DBR Case Study: 유니콘 기업 무신사의 성장 전략

‘무신사’라고 쓰고 ‘놀이터’라고 읽는다
MZ 콘텐츠로 키워온 팬덤 커뮤니티

329호 (2021년 09월 Issue 2)

Article at a Glance

2001년 인터넷 커뮤니티에서 출발한 ‘무신사(MUSINSA)’는 창업 20년 만에 연간 거래액 1조2000억 원, 매출액 3319억 원, 영업이익 455억 원, 입점 브랜드 6200여 개를 달성하며 국내 10번째 유니콘 기업으로 자리매김했다. 무신사는 초기 커뮤니티에서 패션 콘텐츠를 만드는 콘텐츠 미디어 기업으로, 그리고 커머스 기능이 추가된 패션 플랫폼 기업으로 발전했다. 그 과정에서 커뮤니티를 통해 쌓은 팬덤이 큰 역할을 했다는 평가를 받고 있다. 무신사는 커뮤니티 시절 국내에서는 보기 어려운 한정판 스니커즈 사진 및 스트리트 패션 자료를 대거 올리며 패피(패션 피플)들을 모았다. 또한 이들을 대상으로 주기적으로 이벤트를 개최하며 무신사 자체를 1020 패피들의 놀이터로 만들었다. 무신사는 또한 실력은 있지만 마케팅 및 판매 채널 부재로 힘겨워 하던 국내 브랜드들의 마케팅 및 유통을 대행해주며 여러 국내 스트리트 패션 브랜드를 키워냈다.



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“다 무신사랑 해”

2020년 10월 무신사가 선보인 TV 광고는 유니콘 기업 1 이 된 무신사의 자신감이 엿보이는 광고였다. 광고 모델로 몸값이 비싼 배우 유아인을 기용했기 때문만은 아니다. 그보다는 이 광고 하나로 무신사가 추구하는 콘셉트와 지향점을 잘 알릴 수 있었기 때문이다. 무신사는 광고를 통해 아직 무신사를 접하지 못한 고객에게는 브랜드를 알림과 동시에 “남들 다 하는 무신사를 아직도 모르냐?”는 메시지를 던졌다. 또한 무신사에 입접하지 않은 패션 브랜드들에도 ‘남들이 다 들어와 있는 플랫폼에 아직 들어오지 않았으니 긴장해야 한다’는 경고를 날리는 데 성공했다는 평가를 받았다. 2

이 광고의 카피처럼 최근 무신사는 패션과 관련된 거의 모든 분야를 섭렵해 나가고 있다. 1020세대 스트리트 패션에서 출발한 무신사는 최근 명품, 골프웨어, 한정판 스니커즈 등으로 영역을 확대하고 있고 화장품 사업 진출도 선언했다. 거래액 및 영업 실적 역시 성장세가 빠르다. 무신사의 거래액은 2018년 4500억 원, 2019년 9000억 원에 이어 지난해 1조2000억 원을 기록했다. 매출액 상승세 역시 가파르다. 매출액은 2018년 1000억 원을 돌파한 이후 지난해에는 3319억 원을 기록했다. 지난해 12월에 진행한 블랙프라이데이 행사 매출은 무려 743억 원에 달해 패션 업계를 깜짝 놀라게 했다. 매출액과 영업이익도 폭발적으로 늘었다. (그림 1) 이러한 눈부신 성과 속에 2019년 11월 세쿼이아캐피털로부터 2000억 원의 투자금을 유치하며 국내에서 열 번째 유니콘 기업으로 등극하기도 했다. 올해 3월에는 세쿼이아캐피털과 IMM인베스트먼트로부터 1300억 원을 추가 투자받으면서 기업 가치 또한 2조5000억 원으로 껑충 뛰었다.

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최근 무신사는 온라인을 넘어 오프라인으로도 사업을 적극 확장하고 있다. 2019년 홍대에 패션 문화 편집 스튜디오 ‘무신사 테라스’를 오픈한 것을 시작으로 올해는 자체 PB인 ‘무신사 스탠다드’의 1호 매장을 열며 오프라인 시장 공략에 나서고 있다. 또한 공격적인 M&A에도 나서면서 여성 의류와 라이프스타일에 강점이 있는 패션 플랫폼 스타일쉐어와 29CM의 경영권도 인수했다. 이를 통해 여성 패션이라는 새로운 카테고리를 사업에 추가했고 액세서리와 인테리어, 식품, 화장품 등으로도 취급 품목의 외연을 넓혔다. 이에 더해 2018년부터는 벤처투자캐피털 ‘무신사 파트너스’를 설립해 다른 스타트업에 대한 투자에도 나섰다. 이에 따라 2021년 9월 초까지 국내 중소 브랜드 및 스타트업에 460억 원의 투자를 집행했다. 스니커즈 덕후들을 위한 비공개 인터넷 커뮤니티에서 출발해 패션 플랫폼으로 성장하고, 이제는 투자 사업으로까지 영역을 확장하고 있는 무신사의 성장 전략을 DBR가 분석했다.

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커뮤니티로 ‘팬덤’을 만들고
콘텐츠로 팬덤을 강화하다

널리 알려진 대로 무신사는 PC 통신 커뮤니티에서 출발했다. 무신사의 창업자인 조만호 의장(창업자이며 전 대표이사)이 고등학교 3학년이던 2001년 만든 ‘무진장 신발 사진이 많은 곳’이라는 이름의 PC 통신 커뮤니티가 무신사의 시초다. 이 커뮤니티에는 당시 국내에서 찾아보기 어려운 해외 스트리트 브랜드 제품 사진들이 많았다. 당시만 해도 국내외 최신 패션 트렌드, 특히 신발 덕후를 위한 정보를 발 빠르게 살펴볼 수 있는 미디어가 드물었기 때문에 빠르게 회원이 늘어났다. 특히 나이키와 아디다스 등 글로벌 유명 브랜드의 한정판 운동화 사진과 국내 스트리트 패션 사진 등의 최신 정보가 풍부하다 보니 빠른 속도로 10대와 20대 청소년들의 놀이터로 자리매김할 수 있었다. 패션에 관심이 많은 일부 고객 중심의 비공개 커뮤니티였지만 당시 무신사의 파급력은 이미 상당했다. 무신사가 ‘패션 피플(패피)’로 지정한 인물들이 일약 스타덤에 오르기도 했고 무신사에 소개된 제품이 완판되는 사례도 생겼기 때문이다. 이에 자신감을 얻은 조 의장은 2003년 ‘무신사닷컴’이라는 별도 사이트를 구축하면서 본격적인 브랜드 확장에 나섰다.

이때까지도 무신사는 패션, 그중에서도 신발에 특화된 커뮤니티에 불과했다. 당시 무신사 외에도 비슷한 성격의 패션 관련 커뮤니티가 존재했기 때문이다. 무신사만의 독특한 콘텐츠가 필요하다는 생각이 든 조 의장은 이때부터 직접 발로 뛰며 콘텐츠 강화에 나섰다. 이때 선보인 대표적인 콘텐츠가 여전히 무신사의 대표 콘텐츠로 자리 잡고 있는 ‘스트릿 스냅’이다. 지금이야 100여 명의 리포터가 길거리에 나가 패피들을 섭외해 다양한 사진을 담아오지만 초기에는 조 의장 혼자 카메라를 메고 거리에 나가 사람들을 촬영했고, 부지런히 무신사닷컴에 올렸다. 이 사진들이 무신사닷컴의 인기를 높이는 ‘킬러 콘텐츠’가 됐다. 당시만 해도 SNS가 활발하지 않았던 터라 스트릿 스냅은 옷 잘 입는 1020 남성들이 다른 사람들이 어떻게 옷을 입는지 볼 수 있는 몇 안 되는 채널로 화제를 모았다. 그 덕분에 무신사닷컴의 회원 수는 안정적으로 늘었다. 무신사는 이에 더해 커뮤니티 회원들을 대상으로 클럽 파티, 스타크래프트 대회, 위닝일레븐 대회 등을 열며 무신사를 하나의 놀이터로 만들었다. 그 영향으로 무신사에는 팬덤이 형성됐다.

조금씩 덩치를 키우던 무신사닷컴은 2005년 전문 패션 에디터와 포토그래퍼를 전격 영입하면서 커뮤니티에서 미디어 콘텐츠 기업으로 변신을 꾀했다. 커뮤니티에 콘텐츠를 붙여 회원들이 무신사를 더욱 자주 방문해 오래 머물도록 하겠다는 생각이었다. 그리고 그 결과물이 웹진 형태의 ‘무신사 매거진’이었다. 무신사 매거진은 패션 화보, 해외 스트리트 브랜드 소식, 상품 큐레이션 등 다양한 패션 콘텐츠를 담았다. 당시만 해도 이런 성격의 웹진이 없었던 탓에 옷 잘 입는 사람들은 어떻게 옷을 입는지 궁금하지만 딱히 물어볼 곳이 없던 1020세대에게 좋은 참고서 역할을 했다. 특히 무신사 매거진은 커뮤니티 회원 외 콘텐츠를 소비하고자 무신사를 찾는 회원 수를 늘리고 이들의 체류 시간을 늘리는 역할을 했다. 이런 특성은 현재까지도 이어져 2019년 오픈서베이 조사에 따르면 무신사를 이용하는 이유를 묻는 질문에 ‘특별한 이유 없이 습관적으로 접속한다’는 응답이 두 번째로 많은 48%를 차지했다.3

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사실 무신사 매거진의 탄생은 무신사닷컴을 운영하면서 만난 패피들의 영향이 컸다. 스트릿 스냅을 찍기 위해 거리를 누비며 만난 패피들 중에는 디자이너, 모델, 패션 브랜드 사업가 등 패션 산업 종사자가 많았다. 조 의장은 패션이라는 공통의 관심사로 꾸준히 이들과 관계를 맺으면서 친분을 쌓았고 그 과정에서 이들로부터 국내 패션 브랜드가 시장에 정착하기 어려운 이유를 들을 수 있었다. 2000년대 초중반 국내 패션 브랜드들이 공통적으로 겪는 문제는 마케팅 채널 및 유통 채널 부재였다. 이미 백화점에 입점한 유명 브랜드를 제외한 젊은 디자이너 브랜드나 중소 브랜드 옷들은 ‘온라인에서나 주로 팔리는, 가격이 저렴한 옷’이라는 느낌이 강했다. 그도 그럴 것이 그 당시 백화점 시장을 제외한 국내 패션 시장은 동대문 도매시장에서 상품을 사들여 브랜드 라벨만 교체한 뒤 판매하는 이른바 ‘보세’ 쇼핑몰과 해외 유명 브랜드 병행 수입 쇼핑몰, 오프라인에서 안 팔린 재고를 ‘땡처리’ 하는 브랜드 이월 상품 쇼핑몰 정도가 전부였다. 이 때문에 국내 디자이너가 괜찮은 패션 브랜드를 론칭해도 주류 유통 채널에서는 입점이 거절되는 경우가 많았다. 옷 만들 돈도 부족한 이들 영세업자에게는 마케팅 및 유통 채널을 확보하는 것이 여간 어려운 일이 아니었다. 이들의 어려움을 옆에서 지켜본 조 의장은 이 문제를 해결하는 데 도움을 주고 싶었다. 그래서 국내 패션 브랜드들을 소개하는 홍보 채널로 무신사 매거진을 만들었다. 무신사 매거진은 어렵게 옷을 만들어도 마케팅 수단과 판매 채널이 없어 성장하지 못하는 국내 패션 브랜드들이 고객과 소통할 수 있는 창구 역할을 하기 위해 탄생했다. 무신사는 신생 디자이너 브랜드들의 홍보, 마케팅을 위해 브랜드 룩북(Look Book)을 제작해주거나 화보 촬영을 대행해주고 이를 무신사 매거진과 SNS 등에 소개했다. 이 콘텐츠가 흥행하면서 이후 무신사 매거진은 웹진을 넘어 종이 매거진으로까지 확대됐고 무신사 역시 패션 전문 미디어 콘텐츠 기업으로 자리매김할 수 있었다. 4

국내 브랜드 성장을 위해 커머스에 도전

이처럼 무신사는 매거진을 바탕으로 스트리트 패션 전문 콘텐츠 미디어 기업이자 SNS 마케팅 대행사로 자리를 잡아가고 있었다. 하지만 조 의장은 시간이 지날수록 단순히 마케팅을 대행해주는 것만으로는 국내 브랜드의 한계를 완전히 해결해 줄 수 없다는 사실을 깨달았다. 판매 채널에 여전히 한계가 있었기 때문이다. 이에 조 의장은 커머스 기능을 추가해 국내 브랜드를 한데 모아 선보이는 온라인 편집숍 모델을 고안하게 됐다. 고민의 결과물이 2009년 선보인 ‘무신사 스토어’다.

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굳은 의지와는 달리 초기에는 커머스 플랫폼으로의 전환에 어려움이 많았던 것도 사실이다. 일단 입점 브랜드 수가 많지 않았다. 이 때문에 플랫폼 내 브랜드를 어떻게 늘릴 것인지가 가장 큰 고민이었다. 또한 무신사 자체가 이미 상당수의 팬(약 25만 명의 회원)을 확보하고 있기는 했지만 온라인 커머스 기업으로 전환하기에 충분한 숫자인지는 의문이었다. 여기에 무신사가 만드는 콘텐츠와 무신사가 갖는 커뮤니티 기능에 열광한 팬들이라고 꼭 이곳에 와서 옷을 구입할 것이라는 보장도 없었다. 부족한 자금력도 문제였다. 초기 무신사 스토어를 선보일 당시 회사 보유 자금은 약 2000만 원 남짓. 무신사 스토어 내에 다양한 제품을 매입해 소비자의 선택의 폭을 넓히기에는 턱없이 부족했다. 따라서 초창기에는 어쩔 수 없이 제품을 소량 매입해 판매하는 방식으로 무신사 스토어를 운영할 수밖에 없었다.

여러모로 어려운 상황이었지만 조 의장은 무신사라는 커뮤니티의 힘과 국내 브랜드의 성공을 누구보다 바라는 디자이너들의 열정을 믿었다. 특히 국내 주류 유통 시장이 충족시켜주지 못하는 패피들의 취향을 만족시켜줄 브랜드를 발굴해 알릴 수만 있다면 새로운 시장을 만들 수 있을 것이라고 확신했다. 그래서 잘 알려지지 않은 실력 있는 디자이너 브랜드를 찾아 화보 촬영이나 룩북 제작 등 마케팅 활동을 대신해주고 그 대가로 단독으로 무신사 스토어에 입점하는 방식으로 브랜드를 모으기 시작한다. 이때 무신사와 의기투합해 성장한 국내 브랜드가 최근 1020 사이에서 큰 인기를 누리고 있는 ‘커버낫’과 ‘디스이즈네버댓’ 등이다.

이즈음 조 의장은 두 가지 원칙을 세웠다. 첫째는 ‘디자이너가 있는 브랜드’만을 입점시킨다는 원칙이었다. 무신사에 입점하는 브랜드를 기존 경쟁사 및 오프라인 유통업체들과 차별화하기 위한 것이었다. 동대문에서 산 제품을 라벨만 바꾼 뒤 가격을 높여 파는 관행을 근절하기 위한 조치이기도 했다. 또한 기존에 오프라인 매장에서 만날 수 있는 브랜드보다는 아직 잘 알려지지 않은 스트리트 캐주얼과 디자이너 브랜드들을 우선시했다.

두 번째로 조 의장은 ‘커머스 기능을 추가하긴 했지만 무신사의 본래 색깔을 잃지 않겠다’는 원칙을 세웠다. 무신사의 경쟁력은 무신사 닷컴 시절부터 무신사에서 ‘놀던’ 팬들이라는 사실을 이해하고 있었던 것이다. 그래서 무신사 스토어는 콘텐츠와 커뮤니티 기능을 중심으로 하되 커머스가 추가된 형태로 구성됐다. 이를 위해 무신사 스토어 접속 화면을 상품이나 광고가 아닌 콘텐츠와 투표, 랭킹 등 커뮤니티적 성격이 강한 기능들로 채웠다. 그리고 이 선택은 초기 무신사 스토어가 자리를 잡는 데 버팀목 역할을 하도록 했다. 콘텐츠를 보러 왔던 이용자들이 콘텐츠에 댓글을 달며 커뮤니티를 활성화시키고 사람들을 더 오래 무신사에 머물게 함으로써 자연스럽게 전체적인 매출 상승에도 기여하는 것이다. 무신사의 매출 향상에 기여하는 대표적 콘텐츠들이 앞서 설명한 ‘스트릿 스냅’과 ‘랭킹 서비스’다. 스트릿 스냅 사진은 무신사가 선정한 50∼100명의 리포터가 길거리를 돌아다니며 옷 잘 입은 사람의 사진을 찍어 올리는 서비스다. 무신사는 여기에 더해 스냅 사진 하단에 연관 상품을 구매할 수 있는 링크를 삽입했다. 실제 사진에 나온 사람들이 착용한 아이템을 무신사 스토어에서 곧바로 구매할 수 있도록 연결한 것이다. 만약 착용한 아이템이 무신사 스토어에 없다면 유사한 아이템을 추천해주기도 한다. ‘랭킹 서비스’는 무신사 고객 840만 명의 데이터(상품 매출, 판매 수량, 상품 조회 수, 작성 후기 수 등)를 기반으로 반응형 알고리즘을 만들어 실시간으로 인기 상품을 보여주는 것이다. 이 랭킹을 통해 무신사 플랫폼에 브랜드들을 가둬놓는 종속 효과를 발생시킬 수 있다. 무시할 수 없는 회원 수로 패션 플랫폼 1위에 오른 무신사에서 상위 랭킹에 오르면 매출이 급상승하기에 브랜드 입장에선 신경을 쓰지 않을 수 없기 때문이다.

“브랜드도 콘텐츠”,
브랜드와 상생을 추구하다

무신사를 설명할 때 다른 온라인 플랫폼과 가장 차별화되는 지점이 바로 ‘브랜드’다. 무신사는 경쟁 패션 플랫폼들과는 달리 ‘브랜드 패션 플랫폼’을 지향한다. 이는 거래량 면에서 무신사의 경쟁사로 자주 언급되는 에이블리나 지그재그 등과 확실히 차별화가 되는 지점이기도 하다. 이들은 동대문에서 다량의 상품을 받아 판매하는 도매 플랫폼이다. 취급 상품도 대부분 비브랜드의 중저가 상품이다. 이에 반해 무신사는 경쟁력 있는 브랜드를 대거 입점시켜 브랜드를 성장시키고 그 과실을 공유하는 방식으로 성장한다.

무신사가 브랜드의 성장에 집착한 이유는 커뮤니티에서 콘텐츠 기업으로, 또다시 커머스 기업으로 전환하는 과정에서 국내 패션 브랜드의 발전을 자신들의 미션으로 삼았기 때문이다. 그래서 무신사는 스토어 론칭 후 꾸준히 브랜드와 함께 성장하는 방향을 추구한다. 특히 단순히 브랜드를 발굴해 입점시키는 것을 넘어 브랜드 성장에 필요한 제품 생산 및 판매, 기획, 물류 등의 노하우를 종합적으로 제공해왔다. 여기에 이미 내공이 깊은 콘텐츠 제작을 통해 입점 브랜드들의 가치를 높이는 작업에도 힘썼다. 이 콘텐츠들이 무신사 매거진을 비롯해 무신사TV(유튜브 채널), 무신사 스토어 쇼케이스 등에 게재되면서 브랜드 인지도가 높아지고 실제 판매로도 이어졌는데, 이를 통해 여러 신생 스트리트 브랜드가 MZ세대들이 열광하는 대세 브랜드로 자리 잡을 수 있었다. 대표적으로 커버낫, 디스이즈네버댓, 앤더슨 벨, 쿠어 등은 무신사 스토어 초창기부터 무신사와 함께 성장해 최근에는 국내 백화점들이 서로 입점시키고 싶어 하는 브랜드로 성장했고 이들 중 일부는 국내를 넘어 해외에서도 상품성을 인정받아 해외 백화점에까지 입점한 상황이다. 이렇듯 먼저 입점한 ‘선배 브랜드’들이 스타로 성장하는 모습을 보면서 무신사 스토어는 신생 브랜드들이 꼭 입점하고 싶은 쇼핑몰이 됐다. 이 브랜드들의 성장 과정에서 무신사 또한 매출을 늘릴 수 있으므로 브랜드와 유통 채널이 함께 성장하는 선순환 구조라 할 만하다.

또한 무신사는 2015년부터 브랜드가 안정적으로 생산과 마케팅 활동에 집중하도록 무이자로 다음 시즌 제품의 생산 자금을 빌려주는 ‘동반성장 프로젝트’ 운영을 시작했다. 이 프로그램은 신생 브랜드들을 무신사로 더욱더 유입시키는 역할을 했다. 실제 소비자들이 옷을 입는 계절보다 앞서 제품을 생산해야 하는 기업들의 자금 사정을 잘 이해하고 있었기에 만들어낸 프로그램이다. 현재 이 프로그램을 통해 중소업체들에 지원된 금액은 468억 원에 이른다.

무신사가 2018년부터 선보인 오프라인 공간 역시 큰 틀에서 보면 동반 성장 전략의 일환이다. 2018년 6월 동대문에 선보인 오피스 ‘무신사 스튜디오(musinsa studio)’는 패션 스타트업 및 예비 창업자를 위한 패션 특화 공유 오피스다. 무신사 스튜디오는 아이디어를 바로 실현할 수 있는 재봉실부터 패턴실, 룩북을 촬영하기 좋은 촬영 스튜디오, 출고 전 상품을 보관할 수 있는 물류 창고까지 패션 산업을 위한 최적의 인프라를 제공해 소규모 패션 브랜드 사이에서 인기가 높다. 또한 2019년에는 서울 홍대 인근에 패션 문화 편집 공간 ‘무신사 테라스(musinsa terrace)’를 오픈했다. 무신사 테라스는 온라인을 기반으로 성장해온 패션 브랜드가 오프라인 팝업 스토어, 전시, 쇼케이스를 선보일 수 있는 공간이자 패션과 라이프스타일 전반의 트렌드 흐름을 제시하는 공간으로 주목받고 있다.

무신사가 브랜드와 함께 성장하는 전략을 통해 기대하는 바는 무엇일까. 바로 브랜드와의 단독 상품 개발을 통한 ‘록인(Lock-in) 효과’다. 통상 무신사에 입점하려는 신생 브랜드들은 무신사로 판매 채널을 일원화하는 것을 선호한다. 신생 브랜드의 경우 무신사가 브랜드 스토리를 만들고 룩북을 제작해주는 등 마케팅 전반은 물론이고 제품 제조 이외의 모든 부분에 도움을 받을 수 있어 제품 제작에만 집중하면 된다. 특히 초기 자금도 부족하고 브랜드 운영 노하우도 없는 디자이너나 신생 브랜드의 경우 무신사로부터 생산 자금도 대출받고 생산 이후 마케팅 및 판매까지 도움을 받아 손쉽게 창업을 할 수 있다는 강점이 있다. 이는 신생 브랜드들을 무신사로 끌어들이는 강력한 역할을 한다.

무신사가 진행하는 단독 상품은 크게 5가지로 구분된다. 먼저 ‘무신사 단독’이 있다. 무신사 단독은 무신사 온라인 스토어에서만 단독으로 판매하는 상품이다. ‘온라인 단독’은 브랜드가 오프라인 매장을 갖고 있지만 온라인에서는 무신사에서만 판매하는 상품이다. ‘선발매’라고 적힌 상품은 한정 기간 동안 무신사 온라인 스토어에서 먼저 판매하는 방식이다. 또 ‘무신사 테라스’로 표시된 상품은 무신사의 오프라인 매장인 무신사 테라스 홍대점에서도 구입할 수 있는 상품을 뜻한다. 마지막으로 ‘한정 판매’는 무신사를 포함한 제한된 판매처에서만 판매하고 있는 상품을 말한다. 이 같은 단독 상품 판매는 무신사의 경쟁력을 극대화해주는 역할을 한다. 무신사에서만 판매하는 입점 브랜드를 늘릴수록 그만큼 다른 온라인 숍과 차별성이 생겨 회원 수가 늘어날 수 있기 때문이다. 무신사의 인기 서비스 중 하나인 상품별 실시간 판매 랭킹 시스템은 회원 수가 많으면 많을수록 신뢰를 얻을 수 있다. 무신사 입장에서는 기존 회원을 이탈시키지 않고 새 회원을 늘리기 위한 방안으로 단독 입점을 선택한 셈이다. 이에 대해 현재 무신사를 이끌고 있는 한문일 대표는 “무신사 고객의 상당수는 특정 브랜드의 팬들”이라며 “브랜드가 무신사를 통해 유명해지고 성장하는 것을 본 브랜드 팬들이 유입되면서 무신사와 브랜드가 동시에 성장하는 효과가 있다”고 설명했다.

신의 한 수가 된 PB 출시

다른 플랫폼에서는 볼 수 없는 차별화된 브랜드들을 입점시키며 성장을 거듭하던 무신사 스토어는 2017년 PB인 ‘무신사 스탠다드’를 선보이며 이른바 로켓 성장을 시작한다. 차별화된 퀄러티의 볼거리(콘텐츠)와 다른 곳에는 없는 단독 브랜드로 플랫폼으로서의 가능성을 확인한 무신사가 플랫폼 확장을 위해 선택한 모델이 바로 자체 제작 브랜드 ‘무신사 스탠다드’라고 할 수 있다. 무신사는 무신사 스탠다드를 통해 기존 기획, 마케팅, 큐레이션 역량에 본격적으로 제작 및 생산 능력을 더하며 종합 패션 플랫폼으로의 변신을 시도한다.

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무신사 스탠다드의 기획 의도는 입점 브랜드와의 시너지에 있었다. 입점 브랜드 영역을 침해하지 않고, 스타일링의 조화를 이루는 콘셉트로 출발했다. 그래서 스트리트 캐주얼 비중이 큰 입점 브랜드와 다르게 무신사 스탠다드는 흔히 말하는 ‘기본 템’으로 구성됐다. 베이직하고 단순한 디자인의 아이템을 유통 구조 단순화와 제작 비용 절감을 통해 가성비 있게 제공하는 것이 목표였다. 그리고 실제 무신사 스탠다드는 출시와 함께 큰 인기몰이를 하는 데 성공했다. 2018년 매출액은 170억 원을 기록했고, 이듬해인 2019년에는 630억 원의 매출을 기록해 3.7배의 성장률을 달성하기도 했다. 2020년에는 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19)으로 인한 패션업의 불황에도 매출액이 1100억 원을 돌파하며 기록적인 성장세를 이어갔다. 5 무신사 스탠다드의 빠른 성장은 무신사의 수익 모델 다변화에 크게 기여했다.

무신사 스탠다드의 성공은 무신사의 수익 모델 다변화 외에도 무신사의 경쟁력 강화에 큰 몫을 했다는 평가를 받고 있다. 콘텐츠 제작과 제품 큐레이션에 치중된 무신사의 역량을 제품 제작까지 넓히는 계기가 된 것이다. 무신사는 생산 단가를 낮춰 가성비 있는 베이직 아이템을 선보이기 위해 다양한 국내 생산 업체를 일일이 찾아다녔다. 캐주얼부터 남성복, 여성복 가릴 것 없이 국내 유력 브랜드들과 일하는 생산 업체를 만나 무신사 스탠다드의 방향성을 설명하며 파트너십을 맺었다. 대표적 예가 효성 원단을 쓴 발열 내의 ‘힛탠다드’다. 그 덕분에 무신사 스튜디오는 가격은 싸면서도 품질이 우수한 아이템을 다수 선보일 수 있었고 이때 만든 파트너십을 활용해 이후 신규 브랜드들을 대상으로 제품 생산에 대해 컨설팅을 하는 역량까지 확보할 수 있었다. 그런가 하면 무신사 스탠다드의 성공에는 무신사가 보유한 고객 데이터 역시 한몫을 한다는 평가다. 실제 무신사 스탠다드의 상품 기획은 철저하게 840만 명에 달하는 고객들의 검색 데이터와 리뷰를 기반으로 한다. 어느 시점에, 어떤 아이템을 고객들이 필요로 하는지, 해당 아이템의 어떤 점이 보완되기를 원하는지 등을 무신사에 고객들이 남긴 다양한 리뷰를 활용해 상품 기획에 반영한다. 대표적인 사례가 100만 장 이상이 팔린 ‘히든 밴딩 슬랙스’ 시리즈다. 히든 밴딩 슬랙스는 기존 슬랙스 제품에 대해 고객들이 남긴 총 40만 건에 달하는 리뷰를 분석해 탄생한 제품으로 “고무 밴드를 보이지 않게 처리해 달라”는 고객들의 의견을 적극 반영해 만들어졌다.

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MZ세대를 가장 잘 아는 플랫폼

무신사가 거래액 기준 국내 1위 패션 플랫폼으로 성장하면서 최근에는 무신사에 입점하려는 업체들의 경쟁도 치열해졌다. 특히 불과 3∼4년 전만 해도 콧대가 높던 대기업 계열 패션 브랜드나 해외 디자이너 브랜드들이 콧대를 낮추고 무신사의 문을 두드리고 있다. 이들 업체 중 일부는 무신사 전용 라인을 따로 선보일 정도로 입점에 힘을 쏟고 있다. 기존 브랜드 가운데선 MCM, 폴로랄프로렌, 라코스테, 베네통 등 글로벌 브랜드와 신세계인터내셔날, LF, 삼성물산 패션부문 등 패션 대기업 소속 브랜드들이 무산사에 입점했다.

규모나 인지도 면에서 무신사에 뒤지지 않고 심지어 자체 마케팅, 물류, 판매 역량을 갖춘 브랜드들까지 무신사 입점을 원하는 이유는 무엇일까. 그 답은 ‘MZ세대’에 있다. 무신사는 2009년 스토어 론칭 후 12년 만에 누적 회원 수 840만 명, 월간 방문자 수 3000만 명에 달하는 거래량 기준 국내 1위 온라인 패션 플랫폼으로 성장했다. 특히 이용자 중 10∼20대 비중이 70%, 10∼30대 비중이 90%에 달하는 MZ세대가 주 고객인 플랫폼이다. 이처럼 MZ세대를 가장 잘 이해하는 플랫폼인데다 매거진, 무신사TV 등 강력한 콘텐츠 제작 역량을 기반으로 상품 기획부터 마케팅, 홍보 등 다방면으로 지원하고 있기에 매출을 올리기에 효과적인 채널이라고 판단한 것으로 보인다.

무신사 스토어는 단순히 상품을 앞세우지 않고 콘텐츠를 통해 재미를 추구한다. MZ세대가 중요하게 여기는 건 이미지와 소통이다. 상품력은 기본, 제작 과정과 디자이너 스토리까지 꼼꼼하게 살핀 후 비로소 지갑을 연다. 무신사는 무신사 매거진과 스트리트 스냅 등의 콘텐츠를 통해 단순히 제품을 소개하는 것을 넘어 스타일링 방법, 한정판 제품, 브랜드 스토리 등 정보를 보여주고 이를 쇼핑으로 연결한다. 특히 재미를 위해서는 과감한 협업도 마다하지 않는다. 무신사는 이종 기업과의 협업, 한정판 마케팅 등을 통해 끊임없이 MZ세대를 유혹한다. 대표적으로 무신사가 지난해 하이트진로와 협업해 판매한 참이슬 백팩은 5분 만에 400개가 동났고, 스파오의 펭수 티셔츠는 500벌 추첨 판매에 1만 명이 몰리기도 했다. 농심 너구리가 패션 브랜드 TBJ와 협업한 ‘집콕셋뚜’ 후드티는 판매 2분 만에 완판되기도 했다. 최근에는 브랜드 로우로우와 토앤토가 협업한 리사이클 플립플랍이 무신사 단독 발매를 선보여 화제를 모았다. 플립플랍 생산 원료 중 15∼25%는 신발을 만드는 과정에서 버려지는 소재를 모아 재활용했고, 석유화학 원료의 의존도를 낮춰 환경을 고려한 협업 컬렉션으로 의미를 더해 주목을 끌었다. 개인의 취향과 사회 변화를 중요하게 생각하는 MZ세대가 무엇을 좋아하는지를 잘 이해한 무신사의 마케팅 역량이 빛을 발한 사례다.

유니콘 기업 무신사의 성장 배경

무신사는 플랫폼 기업이 전형적으로 거치는 경로를 밟으면서 성장하지 않았다. 오히려 팬을 모으고 팬들이 좋아할 만한 제품을 만드는 브랜드의 성장을 지원하면서 자연스럽게 플랫폼이 된 경우다. 특히 최근 몇 차례 논란에 휩싸이면서도 굳건한 성장세를 보이며 이제는 패션 플랫폼으로 자리를 잡았다는 평가를 받고 있다. 쇼핑 관련 플랫폼 홍수 시대, 무신사가 패션 카테고리 최초의 유니콘 기업으로으로 성장한 데는 특별한 배경이 있을까. 업계 전문가들이 보는 무신사의 성장 배경은 다음과 같다.

1. 팬덤이 이끄는 ‘커뮤니티’의 힘

무신사는 커뮤니티에서 출발했고 이런 특성을 꽤 오랜 기간 유지했다. 일단 무조건 규모를 키우는 데 집중하는 다른 플랫폼 기업들과 다르게 무신사를 진심으로 좋아하는 팬을 모으는 데 집중했다. 무신사의 회원들은 무신사를 통해 신규 브랜드를 접하게 되고 그 브랜드의 새로운 소식을 지속적으로 제공받으며 팔로워가 됐다. 이 과정에서 무신사는 브랜드와 잠재 고객이 만나는 장이 됐고 자연스럽게 사람들로 하여금 무신사에 꾸준히 들어와야 하는 ‘이유’를 만들어 줬다.

특히 무신사를 이야기할 때 핵심이 되는 것이 ‘커뮤니티’다. 과거 온라인 쇼핑은 가격이나 스펙을 쉽게 비교해 제품을 구매하는 ‘이성의 영역’으로 여겨졌지만 최근에는 점차 사람들끼리 교류하고 관계를 형성하는 ‘감성의 영역’이라는 인식이 강해지고 있다. 모바일을 통해 원하는 정보를 찾아 소비하고, 이에 대한 의견을 다른 사람들과 나누고, 여기서 또 다른 구매가 파생되기도 하는 것이 커뮤니티의 특징이다. 무신사는 스트릿 스냅과 다양한 패션 관련 콘텐츠, 제품 후기 등을 통해 서비스 이용자들이 단순히 소비자가 아닌 커뮤니티의 일원으로 느끼게 했다. 서비스 이용자의 자발적 참여를 독려하고 이 과정에서 일정 수준의 리워드를 부여해 선순환을 만들었다. 그 덕분에 무신사는 커머스 기능을 추가한 후에도 꾸준히 커뮤니티의 특성을 살려 충성고객을 확보하고 유지할 수 있었다. 그 안에서 회원들이 대화, 공감, 반응 등 상호작용을 할수록 자발적으로 그 사이트에 진입하게 되기 때문이다.

2. 패션업계 슈퍼스타를 키운다

무신사가 여타 다른 온라인 패션 플랫폼들과 차별화되는 점은 ‘브랜드’에 방점이 찍혀 있다는 점이다. 무신사는 신생 브랜드의 인큐베이터 역할을 하면서 브랜드를 육성해 그 과실을 공유하는 비즈니스 모델이다. 이런 성공 사례가 쌓이면서 무신사는 실력 있는 신생 디자이너 브랜드들이 꼭 입점하고 싶은 플랫폼이 됐다. 그 결과 무신사는 경쟁 온라인 몰과 달리 단순 스트리트 패션 쇼핑몰이 아닌 디자이너 브랜드 플랫폼으로 자리매김하게 된다.

또한 이런 무신사의 브랜드를 중시하는 일관된 철학은 소비자들의 신뢰로 이어졌다. 무신사에 입점했다는 것은 일단 동대문산 구제 상품이거나 짝퉁이 아닐 것이라는 믿음이 생겼다. 이는 초기부터 강력하게 브랜드 중심의 정책을 펼친 결과물이다.

다른 패션 전문 플랫폼들은 브랜드보다는 개인 쇼핑몰이나 인플루언서들이 매입해서 파는 의류들을 모아 보여주고 이를 ‘개인화’라는 이름으로 추천해주는 형식이라면 무신사는 ‘브랜드를 파는 스토어’라는 기조가 명확하다. 무신사 측은 “우리의 목표는 브랜드와 패션을 소개하고 브랜드를 스타로 만들어주면서 함께 성장하는 것”이라고 말했다.

3. 고객 데이터를 통해 온라인 쇼핑의 한계 극복

온라인 몰에는 어쩔 수 없는 태생적 한계가 있다. 바로 입어 보고 살 수 없다는 점이다. 무신사는 이 같은 한계를 커뮤니티의 힘으로 극복했다. 무신사는 브랜드의 룩북과 길거리 스냅 및 브랜드 스냅을 통해 남들은 이 브랜드 제품을 어떻게 코디하는지 보여준다. 또한 옷에 대한 리뷰와 Q&A를 통해 옷을 살 때 주로 신경 쓰이는 의문들을 모두 찾을 수 있는 정보를 제공한다. 이와 더불어 업계 최초로 구매 고객 신체 사이즈에 따라 상품 사이즈가 적당한지 살펴볼 수 있는 사이즈 추천 기능을 선보였다. 또 후기를 쓴 고객에게 ‘일반 후기’ ‘상품 사진 후기’ ‘스타일 후기’로 나눠 500∼2000원의 적립금을 지급한다. 특히 상품을 직접 착용하고 스타일링 팁까지 담은 ‘스타일 후기’에는 가장 많은 2000원이 지급되는데 온라인 의류 쇼핑몰 적립금치고는 꽤 큰 금액이라 고객들의 반응이 좋은 편이다. 아울러 무신사는 연말 시상식 ‘무신사 어워즈’에서 ‘올해의 후기’에 뽑힌 회원들에게 최대 50만 원의 상금을 지급하기도 했다. 올해 초엔 모바일 홈 화면을 개편해 상품 후기를 모아 소개하는 ‘후기 판’도 만들었다. 이런 연유로 무신사에 쌓인 실제 사용 후기들이 의류 판매를 견인하고 있다는 해석도 나온다. 판매량이 많을수록 후기가 많고, 많은 후기가 다시 판매량을 견인하는 시스템인 셈이다.

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4. 높은 수수료를 받을 수 있는 플랫폼 파워

무신사는 이커머스 업체 중 드물게 영업이익 흑자를 기록하며 지속적으로 성장하고 있다. 국내 이커머스 기업 중 흑자를 내는 곳은 최근 신세계그룹에 인수된 이베이코리아와 무신사뿐이다. 이들 업체를 제외한 대다수의 이커머스 업체는 이른바 ‘계획된 적자’라는 명목으로 회원 수를 늘리기 위한 큰 규모의 투자를 집행하고 있다. 그런 의미에서 무신사의 수익성은 많은 기업이 관심을 갖는 포인트다. 그렇다면 무신사의 수익성이 높은 비결은 무엇일까. 먼저, 무신사의 매출은 크게 3가지로 나뉜다. 수수료 매출, 상품 매출, 서비스 매출이 그것이다. 수수료 매출은 무신사가 입점 업체로부터 받는 수수료가 주를 이룬다. 상품 매출은 무신사 스탠다드 매출과 기타 무신사가 직접 매입해 판매하는 해외 브랜드들의 판매 매출을 뜻한다. 서비스 매출은 무신사가 제공하는 콘텐츠 제작 등의 서비스를 통해 발생하는 매출이다. 2020년 기준으로 수수료 매출은 1228억 원으로 전체 매출의 약 37%를 차지한다. 2019년까지는 수수료 매출이 50%에 육박했으나 무신사 스탠다드가 약진하면서 최근에는 상품 매출이 더욱 높아진 상황이다.

무신사의 판매 수수료는 28% 정도로 온라인 패션 플랫폼 가운데선 평균에 속하지만 쿠팡, 네이버 등의 수수료가 13%대인 것을 고려하면 높은 편이다. 이는 무신사가 패션 플랫폼이고 패션 아이템은 대표적인 고관여 제품이어서 생필품 위주의 저관여 제품이 대부분인 쿠팡 등보다 높은 판매 수수료를 부과해도 저항이 덜 할 수 있기 때문이다. 특히 패션 브랜드 입장에서는 식자재부터 생활 필수품까지 거의 모든 것을 파는 종합 쇼핑 플랫폼에 입점하는 것보다 패션 브랜드에 한정된 무신사에 입점하는 것이 상품 판매 및 브랜드 이미지 제고에 효과적이기 때문에 상대적으로 높은 수수료율에도 무신사를 선택하게 된다. 또한 무신사의 수수료에는 단순 상품 판매 대행 외 콘텐츠 및 디지털 룩북 제작, 온•오프라인 마케팅 및 홍보, 무신사 MD들이 구성하는 기획전 운영, 브랜드 간의 협업 기획 등 브랜드 인지도와 가치를 높이는 활동에 쓰이는 비용이 모두 포함돼 있다. 그 덕분에 무신사를 통한 마케팅 효과를 기대한 브랜드들이 무신사에 몰리게 되고 이는 다시 플랫폼의 성장을 견인해 수익성 향상에 기여하는 선순환 구조를 만들어 낸다. 여기에 2017년 시작한 PB 무신사 스탠다드 등을 포함한 상품 매출이 2020년 기준, 전체 매출의 59%까지 올라오면서 올해 처음으로 수수료 매출을 넘어서는 등 수수료에만 의존하지 않아도 되는 매출 구조가 형성됐다.

흥미로운 점은 무신사가 무신사 스탠다드를 출시해 자체 제작 및 생산에 들어간 이후에도 무신사의 수익률이 크게 떨어지지 않는다는 점이다. 비결은 무신사만의 ‘효율적 재고 관리’에 있다. 의류 기업은 ‘패션 트렌드’가 중요한 만큼 재고 관리가 핵심이다. 유행과 계절에 민감한 의류의 특성상 기업들이 패션 트렌드를 잘못 파악해 재고 관리에 차질이 생기면 헐값에 처분해야 하는 상황이 되기 마련이다. 이러한 경우 재무제표상에서 재고자산평가 손실충당금을 잡는다. 국내 패션 대기업의 평균 재고자산 손실충당금은 6∼10%인 데 비해 무신사의 재고자산 평가충당금 비율은 2% 수준이다. 비결은 무엇일까. 해답은 무신사라는 플랫폼의 힘과 여기서 파생하는 데이터의 힘에 있다. 무신사를 통해 확보되는 고객 데이터와 고객들의 리뷰를 바탕으로 무신사는 인기가 있을 만한 상품을 기획하고 제품 생산을 조금씩 자주 하는 방식으로 재고를 조절한다. 또한 그때그때 시의적절한 기획전 등을 열어 재고를 소진한다. 그 덕분에 무신사는 자체 브랜드를 론칭하고도 큰 무리 없이 꾸준히 높은 수익률을 유지하며 안정적 성장을 할 수 있게 된 것이다.

다 무신사랑 해야 한다?

최근 무신사의 행보를 보면 무신사가 그리는 미래를 엿볼 수 있다. 무신사는 기존 남성 스트리트 패션 브랜드 중심의 포트폴리오를 확대하기 위해 최근 29CM와 스타일쉐어를 3000억 원에 인수했다. 상대적으로 약했던 여성복 분야 경쟁력을 확보하기 위한 포석으로 풀이된다. 스타일쉐어는 약 770만 명 회원 중 80%가량이 15∼25세 여성이다. 29CM는 고객 연령대가 더 높다. 25∼45세 여성 회원만 330만 명 정도다. 무신사의 이번 인수로 중복 회원 수를 감안하더라도 최소 800만 명 이상의 여성 회원 증가를 기대할 수 있다. 여기에 무신사는 최근 명품, 골프웨어, 아동복, 시니어 의류 등으로 포트폴리오를 발 빠르게 확대하고 있다. 또한 화장품 시장에도 진출해 ‘패션의 모든 것’이 되고자 노력하고 있다.

이 같은 무신사의 행보는 무신사의 지향점을 잘 보여준다. 무신사의 광고 카피이기도 한 “패션의 모든 것, 다 무신사랑 해”가 그들의 지향점인 것이다. 한 대표는 “무신사는 브랜드 하나하나가 콘텐츠라고 생각한다”며 “다양한 패션 관련 카테고리 확장을 통해 패션에 관한 모든 브랜드를 무신사로 모으면 무신사가 왓챠나 넷플릭스 같은 존재가 될 수 있다고 생각한다”고 말했다.

실제 승자독식 구조로 변할 수밖에 없는 플랫폼 비즈니스의 특성상, 무신사는 상대적으로 유리한 위치에 있는 것이 사실이다. 무신사를 중심으로 사람과 제품이 많이 모이는 플랫폼은 계속해서 커질 수밖에 없기 때문이다. 일 거래액과 사용자가 많으니 인기 브랜드의 단독 입점이나 한정판 제품의 물량 확보가 용이해진다. 이는 또다시 사용자의 유입 및 구매를 이끌고, 당연히도 리뷰와 착용 컷 등 구매 결정을 돕는 요인들이 타 플랫폼보다 더 많이 확보된다. 결국 ‘제품 확보 → 고객 유입/구매 → 제품 확보’라는 선순환이 이뤄지고 사용자는 반복적인 구매 경험을 통해 무신사를 ‘종류-사이즈-수량 등이 가장 많이/빠르게 확보되는 플랫폼’이라고 학습하게 된다.

하지만 무신사 앞에는 여전히 도전 과제가 많다. 먼저 네이버 등 거대 플랫폼들이 호시탐탐 패션 시장에서 지평을 넓히고 있고, 자금력을 앞세운 대기업들 역시 상대적으로 수수료율이 높은 온라인 패션 산업에 눈독을 들이고 있다. 신세계그룹이 W컨셉을 인수하고 카카오가 지그재그를 인수하는 등 대기업들의 인수•합병이 활발해지는 것 역시 무신사에 달가운 소식은 아니다. 무신사 측은 “브랜드 이미지가 중요한 패션 산업의 특성을 잘 이해하고 있는 만큼 이런 공격을 잘 방어할 수 있을 것”이라 자신하고 있다.

DBR mini box I : 성공 요인과 시사점
충성 고객 기반으로 성장하는 커뮤니티 플랫폼


무신사에는 6000여 개의 브랜드가 입점해 있다. 경쟁사라고 할 수 있는 지그재그의 입점 브랜드(혹은 셀러) 수(3000여 개)의 두 배에 달하는 숫자다. 입점 브랜드가 많다는 것은 플랫폼으로서 공급자가 많다는 뜻이고 그만큼 구색과 가격 경쟁력이 높음을 의미한다. 이런 이유로 플랫폼은 ‘규모’에 집중한다. 보다 많은 공급자는 보다 많은 소비자를 부르고, 보다 많은 소비자는 또 다른 공급자를 유인하기 때문이다. 언뜻 보기에 무신사는 플랫폼의 골든룰(Golden Rule)을 잘 지키고 있는 것 같다. 하지만 자세히 뜯어보면 일반적인 플랫폼에서 보기 힘든 모습들이다.

플랫폼과 다른 행보

무신사는 2021년의 경영 목표로 주요 입점 브랜드의 육성과 자체 브랜드인 무신사 스탠다드의 매출 증대를 제시하고 있다. 무신사가 판매하는 100개 브랜드의 매출을 100억 원까지로 올리고 이를 바탕으로 글로벌 진출을 돕겠다는 것이고, 또 하나는 자체 브랜드인 무신사 스탠다드의 비중을 전체 매출의 10% 수준까지 끌어올리겠다는 것이다. 이는 우리가 흔히 생각하는 플랫폼 사업자의 목표가 아니다.

플랫폼은 시장의 운영자다. 따라서 플랫폼 그 자체의 경쟁력을 올리는 데 주력한다. 공급자들을 위한 공통의 도구, 예를 들어 빠른 배송, 간편한 결제, 차별화된 마케팅 등을 앞세워 보다 많은 공급자와 소비자가 플랫폼으로 모여들게 만드는 것이 일반적인 플랫폼 사업자의 경쟁 방식이다. 우리가 잘 알고 있는 아마존의 ‘풀필먼트 바이 아마존’이나 쿠팡의 로켓와우 멤버십, 단건 배송 등이 대표적인 예다. 그래서 우리는 플랫폼의 경쟁력을 제공하는 도구가 얼마나 매력적인가에서 찾는다. 역설적이게도 시장에서 패션 카테고리에서 가장 앞서간다고 평가받는 무신사에는 이러한 매력적인 도구를 찾아보기 어렵다. 그렇다면 무신사는 플랫폼이 아닌가?

무신사는 커뮤니티에서 시작됐다. 그래서 무신사의 고객은 처음부터 오픈마켓에서 생각하는 구매자(Buyer)가 아닌 사용자(User)였다. 매일 무신사에 올라오는 콘텐츠를 보기 위해 방문하는 사용자들을 기반으로 시작된 무신사의 커머스는 다양한 콘텐츠 중심으로 발전했다. 여타 다른 플랫폼들이 걸어온 길과는 전혀 다른 경로였다. 소수의 브랜드를 육성했고 그 브랜드의 품질과 실력이 상승하면서 무신사의 시장 입지와 경쟁력도 성장했다. 무신사와 함께한 브랜드들은 타 쇼핑몰에서 찾아볼 수 없었기 때문이다.

브랜드를 육성하는 과정에서 무신사는 그 브랜드들과 함께 성장하면서 신뢰를 쌓았다. 그리고 무신사는 입점 브랜드 숫자를 100개까지 늘려 가려 하고 있고 이제는 이들의 글로벌 진출까지 지원하고 있다. 그래서 무신사의 성장 경로를 보면 플랫폼이라는 단어를 붙이기에는 적합하지 않다. 그보다는 요즘 주목받는 ‘커뮤니티 커머스’라는 표현이 더 적절할 수 있다. 커뮤니티를 통해 충성 고객을 만들고 이 충성 고객의 지지를 바탕으로 성장하는 커머스 기업이 커뮤니티 커머스다. 타깃으로 삼고 있는 시장의 특징을 너무나 잘 이해하고 그에 적합한 상품을 만드는 제작자들과 협업하면서 이 시장에서의 불만 요소(Pain Point)를 찾아 해결해주는 비즈니스 모델이다.

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오픈마켓과의 차별화

무신사의 성공은 어떻게 이해해야 할까? 일반적인 플랫폼 이론에 따르면 플랫폼은 양면 시장을 지향한다. 공급자와 수요자, 판매자와 구매자라는 양면 시장 모두를 지향한다는 의미다. 이 두 시장 참여자에게 모두 이익이 될 수 있도록 원칙을 정하고 운영하는 것이 플랫폼의 기본 룰이다. 그 원칙이 시장에서 인정되면 플랫폼은 자리를 잡게 된다. 고객 만족, 고객 중심 경영과 같은 과거의 선언들은 플랫폼에 적용되지 않는다. 따라서 플랫폼은 고객에게만 집중하지 않는다. 즉 고객과의 관계가 강하다는 표현을 하기 힘들다.

플랫폼은 규모에 집중한다. 그래서 가능하면 빨리 대상 시장을 넓힌다. 굳이 작은 시장, 제한된 상품 구색에 한정되려 하지 않는다. 배달의민족이 B마트로, 쿠팡이 쿠팡이츠로 확장하는 것은 플랫폼의 본질적 속성이다. 구색이라는 가격 이외의 또 하나의 상거래 요소는 플랫폼이 규모를 이뤄내는 데 매우 중요한 또 하나의 요소이기 때문이다. 그래서 플랫폼은 빠르게 구색을 늘리고 이를 통해 규모를 확보하는 전략을 선택해왔다.

무신사는 플랫폼의 이 두 가지 보편적 원칙의 반대 방향을 선택했다. 고객에게 집중하면서 무신사를 사랑하는 고객 네트워크를 만들었고 Z세대, 그리고 젠더리스 패션에 집중했다. G마켓을 포함한 경쟁 플랫폼들이 Z세대의 취향과 특성을 전혀 이해하지 못할 때 이들만을 위한 콘텐츠와 정보를 제공했고 이들이 열광할 만한 제품을 파트너 기업들과 협력해 만들었다. 타 플랫폼들이 전혀 할 수 없었던 고객과의 커뮤니케이션이 가능했기에 고객이 원하는 것을 만들어 낼 수 있었고, 그 결과로 만들어진 것이 지금의 무신사라 할 수 있다.

오픈마켓이라는 전형적인 플랫폼은 낮은 가격과 보편적 구색을 제공하기에 많은 대중을 만족시킬 수 있는 것으로 보인다. 하지만 특정 고객군을 타깃으로 맞춤형 콘텐츠나 상품을 구성하는 것은 쉽지 않다. 무신사는 오픈마켓이 할 수 없었던 가치를 만드는 데 집중했고 그 과정을 ‘고객 네트워크’의 확보라 볼 수 있다. 여기서 ‘고객 네트워크’란 내가 집중하는 시장이 원하는 바를 제공함으로써 고객을 모으고 그들과 소통하는 것을 뜻한다. 과거 우리가 고객 세그먼트라 불렀던 그런 시장 구분의 개념이 아니라 소통이 이뤄지는 고객 집단을 의미한다. 무신사는 ‘고객 네트워크’와의 대화를 통해 이들이 원하는 상품을 지속적으로 만들어 온 것이다. 플랫폼이 거대화되면서 기존 브랜드들도 이제 고객 네트워크 구축을 시도하고 있다. 플랫폼에 더 이상 고객과의 관계를 양보하기 싫은 브랜드들이 스스로 고객을 정의하고 이들과 직접 소통하기 위해 애쓰기 시작한 것이다. 나이키는 2019년 말 아마존 유통망을 통한 판매를 중단하고 NTC(Nike Training Club), NRC(Nike Run Club)와 같은 모바일 고객 커뮤니티 도구를 통해 자신만의 고객 네트워크 구축을 시도하고 있다. 이 노력을 통해 연결된 고객은 1억8000명이 넘었고 아마도 이 가운데 나이키에 충성도가 높은 팬이 30%에 달할 것으로 보인다. 나이키는 이들과 소통하면서 다음 시즌 상품을 고민할 것이고 출시된 제품은 가장 먼저 이들에게 제공될 것이다. 과거 나이키는 고객과의 관계를 3만 개의 리테일러, 즉 소매상에게 의존했던 기업이다. 하지만 이제 리테일이라는 영역이 플랫폼에 의해 장악되면서 더 이상 기존 방식을 고수할 수 없게 됐기에 다시 자신의 고객을 만들고 그들에게 집중하려고 변화하고 있다. 무신사는 나이키가 이제 시도하기 시작한 변화를 처음부터 추구해왔다. 시작이 달랐기에 고객에게 집중했고 그들과 소통하면서 그들이 원하는 상품을 만든 것이다.

무신사가 최근 스트리트 패션을 넘어 골프, 아동복, 시니어 의류 등으로 카테고리를 넓히는 행보는 보다 많은 브랜드를 무신사 안으로 끌어들이려는 ‘플랫폼스러운’ 시도로 보인다. 큰 규모의 투자를 유치했기에 지속적인 성장세를 유지하기 위한 유일한 수단이 플랫폼일 것이기 때문이다. 하지만 무신사는 과연 플랫폼의 본질을 제대로 이해하고 있을까. 이것이 앞으로도 무신사가 ‘1등 플랫폼’ 지위를 유지할 수 있을지 여부를 결정하게 될 것이다.


이승훈 가천대 글로벌경영학과 교수 iloveroch@gmail.com
필자는 모니터그룹, AT커니, 마케팅랩 등에서 경영 컨설턴트로 근무한 후 SK컴즈 싸이월드 사업본부장, 네이트닷컴 본부장, SK텔레콤 인터넷 전략본부장, 무선포털본부장으로 활동했다. 이후 인터파크 총괄 사장, CJ그룹 경영연구소장을 거쳐 현재 글로벌 경영 컨설팅 기업 네모파트너즈의 대표 파트너이자 가천대 경영대학 교수로 재직 중이다. 저서로는 『플랫폼의 생각법』, 『중국 플랫폼의 행동 방식』이 있다.
동아비즈니스리뷰 331호 Data Privacy in Marketing 2021년 10월 Issue 2 목차보기