편집자주
이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2022년 겨울 호에 실린 ‘Use Networks to Drive Culture Change’를 번역한 것입니다. |
Article at a Glance비공식적인 네트워크를 통해 조직 변화를 이끌기 위해서는 다섯 가지 접근을 취해야 한다.
1. 직원들에게 영향을 미치는 하위문화를 발굴해야 한다.
2. 각 문화에 영향을 주는 진정한 리더, 인플루언서를 찾아야 한다.
3. 숨겨진 갈등을 들춰내고 직원들이 변화에 저항하는 이유를 밝혀야 한다.
4. 두려움을 퍼뜨리는 출처를 관리하고 긍정적인 감정을 유발해야 한다.
5. 충분한 시간을 두고 문화적 변화를 채택해야 한다.
“여기서 으레 일하는 방식”보다 고치기 어려운 습관은 별로 없다.
조직 문화는 바꾸기 어렵기로 정평이 나 있다. 이는 문화가 사람들의 가치, 즉 무엇이 좋고 바람직하고 적절한지에 대한 사람들의 뿌리 깊게 박힌 신념을 반영하기 때문이다.
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이때 관계는 문제를 한층 더 복잡하게 만든다. 직원들이 자신의 가치관을 공유하고 강화하는 타인들과 비공식적인 네트워크를 이루며 지내다 보면 새로운 태도 및 행동에 열린 마음을 갖게 되기보다는 기존 신념을 더 공고히 하게 되기 때문이다.
하지만 꼭 부정적으로 생각할 필요는 없다. 조직의 리더들은 이런 비공식 네트워크를 통해 문화의 변화를 가로막는 장애물을 확인, 극복하고 뜻밖의 조력자를 발견하게 될 수 있다.
필자들은 연구와 실제 경험을 통해 많은 리더가 이런 가능성을 인식하지 못한다는 것을 알게 됐다. 이는 조직 문화를 평가하는 전통적인 방법들이 공통점을 찾는 데 주안점을 두기 때문이다.
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가장 잘 알려진 접근법 중 하나는 서베이를 통해 직원들의 가치, 태도, 규범, 행동을 평가한 다음 그 답의 평균으로 조직의 전체 상황을 판단한다. 또 다른 접근법은 심층 인터뷰를 통해 직원의 페르소나를 만들고 ‘일반적인’ 직원들이 가진 가치가 어떻게 그들의 행동을 이끄는지 보여준다. 이런 방법들은 가장 중심이 되는 경향을 보여주기 때문에 직원들의 가치가 서로 어떻게 다른지에 대해서는 강력한 통찰력을 제공하지 못한다. 리더들은 특정 가치에 대한 평균 점수(가령, ‘4점’이라고 해보자)를 산출하기보다는3점대와5점대(1점대와 2점대의 클러스터도 마찬가지다)인 점수를 이루는 세부 클러스터들이 어디에 있는지 알아야 한다. 또 직원들이 새로운 문화적 우선순위를 수용하게 만들고 싶다면 그런 클러스터 안에서(또 그들 사이에) 누가 누구와 상호작용하는지 알아야 한다.
이런 통찰력을 얻는 유용한 방법은 설문 데이터를 네트워크 분석 데이터와 결합하는 것이다. (DBR mini box : ‘팀의 가치 매핑하기’ 참고.)
한 조직 안에서 이뤄지는 협업 패턴을 매핑해 보면 내부 업무 상황을 엑스레이 사진처럼 속속들이 알 수 있다. 예컨대, 네트워크 내 어디에서 사람들이 사일로로 격리돼 있는지, 누가 주변부에 고립돼 있고, 누가 오피니언 리더인지, 누가 사람들을 연결하고 다른 가치들을 통합하는 역할을 담당하고 있는지 보여준다.
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일단 리더가 이 모든 것을 확인하면 좀 더 타깃을 명확히 한 상태에서 조직의 변화를 추구할 수 있다.
필자들은 지난 5년간 리더가 이런 접근법을 택한 조직 사례를 40건 이상 살펴봤다. 그리고 그중 효과적이었던 사례들을 분석해 비공식적인 네트워크를 통해 조직 변화를 이끄는 5가지 방법을 알아냈다.
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