경영 환경이 급변하면서 조직 진단의 중요성이 강조되고 있다. 하지만 조직을 제대로 진단하는 일은 매우 어렵고 복잡하다. 규모가 큰 조직이건 작은 조직이건, 이 조직을 몇 가지 프레임워크와 도구만으로 파악하고 분석하는 일이 가능하다면 조직 진단이 경영의 주요 화두일 리가 만무하다. 조직 진단의 목적은 단순히 현재 상황을 이해하고 분석하기 위해서가 아니라 문제 원인을 이해하고 어떤 조치에 대한 미래 변화를 예측하기 위해 이뤄지는 작업이다. 미래 변화를 예측하기 어렵다면 단순하게는 왜 이런 변화가 일어나고 있는지, 우리 조직이 원하는 방향으로 그 변화가 진행되고 있는지를 알려주는 바로미터 역할만이라도 해야 올바른 조직 진단이 이뤄졌다고 할 수 있다.
그럼에도 불구하고 많은 사람들은 종종 조직 진단 작업의 어려움을 과소평가하거나, 조직 진단 후 일어날 변화에 대해 지나치게 과도한 기대를 갖곤 한다. 그야말로 어불성설이다. 단 한 차례의 조직 진단을 통해 해당 조직이 갖고 있는 문제를 일순간에 모두 해결하고 대대적 변화를 도모하겠다는 생각은, 마케터가 단 한 차례의 시장 조사를 통해 고객의 모든 욕구를 완벽하게 파악한 마케팅 전략을 세워 전무후무한 대박을 내겠다는 심보와 비슷하다. 올바른 조직 진단을 위해 주의해야 할 몇 가지 사안들을 알아보자.
1인지 오류 및 진단 도구의 한계를 극복하라
몇 년째 성장세가 제자리 걸음을 맴돌아 위기의식을 지녔던 A사는 조직 진단을 실시한 결과, 특히 젊은 연령대의 직원 중에서 업무 몰입도가 낮고, 이직 의사가 높은 사람들이 많다는 점을 발견했다. 경영진은 인사 부서에 즉각 이에 대한 개선을 요구했다. 컨설팅 회사의 진단 결과를 자세히 살펴본 해당 기업의 인사팀장은 영업보다 사무직 직원들의 몰입도가 특히 낮았고, 직원 몰입도에 영향을 주는 20여 가지 요인 중 복리 후생에 대한 만족도가 특히 낮았다는 점에 주목했다.
인사팀장은 과장 이하 직원들을 우선 조치 대상으로 파악하고, 사무직 직원들을 직급별로 나눠 복리 후생 제도에 대한 해당 직원들의 생각과 의견을 청취했다. 인사팀장은 외부 컨설턴트의 도움을 받아 인터뷰를 진행했으며, 최대한 객관적이고 진솔한 의견을 취합하려 애썼다. 최종 보고서를 작성한 컨설턴트는 직원들의 생각과 의견을 여과 없이 전달하며 즉각적인 복리 후생 제도의 개선, 특히 젊은 직원들을 위한 제도 신설을 조언했다. 다른 기업에서 제공하고 있는 다양한 복리 후생 지원 프로그램을 소개하는 일도 잊지 않았다. A사는 즉각 새로운 복리 후생 제도 도입을 발표하고 직원들에게 적극 홍보하기 시작했다.
A사 사례는 대부분 회사에서 전형적으로 경험하는 내용이다. 이때 주목할 만한 점이 있다. 조직 진단에서 후속 조치 실행에 이르는 과정은 대부분 유사하지만, 후속 조치 실행 후 나타나는 결과는 기업별로 천차만별이라는 사실이다. 왜 서로 다른 결과가 나오는 걸까. 크게 사람의 인지 오류, 진단 도구의 한계라는 2가지 이유 때문이다. 우선 인지 오류부터 논해보자. A사의 조직 진단법과 그룹 인터뷰 대상이었던 젊은 직원들이 설문 및 인터뷰 과정에서 다른 사람들에게 영향받지 않은, 온전히 자신만의 의견을 독립적으로 표현했다고 볼 수 있을까? 또 그들의 판단이 사실과 데이터에 기반한 언제나 합리적인 의견이었다고 할 수 있을까?
사람은 자신이 속한 가족, 집단, 부서, 동호회 등 다양한 관계 속에서 주고받는 정보와 의견들에 의해 언제나 강력한 영향을 받는다. 개인의 판단과 의사결정에 미치는 타인의 영향력은 우리의 상상 이상으로 크다. 문제는 현재 경영 현장에서 통용되고 있는 조직 진단 도구의 이론적 바탕이 대부분 개인주의적 사회심리학에 기반을 두고 있다는 점이다. 개인주의적 사회심리학은 개개인이 스스로 의사결정을 내리고, 다른 사람의 영향력과 상관없이 행동한다는 가정을 전제로 한다. 수많은 소비자 조사, 각종 여론 조사, 태도 조사 등도 모두 이를 바탕으로 한다.
A사 사례도 마찬가지다. 왜 젊은 연령층 직원들이 직장에 대한 불만 및 이직 의사가 높았는지를 분석할 때 A사의 연령별 집단 내 권력 관계나 상호 작용을 고려하지 않고, 단순히 젊은 직원들만 추려내서 문제점과 원인을 찾는다면 올바른 해결책을 낼 수 없다. 필자가 수행한 여러 차례 조직 진단에서도 조사 도구에 의해 측정된 결과와 구성원들과 대면 인터뷰를 통해 접하는 정보 내용과 다를 때가 너무나도 많았다.
A사의 복리 후생 제도를 보자. 복리 후생 제도에 대한 젊은 직원들의 인식은 절대로 그 개인만의 독립적 판단일 수가 없다. 그들의 머릿속에 이미 상사나 동료의 한마디, 친구들에게서 들은 다른 기업의 독특한 제도 등을 통해 형성된 가치 판단이 자리하고 있기 때문이다. 이를 배제하고 무조건 나타난 결과만 가지고 동종 업계의 다른 회사들과 비교하거나, 조사 결과만 가지고 해결책을 찾으려 든다면 큰 성과를 내기가 어렵다.
