DBR 98호를 읽고-양천호

김정일 북한 국방위원장이 사망한 후 북한의 정권 승계에 대한 관심이 고조되고 있다. 이미 몇 년 전 사망했지만 세습을 위해 미리 짠 각본에 따라 여전히 살아 있는 것처럼 움직였다는 설이 나오는 등 지구상에서 가장 폐쇄된 국가답게 갖가지 추측이 난무했다. 그중에도 주목할 만한 사실은 북한이 후계자 승계를 염두에 두고 오래 전부터 준비했다는 점이다.

 

기업도 국가처럼 비전과 목표를 세우고 이를 달성하기 위한 세부 전략 및 실행 과제를 이뤄가는 하나의 유기체라고 본다면 성공적인 승계를 위한 과정과 기간, 방법의 기본 사상과 접근 방법이 국가와 크게 다르지 않을 것이다. 특히 리스크 및 경영 전략 컨설팅 업무를 수행하는 필자의 관점에서 ‘기업 승계’는 기업의 지속적인 성장과 직결될 수 있는 ‘CEO 리스크’와 맞닿아 있는 요인으로 인식된다. 게다가 최근 ‘기업 승계’ 관련 컨설팅 수요가 늘어나는 터라 ‘Succession Plan’을 다룬 Special Report는 개인적으로 관심이 많은 주제였다.

 

전체적으로 공개 기업과 순수 가족기업(Family Business)으로 구분해서 체계적으로 접근했고 공개 기업에서의 후계 경영진 선정 과정을 GE 등 글로벌 선진 사례를 활용해 설명한 것은 독자들의 이해와 현업에서의 활용성 측면에서 효과적인 구성이었다고 생각한다.

 

GE가 10년 계획을 세워 후계자를 체계적으로 양성해가는 과정은 많은 시사점을 주는 좋은 사례다. 기업 준법 및 윤리 경영과 관련된 컨설팅 프로젝트를 수행하면서 선진 사례를 조사하던 중 옴부즈맨이라는 표현이 성차별적인 성격을 지닐 수 있다고 해서 GE에서는 옴부즈인이라고 사용한다는 사실을 접하고 놀란 적이 있다. 기업 승계 면에서도 GE가 한발 앞서 가고 있다는 느낌을 강하게 받았다. 하지만 공개 기업 외에 도요타나 포드, 입생로랑, 맥그로힐 등의 사례를 토대로 가족기업의 기업 승계에 대해서도 구체적으로 다뤄줬으면 하는 아쉬움도 남는다. 가족기업의 경우 내외부 후계자 후보군 중에서 선별하기보다는 내부에서 우선 대상을 선정한 후 체계적으로 육성하는 방식을 많이 택하는 것으로 알고 있는데 이런 과정에서의 특이점이나 주요 포인트를 구체적으로 짚어줬다면 보다 완성도 있는 구성이 됐을 것이다. 통상 가족기업의 후계자 양성 과정에서는 경영 라이프 사이클별로 비정기적인 자문이 필요하고 전략, 재무 및 회계, 인사 전반에 걸친 경영 지식, 실무 경험을 단기간에 학습하게 하는 것을 목표로 하고 있으므로 이에 대한 선진 사례나 글로벌 방법론을 다뤄보는 것도 좋을 것 같다.

     

 

양천호

DBR 제3기 독자패널(프로티비티)