하도록 했다. 그 일은 “매년 시행되는 신입생 환영회가 진부하고 재미가 없어서 신입생들이 참석을 꺼리는 상황에 이르렀다. 내년으로 예정된 신입생 환영회 캠프를 더 재미있고 알차게 만들 수 있는 계획안을 작성해서 발표하라”였다. 실험 진행자는 이 실험에는 100명의 팀이 참가한다고 설명했다. 그리고 참가팀들은 모르고 있지만 이 실험에는 세 가지 경쟁 조건, 즉 약한 경쟁 조건, 중간 경쟁 조건, 강한 경쟁 조건이 있었다. 팀들은 랜덤으로 세 가지 조건 중에 하나를 받게 된다. 약한 경쟁 조건에서는 발표된 계획안의 창의성에 있어 다른 팀에 비해 평균 이상만 하면 소정의 상금을 (한 사람당 6달러) 받을 수 있게 했다. 중간 경쟁 조건에서는 발표된 계획안의 창의성에 있어 톱 10위 안에 들면 한 사람당 30달러의 상금을 받을 수 있게 했다. 마지막으로 강한 경쟁 조건에서는 발표된 계획안의 창의성 평가 항목에서 1위를 하면 1인당 상금 150달러와 교내 학생처가 주는 감사 편지를 받게 된다고 했고, 2위와 3위의 팀은 각각 100달러와 50달러를 받게 된다고 했다. 팀들은 곧바로 25분 동안 계획안을 세우는 토론에 들어갔고, 토론이 끝난 뒤 5분 동안 계획안을 대자보에 그려서 발표했다.
실험 결과는 다음과 같았다. 첫째, 나르시시스트들은 팀에서 토론을 할 때 자신의 아이디어와 지식을 팀에 나누어 주는 ‘기부자’ 역할을 등한시하는 반면에 “너는 어떻게 생각해?” “그거 좋은 생각 같은데!” “이러면 어때?” “아니야, 그건 별로다” “다른 이슈로 넘어갈까?” 하면서 진행자 역할을 했다. 남의 시선을 즐기는 나르시시스트들은 팀 토론을 주도하며 토론 촉진자의 행동을 보이는 것이다. 둘째, 나르시시스트들은 중간 경쟁 조건에서 이미 아주 높은 경쟁감을 느끼는 경쟁 심화성을 보였다. 보통 사람들에게는 그리 경쟁적인 상황이 아닌데도 나르시시스트들이 ‘오버’하면서 경쟁적으로 혹은 공격적으로 행동할 때가 있는데 이는 자신만이 돋보이길 원하는 그들의 심리적 특징에서 비롯된다. 셋째, 나르시시스트들이 느끼는 경쟁이 심화될수록 그들은 더 적극적으로 토론촉진자의 역할을 도맡았다. 심화된 팀 간의 경쟁에서 이기고 싶은 욕구는 많으나 자신감이 없어서 어쩌지 못하고 있는 팀원이 있다면 나르시시스트는 적극적으로 토론을 이끌어 팀원들이 더 많은 아이디어를 공유했고 그에 따라 팀이 제출한 계획안의 창의성도 높아졌다.
![GettyImages-2054991580_[변환됨]](/upload_dir/source/2024 391/GettyImages-2054991580_[변환됨].png)
여기까지 이야기를 하면 “뭐야? 나르시시스트 팀원 괜찮은데?”라고 할 수도 있겠다. 하지만 발표가 다 끝난 후에 팀원들에게 “현재 팀에서 계속 일을 하고 싶은가요?” “팀에 얼마만큼 만족하나요?”라고 팀 만족도를 조사했을 때 나르시시스트가 많은 팀일수록 “그렇지 않다”라고 답했다. 결국 나르시시스트들은 경쟁심을 통해 힘을 얻어 팀을 성공적으로 이끌 수는 있지만 팀원들은 나르시시스트에게 이용당한 느낌이 들었다고 말했다. 그들에게 나르시시스트와 일한 경험은 다시 겪고 싶지 않은 ‘One time wonder(한 번의 성공)’로 남은 것이다. 또한 팀이 성공을 했다고 하더라도 나르시시스트들은 팀원들의 노력 덕분에 팀 프로젝트가 성공했다고 인정하지 않고 모두 자신의 덕이라 생각하는 경향이 있다. 그렇기에 팀 만족도 조사에서 나르시시스트들은 “나는 이런 팀에 과분한 존재” “나의 역량을 이 팀은 담아낼 수 없었다”라고 불만을 말하며 낮은 팀 만족도를 나타냈다.
이와 비슷한 연구에서 나르시시스트 리더들은 직접 일을 하지 않는 직원들의 입장에서는 카리스마 있고 조직을 위해 힘쓰는 존경받는 좋은 리더로 보이지만 실제로 그 나르시시스트 리더들 옆에서 같이 일하며 지켜볼 수 있는 직원들은 그 리더들을 신뢰할 수 없는, 질 낮은 리더로 평가한다는 결과가 있었다.6 즉, 같이 일을 해보면 나르시시스트는 리더의 자질이 부족한 사람임을 알게 된다는 것이다.
나르시시스트 감별법
많은 조직에서 다양한 이유로 나르시시스트들의 행태에 눈을 감는다. 초반 성과가 꽤 괜찮다거나 문제 없는 사람은 없다는 이유로 혹은 팀에 필요한 인재라는 등의 이유가 대표적이다. 하지만 많은 연구에서 밝혀졌듯이 나르시시스트는 조직에 갈등을 일으키고 문제를 만들어 그로 인해 조직에 피해를 줄 수 있는 것이 바로 이들이다.
어떤 사람이 나르시시스트인지 아닌지 어떻게 알 수 있을까? 물론, 나르시시스트 정도를 판단하는 과학적인 성격검사들이 있지만 새로운 사람이 조직에 들어올 때마다 검사를 해볼 수도 없는 노릇이다. 이미 설문지의 의도를 파악한 지원자들은 일부러 좋은 인상을 주기 위해 성격검사에 거짓으로 답을 할 수도 있다. 이런 이유로 나르시시스트들은 같이 일을 해보기 전에는 알기 어렵다. 위의 연구에서도 말했듯 처음에는, 혹은 같이 일을 하지 않는 사람들은 나르시시스트들이 사회성이 좋고, 카리스마 있고, 열정적인 리더로 인식하고 평가하기 때문이다. 또한 나르시시스트들은 자기 자신에 대한 평가와 그들과 함께 일해본 사람들의 평가 격차가 크다는 특징이 있다.
만약에 당신의 조직에 새로운 리더를 영입하거나 또는 팀원을 뽑을 때 나르시시스트를 감별하려면 인터뷰 과정에서 힌트를 얻을 수 있을 것이다. 먼저 그가 자기 자신을 어떻게 생각하는지 알 수 있는 구체적인 질문(“당신이 팀에서 이뤄낸 성공과 그 성공의 요인에 대해 이야기해주세요” 혹은 “자신의 리더십을 평가한다면 몇 점입니까? 이유를 말해보세요”)을 던진다. 그리고 그 사람과 일을 해본 경험이 있는 조직 또는 직원들에게 평판을 조사하는 일을 동시에 진행한다. 그 격차의 차이를 분석하는 것이 현명한 ‘감별법’의 한 방법이 될 수 있을 것이다.
소시오패스, 사이코패스, 나르시시즘 등 반사회적 성격 장애에 대한 관심이 높아지면서 이들이 조직 내 팀워크에 어떤 영향을 미칠지에 대한 연구가 활발하다. 특히 나르시시즘의 경우 단기적으로는 조직에 긍정적 영향을 주기도 한다. 나르시시즘은 ‘적극성 요인’과 ‘라이벌 요인’이라는 두 가지 요인으로 이뤄지는데 경쟁이 극심한 경우나 프로젝트 초기 등 특정 상황의 경우 나르시시스트들의 적극성 요인이 긍정적 역할을 하기도 한다. 나르시시스트들이 경쟁 상황이나 불확실성이 큰 상황에서 적극적으로 조직원을 독려하기 때문이다. 그러나 시간이 지날수록 조직 내 나르시시스트들은 팀워크에 부정적 영향을 미쳤다. 특히 나르시시스트와 일한 팀원들은 공통적으로 “다시는 같이 일하고 싶지 않다”고 답했다. 나르시시스트들이 경쟁심을 바탕으로 힘을 얻어 팀을 성공으로 이끌더라도 그 과정에서 팀원들이 나르시시스트들에게 이용당했다고 느끼기 때문이다.
최근 들어 MBTI 성격검사가 크게 인기를 끌면서 직장에서도 동료들끼리 서로의 성격유형을 터놓고 이야기할 기회가 많아졌다. 하지만 이 검사는 수십 년 동안 과학적인 검증을 받지 못했다. 이 때문에 직원을 뽑거나 승진 평가를 하는 등 실질적인 인사 결정에 MBTI를 사용하는 경우는 드물다. 우리가 보기엔 비슷해 보이는 성격검사 방법이라도 과학적인 타당성은 크게 차이가 난다. 예를 들어, 사람의 지능인 아이큐를 재는데 있어서도, 심리학자들의 오랜 연구를 통해 그 타당성이 검증된 지능 검사가 있는가 하면, 간혹가다가 인터넷 광고란에 보이는 “이 문제를 맞히면 당신의 아이큐는 150!”이라며 사람들을 현혹하는 문제 풀이들이 있듯 말이다.
사실 많은 산업/조직 심리학자들은 MBTI를 신뢰하지 않거니와 과학적인 가치 역시 인정하지 않는다. 예를 들어, 필자가 대학원을 다닐 때 간단히 점심 식사를 하며 토론하는 브라운백 세미나에서 한 발표자가 “Myers-Briggs(MBTI의 본래말)를 사용해 직원들의 성격유형을 분석했습니다”라고 말했는데 그 말이 끝나기가 무섭게 교수님들이 모두 일어나 퇴장할 정도였다. MBTI 성격검사를 사용한 연구 결과는 들을 가치조차 없다는 의사 표시였다.
산업/조직 심리학자들이 성격검사법에 이렇게 차별을 두는 이유는 그만큼 한 사람의 성격이 그 사람의 심리와 행동을 예측하는 데 아주 중요한 역할을 하기 때문이다. 직원들의 성격을 제대로 파악하고 있다면 최상의 수행 능력과 만족감을 경험할 수 있도록 인적자원을 효율적으로 경영할 수 있다. 실제로 성격검사를 개발하는 데 평생을 바치고 있는 심리학자도 많다. 1990년에 들어서 산업/조직 심리학자들은 성격에 따른 기업 안에서의 수행 역량과 행동들에 관해 집중적으로 연구했다. 처음에는 인간 성격의 5대 요인(개방성, 성실성, 외향성, 친화성, 신경성) 검사를 이용해 인간의 성격을 분석했으나 지난 20년 동안 연구한 결과 정직과 겸손 요인이 더해져 현재는 성격의 6대 요소로 나누는 ‘헥사코 성격검사’가 인정을 받고 있다.1
닫기팀원의 성격과 팀워크와의 관계
그렇다면 팀원의 성격은 팀워크에 어떤 영향력을 미칠까? 팀워크에 미치는 다섯 가지 성격을 연구한 수십 편의 논문을 메타분석한 결과에 따르면 팀원의 성격은 팀워크에 큰 영향을 미치지 못한다. 팀원들의 성실성이 높을수록 그 팀은 일을 더 성공적으로 수행할 확률이 높다는 연구 결과가 있지만 이는 어찌 보면 당연한 결과다.2 학자들은 이렇게 개인의 성격이 팀워크에 미치는 영향이 미미한 이유는 ‘팀’이라는 것 자체가 어떤 구체적인 일을 수행하기 위해 조직된 시스템인 만큼 팀원 각각이 개인의 성격보다는 팀 내에서 맡은 역할을 중요하게 생각하기 때문이라고 분석한다. 따라서 팀원들은 자신의 역할에 따라 사고하고 행동한다. 예를 들어, 평소에는 내향적이고 조용한 성격의 사람이라도 응급의료진의 역할을 수행하는 동안에는 환자가 의식을 잃는 것을 막기 위해 계속해서 말을 걸고 질문을 하듯 말이다.
그런가 하면 최근에 소시오패스, 사이코패스, 나르시시즘과 같은 반사회적 성격장애에 따른 직장 내 문제들이 불거지면서 산업/조직 심리학자나 경영학자들에게 관심 있는 연구 주제가 되고 있다. 그중 비교적 연구가 많이 된 성격 요인이 나르시시즘이다. 우리가 흔히 말하는 ‘공주병’ ‘왕자병’ ‘자뻑’ 같은 현상들이 보통 사람들에게는 일이 잘됐을 때 혹은 좋은 평가를 받았을 때 잠시 우쭐해지는 정도로 나타난다면 나르시시스트들은 자기 자신에 대한 긍정적인 평가를 비정상적인 높은 수준으로 꾸준히 내린다. 또한 다른 사람들이 이런 긍정적인 평가에 수긍하지 않으면 금세 공격성을 띠며 돌변한다는 특징을 가지고 있다.
필자는 몇 년 전 경영학 수업에서 팀 프로젝트를 하게 된 졸업반 학생들을 상대로 프로젝트 초반, 중반, 후반 이렇게 세 번에 걸쳐 서로의 성격을 판단하고, 누가 더 리더로 적합한지 평가하는 설문을 했다. 그 결과, 팀 프로젝트 초반에 서로 서먹하고 같이 일한 경험도 없을 때에는 누가 외향적인지 또는 누가 나르시시스트인지를 잘 구분하지 못하는 것으로 나타났다. 나르시시스트들은 자존감이 충만하고 열정적이기 때문에 첫인상으로는 자기 관리를 잘하는 카리스마 있는 사람으로 인식됐다. 그에 따라 팀 프로젝트 진행 초반에는 나르시시스트가 리더를 맡는 경우가 많다. 하지만 프로젝트가 중반 그리고 후반으로 갈수록 팀원들이 서로에 대해 더 파악할 시간을 갖게 되자 남들과 어울리기를 좋아하는 성격의 외향적인 팀원과 자신이 잘났음을 인정해주길 끊임없이 종용하는 나르시시스트적인 팀원을 구분하게 됐다. 초반에 리더로 추앙받던 나르시시스트들은 후반으로 갈수록 그 인기가 급격하게 떨어지는 반면에 초반에는 크게 이목을 끌지 못하던 겸손하고 정직한 팀원이 후반으로 가면서 점차 리더로 인정을 받게 됐다.
나르시시즘과 팀워크와의 관계
산업/조직 심리학자들은 나르시시스트가 팀 안에서 어떻게 행동하는지, 그리고 그 행동들이 팀의 업무 수행에 어떤 영향을 주는지를 알아보는 재미있는 연구들을 많이 해왔다. 예를 들어 미국 프로농구 리그(NBA)에서 소속 팀 선수 각자가 운영하는 개인 트위터 계정의 멘트들을 토대로 개인의 나르시시즘 정도를 쟀다. 그리고 각 선수가 서로에게 패스해서 득점 기회를 주는 ‘어시스트’를 얼마만큼 하는지를 조사했는데 선수의 나르시시즘이 높을수록 어시스트가 적었고 팀의 득점도 낮았다.3 또한 보통의 경우 같이 경기를 뛰어본 경험이 쌓일수록 선수들 간의 친목과 협력이 조화를 이뤄 득점으로 이어지게 되는데 나르시시스트 선수가 많은 팀은 이런 경험에서 나오는 선수 간의 협력 증강을 보이지 못했다. 개인의 득점, 개인의 인기를 생각하기 전에 선수들이 서로를 배려하고 행동해야 가능한 팀 스포츠의 경기력에 있어서 나르시시스트 팀원의 유치한 자존심 싸움은 팀의 성공을 방해한다는 것이다. 실제로 2013-2014년 시즌 예상을 깬 놀라운 성공을 보인 NBA 팀은 그 시즌에 참여한 팀 중에서 선수들의 나르시시즘 정도가 제일 낮은 팀이었다고 이 연구는 밝혔다.
또한 나르시시스트들은 팀의 갈등을 조장하는 것으로 밝혀졌다.4 나르시시즘은 사실 하나가 아닌 두 가지의 요인으로 이뤄져 있다고 한다. 많은 사람이 처음 나르시시스트들을 만나면서 경험하는 자기 어필, 자신감, 남의 인정에 대한 갈망 등은 나르시시스트들을 사회적으로 돋보이게 하는 ‘적극성 요인’이다. 이런 나르시시스트들이 보이는 적극성의 한편에는 극도로 높은 경쟁심, 남을 향한 적대감과 남들을 깎아내리려는 반협력성을 포함한 ‘라이벌 요인’이 있다. 그리고 이 라이벌 요인으로 인해서 나르시시스트 팀원이 있는 팀들은 팀 프로젝트가 진행되면 될수록 더 많은 갈등을 겪으며 협력하지 못하는 것으로 나타났다. 이 두 가지 요인은 나르시시스트들이 가지고 있는 근본적인 자기애 과잉에서 비롯한 자기중심성에서 나오는 것이기 때문에 나르시스트들은 자신의 성공보다 나와 함께 일하는 모든 팀원의 성공을 위해 노력하는 것이 중요한 팀워크에는 맞지 않는다는 결론을 낼 수 있다.
하지만 개똥도 쓸 데가 있듯 나르시시스트라고 항상 팀이나 집단에 도움이 안 되는 것은 아니다. 심리학자들은 나르시시스트들이 팀 안에서 아주 놀라운 기력을 보여주는 경우가 있는데 그것은 상대 팀과의 경쟁이 심한 경우였다고 한다. 예를 들어, 월드컵 16강전에서 한국팀과 일본팀이 한국에서 경기를 치르게 됐다고 생각해보자. 한국에서 경기를 하는 탓에 선수들의 부모님과 사돈의 팔촌은 물론 고향 마을의 어르신들까지 먼 길을 버스를 대절해서 경기장을 찾았다. 경기장은 온통 붉은악마를 상징하는 빨간색으로 물들었고, 경기 시작 전인데도 관중들의 큰 함성소리에 바로 옆의 선수가 하는 말도 알아듣기 힘든 상황이다. 흔히 우리는 이런 중대한 홈경기에서 선수들이 응원의 힘을 받아 더 잘할 것이라고 생각하지만 스포츠 심리학자들의 연구에 따르면 보통 선수들에게는 이것이 종종 심리적으로 목이 조이는 것 같은 압박감(chocking)으로 이어진다고 한다. “일본과의 경기, 모두가 이렇게 응원해 주는데 잘해야지”라는 투지와 “관중들이 내가 잘못하면 얼마나 실망할까!”라는 불안감이 얽혀 평정심을 잃고 기대보다 못한 기량을 보여주는 것이다. 하지만 나르시시스트들은 이런 극한의 경쟁 상황에 놓였을 때 상대적으로 이런 압박감에 영향을 받지 않을뿐더러 더 훌륭한 기량을 보여주곤 해서 심리학자들의 관심을 끌었다.5
나르시시스트들은 항상 자신을 뽐낼 수 있는 무대를 찾아다니고, 또한 자신이 돋보일 것 같은 상황을 절묘하게 만들어내는 특징이 있다. 자신감이 높은 나르시시스트들은 경쟁적인 상황에서 정신적으로 압박감과 부담감을 느껴도 그것에 전혀 흔들리지 않는다. 다른 팀과 경쟁이 심한 상황에서 자신이 놀라운 기량을 보여준다면 모두들 자신의 그 모습에 반할 것이라는 즐거운 상상에 빠진 나르시시스트는 자신에게 꽂히는 짜릿한 시선을 원동력으로 평소보다 더 높은 수행 능력을 보여주곤 하는 것이다.
나르시시즘, 중장기적으로 팀 성과 갉아먹어
필자는 몇 년 전 팀 간의 경쟁이 나르시시즘이 높은 팀원의 활약과 팀의 창의성에 어떤 영향을 미치는지 실험했다. 실험실에 도착한 학부생들에게 3명이 한 팀을 이뤄서 혁신성과 관련된 일을 수행하도록 했다. 그 일은 “매년 시행되는 신입생 환영회가 진부하고 재미가 없어서 신입생들이 참석을 꺼리는 상황에 이르렀다. 내년으로 예정된 신입생 환영회 캠프를 더 재미있고 알차게 만들 수 있는 계획안을 작성해서 발표하라”였다. 실험 진행자는 이 실험에는 100명의 팀이 참가한다고 설명했다. 그리고 참가팀들은 모르고 있지만 이 실험에는 세 가지 경쟁 조건, 즉 약한 경쟁 조건, 중간 경쟁 조건, 강한 경쟁 조건이 있었다. 팀들은 랜덤으로 세 가지 조건 중에 하나를 받게 된다. 약한 경쟁 조건에서는 발표된 계획안의 창의성에 있어 다른 팀에 비해 평균 이상만 하면 소정의 상금을 (한 사람당 6달러) 받을 수 있게 했다. 중간 경쟁 조건에서는 발표된 계획안의 창의성에 있어 톱 10위 안에 들면 한 사람당 30달러의 상금을 받을 수 있게 했다. 마지막으로 강한 경쟁 조건에서는 발표된 계획안의 창의성 평가 항목에서 1위를 하면 1인당 상금 150달러와 교내 학생처가 주는 감사 편지를 받게 된다고 했고, 2위와 3위의 팀은 각각 100달러와 50달러를 받게 된다고 했다. 팀들은 곧바로 25분 동안 계획안을 세우는 토론에 들어갔고, 토론이 끝난 뒤 5분 동안 계획안을 대자보에 그려서 발표했다.
실험 결과는 다음과 같았다. 첫째, 나르시시스트들은 팀에서 토론을 할 때 자신의 아이디어와 지식을 팀에 나누어 주는 ‘기부자’ 역할을 등한시하는 반면에 “너는 어떻게 생각해?” “그거 좋은 생각 같은데!” “이러면 어때?” “아니야, 그건 별로다” “다른 이슈로 넘어갈까?” 하면서 진행자 역할을 했다. 남의 시선을 즐기는 나르시시스트들은 팀 토론을 주도하며 토론 촉진자의 행동을 보이는 것이다. 둘째, 나르시시스트들은 중간 경쟁 조건에서 이미 아주 높은 경쟁감을 느끼는 경쟁 심화성을 보였다. 보통 사람들에게는 그리 경쟁적인 상황이 아닌데도 나르시시스트들이 ‘오버’하면서 경쟁적으로 혹은 공격적으로 행동할 때가 있는데 이는 자신만이 돋보이길 원하는 그들의 심리적 특징에서 비롯된다. 셋째, 나르시시스트들이 느끼는 경쟁이 심화될수록 그들은 더 적극적으로 토론촉진자의 역할을 도맡았다. 심화된 팀 간의 경쟁에서 이기고 싶은 욕구는 많으나 자신감이 없어서 어쩌지 못하고 있는 팀원이 있다면 나르시시스트는 적극적으로 토론을 이끌어 팀원들이 더 많은 아이디어를 공유했고 그에 따라 팀이 제출한 계획안의 창의성도 높아졌다.
여기까지 이야기를 하면 “뭐야? 나르시시스트 팀원 괜찮은데?”라고 할 수도 있겠다. 하지만 발표가 다 끝난 후에 팀원들에게 “현재 팀에서 계속 일을 하고 싶은가요?” “팀에 얼마만큼 만족하나요?”라고 팀 만족도를 조사했을 때 나르시시스트가 많은 팀일수록 “그렇지 않다”라고 답했다. 결국 나르시시스트들은 경쟁심을 통해 힘을 얻어 팀을 성공적으로 이끌 수는 있지만 팀원들은 나르시시스트에게 이용당한 느낌이 들었다고 말했다. 그들에게 나르시시스트와 일한 경험은 다시 겪고 싶지 않은 ‘One time wonder(한 번의 성공)’로 남은 것이다. 또한 팀이 성공을 했다고 하더라도 나르시시스트들은 팀원들의 노력 덕분에 팀 프로젝트가 성공했다고 인정하지 않고 모두 자신의 덕이라 생각하는 경향이 있다. 그렇기에 팀 만족도 조사에서 나르시시스트들은 “나는 이런 팀에 과분한 존재” “나의 역량을 이 팀은 담아낼 수 없었다”라고 불만을 말하며 낮은 팀 만족도를 나타냈다.
이와 비슷한 연구에서 나르시시스트 리더들은 직접 일을 하지 않는 직원들의 입장에서는 카리스마 있고 조직을 위해 힘쓰는 존경받는 좋은 리더로 보이지만 실제로 그 나르시시스트 리더들 옆에서 같이 일하며 지켜볼 수 있는 직원들은 그 리더들을 신뢰할 수 없는, 질 낮은 리더로 평가한다는 결과가 있었다.6 즉, 같이 일을 해보면 나르시시스트는 리더의 자질이 부족한 사람임을 알게 된다는 것이다.
나르시시스트 감별법
많은 조직에서 다양한 이유로 나르시시스트들의 행태에 눈을 감는다. 초반 성과가 꽤 괜찮다거나 문제 없는 사람은 없다는 이유로 혹은 팀에 필요한 인재라는 등의 이유가 대표적이다. 하지만 많은 연구에서 밝혀졌듯이 나르시시스트는 조직에 갈등을 일으키고 문제를 만들어 그로 인해 조직에 피해를 줄 수 있는 것이 바로 이들이다.
어떤 사람이 나르시시스트인지 아닌지 어떻게 알 수 있을까? 물론, 나르시시스트 정도를 판단하는 과학적인 성격검사들이 있지만 새로운 사람이 조직에 들어올 때마다 검사를 해볼 수도 없는 노릇이다. 이미 설문지의 의도를 파악한 지원자들은 일부러 좋은 인상을 주기 위해 성격검사에 거짓으로 답을 할 수도 있다. 이런 이유로 나르시시스트들은 같이 일을 해보기 전에는 알기 어렵다. 위의 연구에서도 말했듯 처음에는, 혹은 같이 일을 하지 않는 사람들은 나르시시스트들이 사회성이 좋고, 카리스마 있고, 열정적인 리더로 인식하고 평가하기 때문이다. 또한 나르시시스트들은 자기 자신에 대한 평가와 그들과 함께 일해본 사람들의 평가 격차가 크다는 특징이 있다.
만약에 당신의 조직에 새로운 리더를 영입하거나 또는 팀원을 뽑을 때 나르시시스트를 감별하려면 인터뷰 과정에서 힌트를 얻을 수 있을 것이다. 먼저 그가 자기 자신을 어떻게 생각하는지 알 수 있는 구체적인 질문(“당신이 팀에서 이뤄낸 성공과 그 성공의 요인에 대해 이야기해주세요” 혹은 “자신의 리더십을 평가한다면 몇 점입니까? 이유를 말해보세요”)을 던진다. 그리고 그 사람과 일을 해본 경험이 있는 조직 또는 직원들에게 평판을 조사하는 일을 동시에 진행한다. 그 격차의 차이를 분석하는 것이 현명한 ‘감별법’의 한 방법이 될 수 있을 것이다.
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