CEO도 ‘지옥훈련’ 마다않은 뚝심 세계 풍력발전기 시장에 바람 일으키다

Article at a Glance

CS윈드의 글로벌 오퍼레이션 성공 비결

1) ‘선(先) 수주 후(後) 투자’ 원칙 통해 리스크 최소화

: 안정적인 물량을 먼저 확보한 후 생산 설비 투자에 나섬으로써 초기 사업 리스크 최소화. 공장 설립 후 2∼3년 내 투자금 회수에 성공.

2) 체계적 훈련 프로그램 및 품질관리 시스템 구축

: 풍력타워 생산을 위한 핵심 기술인 용접 역량 제고를 위해 WTC(Welding Training Center) 구축, 현지 생산근로자 대상으로 용접 실기는 물론 이론 교육까지 체계적으로 실시. ‘CTQ(Critical to Quality, 핵심품질인자)’ 및 ‘4M(Man, Material, Method, Machine)’ 기준에 따라 상시 품질 관리로 불량 재발률 감축.

3) 리더의 솔선수범 통해 생산성 혁신을 조직문화 혁신 계기로 전환

: ‘500MH(Man-Hour)’ ‘40DCT(Dream Comes True)’ 등 전사적 차원에서 생산성 혁신 제고. CEO 이하 본사 임직원들까지 직접 현지 생산법인에서 상주하며 ‘지옥훈련’에 가까운 혁신 프로젝트에 동참, 조직문화 혁신.

편집자주

이 기사의 제작에는 미래전략연구소 인턴연구원 이예림(이화여대 국문과 4학년) 씨가 참여했습니다.

CS윈드는 풍력발전기의 핵심 기자재인 풍력타워 전문 제조업체다. 2003년 베트남에 생산법인을 설립한 이후 현재 중국과 캐나다 등 해외 곳곳에 생산기지를 운영 중이다. 2004년 뉴질랜드로 풍력타워 첫 선적을 시작한 이래 작년 말까지 CS윈드가 전 세계에 공급한 풍력타워 누적 개수는 총 6475기다. 현재 CS윈드는 베스타스 윈드시스템(Vestas Wind Systems), 지멘스 윈드파워(Siemens Wind Power), GE에너지(GE Energy) 등 전 세계 내로라하는 풍력발전기 업체들을 고객사로 확보하고 있다. 한국보다 해외에서 더 유명한 업체로 세계 육상 풍력타워 시장을 선도하는 대표적 ‘히든 챔피언’이다. 현재 종업원 1120명 중 충남 천안에 있는 본사 직원은 65명에 불과할 정도로 글로벌화돼 있다.

CS윈드는 지난해 매출액(연결재무제표 기준) 3292억 원에 영업이익 688억 원으로 21%라는 높은 영업이익률을 기록했다. 올해 상반기 역시 1684억 원의 매출액에 317억 원의 영업이익을 올리는 등 두 자릿수 영업이익률(19%)을 유지하고 있다. 세계적인 풍력에너지 시장조사 업체인 덴마크의 메이크컨설팅(Make Consulting)은 2012년 발간한 연례 보고서에서 CS윈드를 ‘생산 능력 기준 세계 제일의 경쟁력을 갖춘 풍력타워 제조업체’라고 평가했다. 10여 년 전만 해도 해외는커녕 국내 풍력타워 시장에서조차 존재감이 없던 한국의 중소기업이 일궈낸 성과라는 점에서 주목할 만하다. 뛰어난 글로벌 오퍼레이션 능력과 엄격한 품질 관리를 통해 전 세계 풍력타워 시장에서 두각을 나타내고 있는 CS윈드의 성공 요인에 대해 DBR이 집중 분석했다.

방화문 제조업에서 풍력타워 제조업으로

CS윈드(옛 중산풍력)는 창업자인 김성권 회장이 2003년 12월31일 베트남에 사재를 털어 설립한 CS윈드타워(현 CS윈드베트남)를 모태로 하는 회사다. 하지만 CS윈드의 탄생 배경을 제대로 이해하려면 사우디아라비아에서 약 10년간 건축용 철물자재 구매 전문가로 사업 경험을 쌓은 김 회장이 1989년 한국으로 돌아와 설립한 중산정공부터 들여다볼 필요가 있다.

김 회장은 자체 제조 기반 없이 단순 중개업에만 의존해선 한계가 있다고 보고 한국으로 돌아와 중산정공을 세우고 제조업에 뛰어들었다. 창업 초기 중산정공은 철물을 구매해 고객사에 공급하는 것은 물론 방화문과 핸드레인 등의 제품도 직접 만들어 팔았다. 1990년대 후반부터는 아프리카와 동남아시아 등에서 강구조물 사업 경험도 쌓아갔다. 하지만 1998년 불어 닥친 외환위기로 건설사들이 줄지어 공사를 중단하면서 중산정공도 위기에 내몰렸다.1 1김성권 회장은 2008년 중산정공을 폐업했다. 2000년대 들어 철물 및 강구조물 시장에 저가 중국업체들이 뛰어들면서 경쟁이 갈수록 치열해진데다, 1990년대 사업 확장을 위해 실시한 해외 투자 실패로 인해 ‘해외투자 부적격업체’로 분류되면서 중산정공을 중심으로는 해외에서 풍력 관련 사업을 추진하기에 제약이 컸기 때문이다. 닫기 김 회장은 “당시 사재를 출연해 회사 부도는 막았지만 철물 및 철구조물 사업의 전망에 대해 근본적인 의문을 갖게 됐다”고 말했다. 그가 풍력타워 사업에 뛰어든 계기다.

김 회장이 신사업에 대한 구상을 하면서 염두에 뒀던 원칙은 크게 세 가지였다. 첫째, 중산정공의 핵심역량을 활용할 수 있어야 한다. 둘째, 어떤 산업보다도 미래 성장 가능성이 높은 산업에 진출한다. 셋째, 생산 기지는 저비용 생산이 가능한 해외에서 시작한다. 김 회장은 이 세 가지 기준에 맞춰 새롭게 진출할 산업이 무엇일지에 대해 고민을 거듭했다.

김 회장은 중산정공의 핵심역량을 1) 철물 및 강구조물 사업 실행을 통해 쌓은 생산 노하우와 2) 세계 곳곳의 건설 현장을 누비며 축적한 글로벌 오퍼레이션 능력으로 봤다. 이 두 분야에서만큼은 국내 어떤 회사와 비교해도 전혀 뒤지지 않는 경쟁력을 갖추고 있다는 게 그의 판단이었다. 이러한 분석하에 김 회장은 성장성이 높은 산업이 무엇일지에 대한 연구에 들어갔고, 그 과정에서 신재생에너지, 특히 풍력산업에 주목하게 됐다.

풍력산업은 크게 1) 발전된 전기를 송배전하고 판매하는 전력회사 2) 풍력단지 개발을 담당하는 디벨로퍼(developer) 3) 단지에 조성될 풍력발전기를 만드는 제조업체 등 세 단계로 가치사슬을 구분해 볼 수 있다. 이 중 풍력발전기 제조업체는 크게 1) 터빈(turbine) 제작업체 2) 블레이드(blade) 제작업체 3) 타워(tower) 제작업체 등으로 분류할 수 있으며, 대부분 터빈 제작업체에서 주요 기자재를 조립해 풍력발전기를 최종 완성한다. 이 가운데 김 회장의 눈길을 사로잡은 건 바로 ‘풍력타워’였다. 풍력타워야말로 중산정공이 그동안 주력해온 철물 및 강구조물 생산 노하우를 적용할 수 있는 분야였기 때문이다.

당시 중산정공은 2001년 한국중공업(현 두산중공업)에서 진행한 미국 화력발전소 건설 프로젝트에 참가해 9기의 화력발전소 굴뚝을 제작, 성공적으로 납품한 상황이었다. 풍력타워는 후판 커팅(cutting), 벤딩(bending) 등 철판 가공 기술과 각 부품을 연결하는 용접(welding) 기술을 통해 완성된다는 점에서 화력발전소 굴뚝 제작과 유사한 부분이 있었다. 더욱이 풍력발전은 당시 전 세계적으로 연평균 두 자릿수 이상의 고성장이 예상되는 분야였다. 김 회장이 풍력타워를 새로운 성장 동력으로 삼게 된 이유였다.