급변하는 경영 환경에서 기업이 세운 예산안은 무용지물이 되기 쉽다. 예산이 집행되기도 전에, 심지어는 예산 편성이 끝나기도 전에 벌써 쓸모가 없어지기도 한다. 더 큰 문제는 잘못된 예산안이 변화에 대한 민첩한 대응을 저해한다는 점이다. 경제 전망이 주 단위로 달라지는 상황에서 과거 몇 년간의 실적이 어떠했는지는 의미가 없다. 과거 수치에 기반한 전통적 예산안은 불황에 대처할 새로운 시도를 하는 기업의 발목을 잡기 마련이다.
경제 여건이 안정된 환경이라 할지라도 기업의 예산 수립에는 많은 시간과 노력이 필요하다. 전통적인 예산 수립 방법은 △사업부별·제품군별 과거 매출 추이 분석 △비용 항목별 추이 파악과 구조 분석 △차년도 매출 및 비용 추정 △전략적 목표에 따른 배분과 조정 △각 사업부별 합의 도출 △최고 경영진의 최종 확정 등의 과정을 거친다. 이런 전통적 방식의 예산 수립에는 보통 4∼6개월의 긴 시간이 걸린다.
그러나 소요 기간에 비해 도출되는 결과물의 가치는 허탈할 정도로 의미 없는 경우가 많다. 시시각각 변하는 경제 환경에서 사업부 간 조율을 통해 회계 연도 전체의 실적을 추정하는 예산을 세우는 일은 더욱 어렵다. 따라서 기존의 예산 수립 방법을 고수하다가는 비생산적 결과만 생기게 된다. 예산안은 쓸모없어지고 오히려 변화의 발목을 잡는다. 이런 문제를 해결하기 위해 많은 기업들이 노력했으나, 이렇다 할 만한 성과를 본 기업은 많지 않다.
급변하는 경영 환경에 대한 신속한 대응을 담보할 수 있는 예산 편성 방법은 무엇일까?
새로운 접근법 - ‘빠른 기업’ 구현을 위한 예산 수립
우리는 보다 민첩한 대응을 가능하게 하면서도 예산 편성 과정의 효율성을 증진하는 방안으로 △시나리오·이벤트 기반 예산 수립(scenario planning with trigger events) △주기적 예측치 업데이트(roll-ing forecasts) △분기별 예산 수립(qu-arterly budgeting) △제로-베이스 예산 수립(zero-based budgeting)을 제시한다.
이런 접근법은 기업이 불황기의 한정된 자원을 어떻게 배분하고 투입해야 할지 신속하게 결정하는 데 도움이 된다. 예산의 편성 과정은 물론, 집행 과정도 가속화할 수 있다. 단, 이런 대안들은 공통적으로 최고재무책임자(CFO) 역할의 획기적 증대를 요구한다. 경영자들은 사업의 규모와 범위, 조직 문화 등 회사의 특성에 따라 이 대안들을 적절히 접목해 적용할 수 있다.
①시나리오·이벤트 기반 예산 수립
예산 수립 프로세스는 사업부 간 합의를 도출해가는 과정이다. 여러 이해관계자들을 설득하는 길고 어려운 과정을 통해 차기 연도에 집행할 투자 및 비용에 관한 통합된 시각을 수립하는 것이다. 그러나 이 과정에서 일반적인 경영자들은 차기 연도의 사업이 어떻게 전개될 것인지에 대해 단지 추측에 의존하는 경우가 많다. 미래에 일어날 수 있는 다양한 시나리오를 상정해 검토하는 경우는 드물다. 즉 미래의 변동성을 과학적으로 예측하고, 이에 기반을 둔 장단기적 재무 분석을 수행하지 않는다. 이런 이유로 경영 환경의 갑작스러운 변화에 대응할 수 있는 유연성과 민첩성을 예산 편성 과정에 반영할 수 없다. 그 결과 사후 대응적 차원에서의 예산 수정이 빈번하게 나타난다.
반면 위기에 보다 민첩하게 대응하려는 경영진은 극단적 가능성까지 고려하는 상세한 수준의 시나리오를 수립한다.1
나아가 각 시나리오의 시사점을 반영해 사업 전략과 고객 전략, 경쟁 전략을 세운다. 이런 과정을 거쳐 수립된 예산안은 시나리오별 추정 재무제표와 사업 계획서를 포함한다. 이런 준비를 갖춘 기업은 예산의 수정이 필요할 때 이미 계획된 시나리오에 따라 남보다 빠르게 대처할 수 있다. 서비스 아웃소싱이나 비상 구매 계약 활용과 같은 방법으로 비용 구조의 유연성을 확보하기도 쉬워진다.
이런 회사들은 자신들이 ‘주(主) 시나리오’에서 ‘대안 시나리오’로 선회하는 원인이 되는 여러 가지 ‘이벤트(event)’를 면밀히 파악한다. 즉 단기 자금 유동성의 변화, 주요 고객사 또는 협력사의 도산, 일정 수준의 시장점유율 하락과 같은 주요 변동 요인(이벤트)을 지속적으로 주시한다. 변동 요인들의 수준이 이미 정의한 상한선을 넘어설 경우, CFO는 경영진에 즉시 이를 보고해 미리 수립된 비상 대책이 실행될 수 있도록 한다.
한 글로벌 헬스케어 제품 업체의 사례를 들어보자. 이 회사의 경영진은 특정 프리미엄 제품의 매출을 핵심 지표로 설정하고 지속적으로 모니터링했다. 그 결과 프리미엄 제품의 매출은 점차 줄어드는 반면, 기본적인 제품군의 매출은 늘어나고 있음을 파악하게 됐다. 이 회사는 즉시 예산안을 대안 시나리오에 기반한 것으로 변경했다. 또한 하반기에 집행 예정인 프리미엄 제품에 대한 예산 집행을 4분기 실적이 명확해질 때까지 미뤘다. 그리하여 불필요한 비용의 지출을 막을 수 있었다.
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