MIT Sloan Management Review

산학협력 걸림돌은 ‘서로 다른 문화’반짝 협업 대신 전략적 공동 작업으로

246호 (2018년 4월 Issue 1)

Article at a Glance

질문

기업은 대학과의 파트너십을 어떻게 개선할 수 있을까?

연구를 통해 얻은 해답

- 대학들은 폭넓고 때로는 당황스러울 정도로 다양한 방식의 연계 활동들을 제안한다.
- 파트너십을 위한 전략적 목표를 명확히 제시하고 그 목표에 맞는 협력 구조를 선택하라.
- 파트너십을 평가할 수 있는 핵심성과지표(KPI)를 확인하라.
 
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기업과 대학의 협업은 혁신 경제를 견인하는 중요한 요소다. 산학협력은 차세대 솔루션 개발을 위한 지식 기반을 확립하는 것부터 단기적이고 점진적인 문제 해결을 위한 확장된 ‘작업대’를 마련하고 최근 졸업한 인재들을 제공하는 것까지 오랫동안 기업의 연구개발(R&D) 활동에 주축이 돼 왔다. 많은 기업이 내부 R&D 활동을 강화하기 위해 오픈 이노베이션에 기대를 걸면서 대학은 필수 파트너가 됐다. 실제로 기업들은 이제 점점 더 다양한 형태로 혁신 활동, 특히 지역 생태계를 기초로 한 혁신 활동들에 착수하기 위해 대학들을 찾는다. 실리콘밸리, MIT 근처에 있는 켄달광장(Kendal Square), 싱가포르의 블록 71(Block 71)은 혁신 공동체 안에서 대학이 필수 이해관계자 역할을 하는 곳으로 유명하다. 물론 이런 혁신 생태계에는 기업, 정부단체, 벤처 투자자, 기업가들도 참여한다. 그런 점에서 산학협력은 기업에 인력과 아이디어를 제공하는 원천일 뿐 아니라 더 광범위한 혁신 생태계에 참여하기 위해 새로운 길을 모색하는 기업들의 중요한 메커니즘이 된다.

이미 수년간 대학들과 협력해 온 제너럴일레트릭(GE), 지멘스(Siemens), 롤스로이스(Rolls-Royce), IBM 같은 거대 기업들에 이어 아마존과 페이스북, 구글, 우버 등 다수의 젊은 기업들도 초기 단계의 혁신과 새로운 벤처 전략의 핵심 멤버로 대학을 활용하고 있다.1  심지어 광산이나 자동차 제조 같은 분야에서 지역 중심으로 사업을 하는 중소기업들도 지역 경제를 지원하고 형성하는 생태계에서 대학이 중요한 이해관계자라는 것을 믿게 됐다. 일례로 영국 카디프(Cardiff)에 본사를 둔 화합물 반도체 회사인 IQE는 카디프대(Cardiff University)와 협력 관계를 통해 그 지역의 혁신 생태계를 지원한다. IQE와 카디프대는 화합물 반도체 기술에 특화된 과학자들과 기술자들을 교육하고 관련 기술을 활용하는 영국 기업들을 돕는 한 R&D 기관을 지원하기 위해 전환적(translational) 연구 시설을 공동으로 개발해 왔다. 기업과 대학의 이런 협력 관계는 혁신 생태계를 육성한다.

산학협력 관계에 품는 기대는 쉽게 설명될 수 있다. 하지만 많은 기업은 이런 파트너십을 효과적으로 구축하고 운영하기 쉽지 않다는 사실을 깨닫는다. 이는 주요 재무 자원과 인적 자본을 갖춘 기업들도 마찬가지다. 이런 어려움은 저마다 기대가 다른 다양한 이해관계자들이 효과를 달성하기 위해 서로 적절히 조화를 이뤄야 하는 생태계 환경에서 더욱 증폭된다. 필자들은 연구를 수행하면서 산학협력을 추진하는 기업과 대학 모두 문화와 관리 방식 차원에서 어느 정도는 좌절감과 부조화를 겪는다는 것을 발견했다. (‘연구내용’ 참고.)
DBR mini box 
연구 내용

이 기사는 필자들이 4년간 수행한 연구 프로젝트와 더불어 기업과 대학들이 지역적 혁신 생태계 안에서 맺는 산학협력 관계에 대해 다년간 자문 활동을 한 경험을 바탕으로 작성됐다. 산학협력을 위한 전략적 프로그램들을 탐색한 필자들의 연구 프로젝트는 3가지 주제에 초점을 맞췄다: (1) 산학협력 관계를 전문적으로 관리하는 기업 조직 및 담당자 개발 및 육성, (2) 산학협력에 있어 일시적 접근 방식에서 전략적 접근 방식으로의 전환, (3) 기업이 산학협력을 성공적으로 이끄는 조건. 연구는 참가자 관찰, 반구조화 인터뷰, 워크숍 등의 정성 조사 방법으로 수행됐다. 또한 본 기사의 내용은 MIT의 지역 기업가정신 강화 프로그램(일명 MIT REAP 프로그램) 담당자들이 산학협력 프로젝트를 수행하면서 겪은 고충들도 참고했다.i


많은 요인이 있겠지만 무엇보다 이런 좌절감을 일으키는 주된 원인은 높은 자율성과 분산된 관리 방식으로 대변되는 대학 문화가 기업 문화와 동떨어져 있기 때문이다. 대학들은 기업에 폭넓고 때로는 당황스러울 정도로 다양한 교수들과 프로그램, 협력 방식들을 선보인다. 상호 협력 방식이 확정된 이후에도 공동 작업에 대한 기대와 목표가 심각할 정도로 괴리돼 있는 경우가 종종 있다.

오늘날 산학 활동이 제시하는 비전과 장애물을 모두 감안할 때 이런 협력 관계를 성공적으로 이끄는 요인들을 탐색하는 일은 중요하다. 필자들은 혁신 생태계 안에서 대학과 파트너십을 맺는 체계적 접근방법을 확립하기 위해서는 기업체와 대학 모두 관계 시작 전 제대로 준비를 갖춰야 한다는 것을 알게 됐다. 특히 기업들은 대학과의 협력을 일시적(ad hoc) 관계 대신 전략적인 방식으로 접근해야 한다.

일시적 관계 대신 전략적 협력 관계 모색하기

일시적 형태의 산학협력은 특히 기업에 속한 연구원이나 엔지니어들이 개별적으로 많이 활용한다. 협력 작업도 개인이 가진 특정 R&D 니즈에 초점을 맞춘다. 파트너 대학도 직원의 개인적인 경험이나 회사 내 연구원 및 엔지니어들이 가진 네트워크를 바탕으로 선정할 가능성이 높다. 즉 파트너 대학을 선정하는 근거가 두 조직 간의 친밀감이 아닌 연구원 개인 간의 친밀도가 된다. 이런 접근법에서는 대학 파트너십이 가져오는 많은 잠재적 가치가 간과될 수 있지만 앞서 언급한 ‘확장된 작업대’적 환경을 창출한다.2  이런 유형의 협력은 규모는 작지만 진행이 빠른 편이다. 기업 입장에서 이런 산학협력은 특정 프로젝트에 국한돼(보통 한 사업부 내에서) 진행되므로 중앙 관리 조직이 없다. 대학 입장에서는 개별 연구원과 학생들이 자금 후원처와 관련 문제에 대한 통찰력, 그리고 새로운 자산이나 파트너에 접근할 수 있는 기회들을 얻게 된다.

일시적 접근법은 보통 다수의 협력 활동들로 이어지지만(때로는 수백 개까지) 시너지는 거의 없다. 계약 협상도 프로젝트마다 개별적으로 이뤄지므로 법무팀에 과중한 업무가 부여돼 일이 지체될 때도 있다. 더 폭넓은 관계를 맺고 영향력을 발휘할 수 있는 기회도 상실된다. 이런 이유로 대기업들과 다수의 주요 대학들이 일시적 접근법보다 전략적인 협력 프로그램에 관심을 보인다.

기업들이 대학과 전략적 계약 관계에 들어가면 산학협력 관계가 등급에 따라 체계적으로 관리되기 시작한다. ‘최고 등급’의 관계는 단순히 학계 연구원과 기업 연구원의 개인적 인맥에 따라 맺을 수 없다. 기업들은 점점 더 전략적으로 중요한 분야에서의 전문성과 조직 간의 친숙함을 기초로 대학을 선정하고 있다. 사실 기업들은 협력 활동에서 투명성을 조성하고, 회사의 협상력을 높이며, 프로젝트의 전개 속도를 앞당기고, 공동 관심 주제에 대해 교수들 간의 협력을 증진하기 위해 전사 차원의 마스터 연구 계약을 활용하기 시작했다. 이런 접근법은 하버드 의대와 호크스트(Hoechst A.G), 워싱턴대와 몬산토(Monsanto), MIT와 엑슨(Exon)이 맺었던 1980년대의 산학 관계를 떠오르게 한다. 옥스퍼드대와 롤스로이스의 오랜 협력 관계도 마찬가지다.3  이렇게 좀 더 포괄적인 형태의 계약은 특히 대학에 매력적이다. 기업 연구소에 소속된 직원들이 대학 현장에 파견될 수 있고, 더 안정적인 자금원을 확보할 수 있으며, 기업과 대학이 좀 더 다면적인 상호작용을 전개할 수 있기 때문이다.

점진적 문제 해결에서 그랜드 챌린지나 깊이 있는 탐색 과제에 대한 전략적 공동 작업으로 접근 방식을 바꾸는 것은 중요하다. 이는 대학이 이미 규정된 문제를 해결하는 확장된 작업대로서의 역할뿐 아니라 좀 더 개방적이고 탐색적인 측면이 강조되는 더 원대한 도전 과제를 해결하는 위치에 있다는 신호가 되기 때문이다.4  이런 전략적 프로그램들이 생겨나면서 기업 내에는 대학 관계를 관리하는 전담 부서도 제도적으로 마련됐다. 이런 부서들은 보통 회사의 R&D 부문에 속해 있으면서 고위 경영진에게 업무를 보고한다. 이들은 또한 협력에서 다룰 핵심 영역을 정하고, 협력 방식을 설계하며, 파트너 대학을 선정하고, 지적재산권 문제에 대한 자문 역할을 하며, 협력 관계를 평가하고, 기업과 대학의 상호작용을 지속적으로 관리하는 일을 주도적으로 이끈다. 대학이 겪는 조직적 변화는 상대적으로 적지만 특정 연구센터나 학부, 혹은 연구 프로젝트를 활용하려는 기업의 특수 프로그램들은 점점 더 보편적으로 확대되고 있다. 또한 이들 사이에 체결되는 라이선싱과 계약직 전문가 수도 증가해왔다.

산학협력 관계에서 그다음으로 나타난 변화는 전략적 프로그램들이 이제 점점 더 광범위한 혁신 생태계의 주축으로 여겨지고 있다는 점이다(초기 아이디어부터 최종 영향력까지 혁신 프로세스 전체에서 외부 자원을 활용하려는 대기업들의 태도도 이런 변화에 일조했다). 기업들은 다양한 지역 단체(지자체, 학교 시스템, 스타트업 공동체 등)를 통해 혁신 생태계에 접근할 수 있을 것이다. 기업이 스타트업 창업과 연구 적용(research translation) 방면으로 활발한 활동을 벌이는 대학들과 공동 작업을 추진할 경우 그동안 해당 대학이 추진해 온 혁신 활동들과 해당 대학과의 친숙함이 더 폭넓은 혁신 생태계와 연계되는 자연스러운 출발점이 된다. 이런 변화는 오늘날 대학들이 지역 경제 발전에 참여하고 글로벌 무대에서 자신의 역할을 행하는 방식과도 일치한다. 반면 그 지역에 있는 대학과 밀접한 관계없이 혁신 생태계에 참여하는 것은 상상하기 어렵다.

일시적 관계에서 전략적 관계로 기업의 접근 방식이 바뀌면서 대학과 기업의 협력에 대한 필요성은 그 어느 때보다 커지고 있다. 산학협력을 추진할 때 기업 측에서는 각 사업부와 글로벌 R&D 부문, 신사업 부문 등이 모두 테이블에 자리를 잡고 앉아 조직이 가진 니즈와 가치를 반영하고 싶어 한다. 대학 측에서는 개별 연구소, 연구 센터, 프로젝트, 기타 기업가정신 프로그램 등이 모두 산학협력에 관심을 갖는다. 필자들의 연구는 이렇게 복잡한 관계를 이해하고 이를 최적화하는 방법을 배우고자 하는 바람에서 시작됐다. 필자들은 연구의 일환으로 기업이 다양한 혁신 생태계를 아울러 여러 대학과 협력할 때 활용 가능한 6가지 중요한 질문들을 발견했다. 이 질문들을 제대로 활용하면 산학협력을 위한 효과적인 접근법을 개발하는 데 유리한 위치를 점할 수 있다.

체계적 산학협력을 위한 준비

필자들은 산학협력을 추진하는 기업이 고려해야 할 6가지 기본 질문들을 제시한다.

1. 어떤 사업 목표를 위해 대학과 파트너십을 추구하는가?
2. 산학협력에서 다룰 핵심 영역은 무엇이며 이 영역들이 사업 목표에 부합되려면 어떤 선정 방식이 필요한가?
3. 어느 대학을 주요 파트너로 정하고, 어떤 기준으로 선정할 것인가?
4. 어떤 협력 방식이 선정한 핵심 영역과 사업 목표에 적합한가?
5. 어떤 사람들, 프로세스, 조직 구조로 산학협력 관계를 지원할 것인가?
6. 산학협력 관계를 평가하는 데 가장 유용한 KPI는 무엇인가?

이 질문들은 서로 밀접한 관계에 있다. 각 질문에 대한 답들이 서로 조화를 이루면 더 전략적이고, 더 효과 높은 산학협력에 대한 논리를 도출할 수 있기 때문이다. 이 6가지 질문은 다시 3개 그룹으로 나눌 수 있다. 첫 번째 그룹은 사업 목표와 관련된다. 산학협력 관계가 회사에 가져다줄 수 있는 전략적 목표를 말한다. 두 번째 그룹은 파트너 대학(Who)과 협력 방식(How)을 강조한다. 이 4가지 질문이 한데 모여 산학협력 관계에 대한 체계적 접근법의 본체를 형성한다. 나머지 질문 2개는 올바른 사람, 프로세스, 조직 구조, 평가 도구를 갖춰 대학과 기업 모두가 파트너십을 통해 확실한 가치를 얻는 방법과 관련돼 있다.

질문1
어떤 사업 목표를 위해 대학과 파트너십을 추구하는가? 기업이 여러 대학과 협력 관계를 맺으려는 데는 다양한 이유가 있지만 그 목표를 명확한 비즈니스 용어로 제대로 설명하지 못하는 경우가 많다. 필자들은 이 방면에서 모범 사례를 제시한 기업들과 함께하면서 산학협력을 이끄는 사업 목표가 보통 5가지 범주로 구분될 수 있다는 것을 알았다.

단기적, 점진적 문제해결 앞서 언급했지만 이런 목표에 따라 추진된 산학협력은 주로 기존 제품 라인에 한해 전개되며 ‘확장된 작업대’란 이름으로 통용되기도 한다.

인재 파악과 채용 학부생이든 박사든, 아니면 박사 후 연구원이든 인재 확보는 많은 기업이 추구하는 산학협력 활동의 중요한 목표가 된다.

새로운 기술의 장기 개발 이런 활동을 보통 ‘그랜드 챌린지’나 ‘깊이 있는 탐색’이라 말한다. 다양한 고객층의 욕구를 충족하면서 새로운 제품 라인이나 신규 사업으로 연결될 수 있는 신기술 및 솔루션을 찾는 작업이 해당된다.

스타트업에 대한 체계적 접근 아직 대학에 소속돼 있는 스타트업(연구소 형태든, 학생 동아리든)과 협력 기회를 얻는 것은 대학과 협력 관계를 전개하는 많은 기업에 중요한 인센티브가 될 수 있다. 이런 방식은 주로 기업 내 신규사업팀이 관할한다. 이런 협력 방식을 표현하는 정식 용어는 아직 없지만 필자들은 이를 ‘스타트업 파이프라인’에 대한 접근이라 부른다.

기업 홍보와 정치적 영향력 발휘 기업은 명망 있는 대학과 긴밀한 협력 관계를 맺는 방법으로 세간의 이목을 집중시킬 수 있다. 일부 지역의 혁신 생태계는 최고 수준의 연구 기관과 파트너십을 맺어 고위 공무원에게 접근하는 기회를 얻기도 한다.

이런 목표들은 각각 다르면서도 서로 관련돼 있다. 예를 들어 그랜드 챌린지에 대한 공동 작업은 유능한 인재를 발견하거나 때로는 스타트업과 관계를 맺는 (연구소에서 찾은 솔루션을 세상에 전파하기 위해) 계기가 된다. 점진적 문제 해결에 초점을 맞춘 단기적 협력 관계를 통해서도 회사의 R&D 활동에 필요한 특정 기술을 보유한 개인을 고용하는 경우가 있다. 첫 번째 질문에 답을 찾는 동안 (아직은 이런 단계를 밟는 회사가 극히 드물지만) 회사는 사업 목표에 대한 공통된 시각을 확립하고 그 목표를 산학협력 활동에 연결하는 방법을 명확히 제시하는 기회를 얻는다.

질문2
산학협력에서 다룰 핵심 영역은 무엇이며, 이 영역들이 사업 목표에 부합되려면 어떤 선정 방식이 필요한가? 회사가 산학협력을 통해 다룰 핵심 영역은 사업 목표를 중심으로 혁신의 우선순위에 따라 구체적으로 명시돼야 한다. 가령 사업 목표가 인재 파악이라면 이와 관련된 주요 활동들에 대한 우선순위를 정해서 필요한 기술적 경쟁력 및 역량(예: 생체공학 전문가), 도전 분야(예: 새로운 분산 전원 시스템 개발), 제품 영역(예: 고효율 터빈 블레이드) 등을 중심으로 ‘무엇(what)’에 해당하는 항목들을 정해야 한다. 대학과의 협업이 회사의 사업 목표에 부합하려면 파트너 선정 과정도 이런 유형의 업무를 추진할 때 일반적으로 밟는 내부 프로세스만큼 철저히 이행해야 한다.

예를 들어 한 유럽계 자동차 회사는 산학협력 활동을 통해 달성하려는 사업 목표와 가장 관계가 깊은 R&D, 생산, 마케팅 혁신이라는 3개 부문의 수장들로 구성된 혁신위원회를 운영한다. 위원회는 향후 산학협력 과제에서 초점을 맞출 영역들을 결정하고 파트너 대학들과 함께 꾸준히 프로젝트를 관리한다. 회사는 이런 프로세스를 통해 현재는 물론 향후 대학들과 진행할 프로젝트의 핵심 영역들이 산학협력을 견인하는 사업 목표와 꾸준히 조화를 이룰 수 있다.

질문3
어느 대학을 주요 파트너로 정하고, 어떤 기준으로 선정할 것인가? 파트너 대학을 선정하는 것은 쉬운 일이 아니다. 그러나 많은 선도 기업이 대학들도 수긍할 만한 선정 기준들을 명확히 밝히고 있다. 가장 흔히 사용되는 기준에는 다음과 같은 것들이 있다.

● 친숙함과 조직 적합성 (과거 진행한 공동 프로젝트 경험, 개인적 관계, 해당 대학 출신 직원의 수);
● 위치 (가능하면 회사 본사나 혁신 생태계에 가까이 있는 대학이 이상적);
● 탁월함 (대학의 명성, 최고 학술 저널에 게재된 연구 실적, 특정 연구원의 참여 여부 등);
● 법률적 프레임 (특히 지적재산권 관련 이슈나 대학에 속한 스타트업에 접근 가능성 등);
● 문화 (특히 기업가정신 문화, 산업체에 대한 개방성, 분야 간 협력 정도).

필자들의 연구 결과를 보면 성공한 기업들은 산학협력 경험이 풍부해지면서, 또 사업 목표가 변하면서 그에 맞춰 대학 선정 기준을 꾸준히 재규정하고 개선한다는 것을 알 수 있다. 일례로 미국의 한 대기업은 회사가 추진하는 각 산학협력 프로젝트의 생산성과 영향력을 추적하는 온라인 툴을 개발했다. 이 툴은 회사의 R&D 부문이 정보를 바탕으로 파트너 대학을 선정하고 추진할 산학협력 프로젝트가 회사의 사업 목표와 일치하는지 확인하는 데 도움을 준다.

질문4
어떤 협력 방식이 선정한 핵심 영역과 사업 목표에 적합한가? 올바른 협력 방식을 선택하는 것은 성공적인 산학협력의 핵심이다. 기업이 특정 연구 프로젝트, 혹은 여러 프로젝트를 후원하는 게 파트너십의 전통적 방식이었지만 최근에는 이보다 더 다양한 형태로 협력 관계가 넓어지고 있다. 이 중 필자들이 발견한 협력 방식에는 특정 연구소와 맺는 위탁 연구 계약, 회사 직원의 연구실/연구센터 파견, 컨소시엄 기반의 멤버십, 대형 연구센터의 공동 설립, 특정 주제에 대한 연구 지원금 제안서 공개 모집, 학생과 기업이 함께 참여하는 해커톤(hackathon, 마라톤처럼 정해진 시간 동안 쉼 없이 아이디어를 도출하거나 문제를 해결-역주)이나 아이디어 콘테스트, 정부 지원 프로젝트에 대한 공동 협력, 장학금 프로그램 운영, 공동 후원 콘퍼런스 및 워크숍 개최 등이 있다. (표 1)
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이보다 더 새롭고 의욕적인 형태로는 시스코(Cisco)와 캐나다의 브리티시컬럼비아대(University of British Columbia)가 스마트 빌딩 시스템 구축을 위해 대학 캠퍼스를 살아 있는 연구소로 만들었던 시스코-대학(Cisco-University) 챌린지를 들 수 있다.5 마이크로소프트의 후원으로 시작된 글로벌 이노베이션 익스체인지(Global Innovation Exchange)도 또 다른 예다. 이 프로젝트는 중국 베이징에 있는 칭화대(Tsinghua University)와 미국 시애틀에 있는 워싱턴대와 협력 과제를 구축한 다음, 과제에 적합한 다양한 단체들과 여러 대륙을 아울러 관계를 확대해 나가는 방법으로 조금 복잡하지만 강력한 산학협력의 모범 사례를 만들었다.6

물론 기업이 선택하는 협력 방식은 회사가 추구하는 목표에 따라 다를 것이다. 단기적이고 점진적인 문제 해결에 우선순위를 두는 기업에는 연구실 한 곳과 위탁 계약을 맺는 게 작업대를 원활하게 확장할 수 있는 최선의 방법이 된다. 인재 확보가 목적이라면 해커톤이나 콘테스트, 장학금 프로그램 같은 학생 중심의 활동들이 효과가 높을 것이다. 기업은 이런 방법들을 통해 다수의 재능 있는 학생들을 알게 되고 그들의 조직 적합성을 평가할 수 있기 때문이다. 회사 직원들을 대학에 파견하는 것도 인재, 특히 박사나 박사 후 연구원 같은 인재들을 파악하는 데 효과적이다. 그랜드 챌린지 과제를 해결하는 중에도 다양한 모범 사례들이 나오고 있다. 조건에 맞는 대학들을 대상으로 연구 제안서를 공개 모집하거나 (대학들의 관심과 열기를 고조시키기 위해 해커톤을 먼저 실시할 때도 있다) 연구 센터를 공동으로 설립하는 방법도 있다.

스타트업 파이프라인과 연계할 수 있는 기회도 산학협력 관계에서 추구하는 매력적인 사업 목표로 부상해 왔다. 이런 목표 또한 다양한 형태로 달성할 수 있지만 모두 스타트업이나 아직 공식적으로 설립되지 않은 프로젝트팀(필자들은 이를 ‘프로토-스타트업(proto-startup)’이라 부른다)을 파악하고 관계를 맺는 데 도움이 된다. 많은 프로토-스타트업은 대학과 그보다 더 폭넓은 혁신 생태계에서 추진하는 혁신 활동 및 기업가정신 프로그램과 연계돼 있다. 필자들은 연구를 통해 성공적인 기업들은 학생들이 이끄는 스타트업(예를 들며 사업 기획 콘테스트나 학생 액셀러레이터 프로그램을 통해 결성된)과 연구실 중심의 스타트업과의 협력 작업을 분명히 구분한다는 것을 알 수 있었다. 연구실 중심의 스타트업과 협력을 추진할 때는 일반적으로 지적재산권 관련 이슈 및 교수들의 참여 여부를 고려하거나, 후원 연구의 규모를 확대하거나, 테스트할 때 그에 대한 전문 지식을 어떻게 공유할지를 검토한다.

추구하는 사업 목표가 광범위하다면 다양한 관계 및 협력 방식으로 구성된 복잡한 산학협력 포트폴리오를 적극적으로 관리해야 한다. 일례로 한 거대 제약회사에 있는 산학협력관리팀은 회사의 협력 방식을 변화하는 사업 니즈와 신약의 개발 단계에 따라 지속적으로 평가하면서 우선순위를 조정한다. 이 회사는 박사 및 박사 후 연구원들을 후원하는 장학금 프로그램도 운영한다. 회사는 이런 후원 활동으로 회사가 직면한 거대한 도전 과제들에 대한 노하우를 확보하고 뛰어난 인재를 채용할 수 있는 기회도 갖는다.

궁극적으로 대학과의 성공적 파트너십을 구축하는 것은 어떤 협력 방식을 선택하느냐가 아니라 변화하는 사업 목표에 맞춰 다양한 협력 방식의 우선순위를 체계적으로 정하고 조정하는 데 달려 있다. 그 밖에 성공적 결과를 뒷받침할 수 있는 적합한 인력과 프로세스, 조직적 지원 체계를 확보하고 갈등을 일으킬 만한 요인들도 확인하고 관리해야 한다. 이 문제들은 나머지 2가지 질문을 통해 검토할 수 있다.

질문5
어떤 사람들, 프로세스, 조직 구조로 산학협력 관계를 지원할 것인가? 다양한 대학과 파트너십을 맺은 기업들은 협력 과제를 성공으로 이끌 수 있는 내부 조직과 프로세스를 구축해야 한다. 이는 어떤 구조가 효과적인 상호작용을 이끌고, 산학협력 관리자에게는 어떤 역량이 필요하며, 기업 내부나 기업과 대학 간에 기술 전문가와 경영진의 수준을 맞추기 위해서는 어떤 지원과 프로세스가 필요한지에 대한 질문들로 이어진다.

조직 구조 측면에서 보면 산학협력이 일시적 접근법에서 전략적 접근법으로 바뀌면서 대학 관계를 전문적으로 관리하는 부서들이 생겼다. 파트너십 지원을 위한 최적의 조직 구조는 무엇일까? 기업 입장에서 산학협력 전담 조직을 만드는 게 타당하다면 이를 중앙 R&D 부문에 편입해야 할까? 아니면 좀 더 분권화된 독립 조직으로 운영해야 할까? 필자들의 연구는 전략적 파트너십을 꼭 최고기술책임자(CTO)나 고위 임원에게 보고하는 중앙조직을 통해 지원할 필요는 없다는 것을 보여준다. 그보다는 주된 사업 목표(그리고 ‘누가, 어디서, 어떻게’에 대한 구체적인 결정)를 중심으로 방향을 결정하는 게 중요하다. 회사가 해결하려는 문제를 사업부 수준에서 확인했다면 파트너십 지원 활동도 사업부가 맡는 게 맞다. 하지만 그보다 더 거대한 목표나 미션을 위해서라면 (가령 그랜드 챌린지처럼) 산학협력 전담 부서를 중앙조직에 배치하고 진행 상황을 CTO 같은 고위 임원에게 보고하는 게 합당하다.7

전담 조직과 상관없이 대학과 기업이 협력 활동을 전개할 때 그 접점에서 일하는 직원들은 회사와 파트너들 사이에서 지식 브로커 역할을 해야 한다. 필자들은 기업이 각 파트너 대학에 대해 두 가지 역할을 수행하는 사람을 지정하라고 권한다. 협력 대학마다 관리 스폰서(대개 이사회 멤버나 법인장 등 최고관리자가 수행)를 지정하고 회사 내에서 관리 스폰서를 보조할 수 있는 산학협력 관리자를 R&D 부서에 배정하라는 것이다.

대학도 마찬가지로 기업이 마련한 이 2가지 직무에 상응하는 역할을 담당할 사람들을 지정해야(이상적으로는 학장이나 부원장급 인사와 산학협력 관리자) 프로젝트가 효과적으로 전개될 수 있다. 기업의 산학협력 전담 조직은 필자들이 제시한 6가지 질문에 해당되는 프로세스를 주도한다. 물론 대학 파트너십의 전체 포트폴리오를 고려한다면 산학협력과 관련된 최고임원들과 핵심 관리자들이 대화에 참여해 다양한 혁신 생태계에서 회사가 전개하는 활동들을 살펴봐야 한다. 그리고 위에서 설명했듯 전반적인 보고 체계가 산학 관계의 목표를 반영해야 한다. 기업과 대학에서 협력을 담당하는 팀은 조직 내부의 결정을 뛰어넘어 이 6가지 질문을 명확히 처리하고 이를 통해 성공의 조건들을 조직원들이 똑같이 이해하게 만들어야 한다.

질문6
산학협력 관계를 평가하는 데 가장 유용한 KPI는 무엇인가? 평가는 효과적인 산학 관계의 아주 중요한 요소다. 그러나 중요한 활동들이 다 그렇듯 무엇을 측정하고 추적할지가 사업 목표와 밀접하게 연결되도록 성공 지표들은 신중히 정의해야 한다. 회사가 선택하는 KPI와 평가 프로세스는 지속적인 효과를 이끄는 기본 조건이다.

산학협력 활동에서 가장 흔히 사용되는 KPI로는 현금 투자액, 연간 진행된 공동 프로젝트의 수, 프로젝트를 통해 채용된 학생의 수, 체결된 특허나 라이선스 계약의 수, 프로젝트에서 활용한 정부 보조금 규모, 프로젝트의 효과와 효율성, 연간 진행된 프로젝트에 참여한 교수와 학생의 수, 제품 개발로 연결된 아이디어의 수, 스타트업 투자 횟수 등이 있다. 필자들의 연구에 따르면 성공적인 기업들은 다양한 KPI(정량적 지표와 정성적 지표 모두)를 사용하는 경향이 있다. 이런 기업들은 선정한 KPI가 사업 목표와 협력 방식에 얼마나 적합한지를 정기적으로 재정의한다.

● 만약 협력의 목표가 점진적인 문제 해결이라면 KPI 선정 시 솔루션 개발에 참여한 연구원이나 집단, 연구소의 효율성과 효과, 일정에 우선순위를 둬야 한다.

● 인재 파악과 채용을 목표로 한 프로젝트라면 주요 역할에 대한 지원자 수, 성공적 채용 비율, 직원 보유율, 시간이 지난 후 확인 가능한 채용 인력의 업무 실적 등을 KPI에 포함해야 한다.

● 그랜드 챌린지 성격의 프로젝트를 위한 KPI에는 제출된 제안서 수, 제안서의 다양성, 참여한 교수 수, 외부 지원금의 범위와 규모, 시간이 지난 후에 확인 가능한, 개발된 솔루션의 효과와 종류 등이 포함돼야 한다.

● 사업 목표가 스타트업 파이프라인 접근에 있다면 회사가 관심을 갖는 분야에 대해 그 대학에서 배출된 신규 스타트업의 수, 그런 스타트업에 대한 회사의 투자 수와 투자액 등이 KPI에 들어가야 한다.

● 마지막으로 홍보와 정치적 영향력을 목표로 한다면 중요한 회의 및 매체에서 언급된 수, 홍보팀의 만족도 등을 KPI로 정한다.

지금까지 설명한 것처럼 6개 질문을 가지고 협력 작업을 전개하면 회사는 파트너십에 대한 전략적 관점을 발전시킬 수 있고, 이에 따라 기업과 대학 모두가 더 효과적인 상호작용을 하고 혁신 생태계 참여 조건을 확립할 수 있다. 필자들은 이 과정을 이행하기 위해 ‘대학 파트너십 캔버스(university partnership canvas)’8 라는 양식을 개발했다. 임원들은 이를 통해 6개 질문에 대한 답을 시각적으로 표현할 수 있다. (그림 1)
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대학 파트너십 캔버스

앞서 언급했듯 많은 회사가 최근 대학과 혁신 생태계에 대한 초점을 점진적인 문제 해결에서 신규 스타트업에 대한 장기적 발전과 체계적 관계 형성으로 전환해 왔다. 하지만 필자들의 연구 결과를 보면 그 과정에서 기업들이 협력 방식의 다른 요인들은 충분히 개선하지 않았다는 것을 알 수 있다.

이런 경우에는 임원들이 대학 파트너십 캔버스라는 툴을 통해 기존 접근 방식을 체계적으로 평가하고 회사의 사업 목표와 기존 파트너십 구조에서 서로 불일치하는 점을 확인할 수 있다. 캔버스 양식은 어떤 부조화나 갈등 요인이 발생할 경우 임원들이 이를 극복할 수 있는 해결책을 확인하는 데 도움을 준다. 또한 사업 목표 변화가 기존의 대학 파트너십에 미치는 영향력을 파악하고 조정이 필요한 사항에 대해 시의적절한 결정을 내릴 수 있다.

한 IT 기업은 5년 이상 진행되고 있던 전략적 산학협력 프로그램을 평가하는 데 파트너십 캔버스 양식을 사용했다. 프로그램의 주요 목표는 새로운 상품 라인이나 신규 사업 아이템을 개발하는 것이었다. 평가의 첫 단계로 필자들은 글로벌 차원에서 대학 관계를 담당하는 직원들에게 캔버스 양식을 작성해 달라고 요청했다. 양식에 있는 질문을 하나씩 답하면서 서로 부합되지 않거나 갈등의 여지가 있는 내용을 발견했을 때, 즉 6개 질문에 대한 답이 서로 보완 관계가 아니라면 거기에 빨간색 밑줄을 치거나 의견을 넣게 했다. (‘[참고] 추가 정보원’ 참조)
[참고] 추가 정보원

대학 파트너십 캔버스 양식을 다운로드하거나 완성된 양식의 예를 보고 싶다면 http://sloanreview.mit.edu/x/59205 에서 본 기사의 온라인 버전을 확인 할 것. 

평가 결과 부조화와 갈등 요인이 4가지 부각됐다.

방식 선정 새로운 상품 라인이나 사업 아이템을 장기적으로 개발한다는 사업 목표에도 불구하고 회사는 위탁 연구라는 협력 방식을 원했다. 위탁 연구는 단기적이고 점진적인 문제 해결에 적합하지만 신규 사업 아이템을 개발하는 장기 프로젝트에는 어울리지 않았다.

핵심 영역 회사에는 혁신의 우선순위에 맞는 핵심 영역을 선정하는 표준 프로세스가 없었다. 대신 사업부 단위로 핵심 영역을 선정하고 있었다. 그 결과 주요 사업 목표에 부합되지 않는 제한적이고 단발적인 프로젝트들이 이어졌다.

파트너 선정 회사는 신제품 라인이나 신사업의 장기 개발에 초점을 뒀지만 파트너 대학을 선정하는 기준에 있어서는 ‘기업가정신 문화’에 낮은 중요도를 뒀다.

협력 관계 평가 회사가 협력 관계를 평가할 때 프로젝트의 영향력과 신제품이나 신사업 아이템을 평가할 수 있는 유용한 KPI가 없었다.

1단계를 마친 후에는 산학협력 관리자에게 그런 부조화와 갈등 요인들을 해결할 수 있는 잠정적 해결책을 도출하고 그 내용을 캔버스에 적어 달라고 요청했다. 그들은 해커톤 프로그램을 통해 신규 사업으로 이어질 수 있는 새로운 프로젝트에 대한 아이디어를 얻을 수 있다는 기대에 따라 후원 연구와 해커톤 프로그램에 우선순위를 매겼다. 대학 선정 기준에 있어서는 여전히 ‘친숙함’을 가장 상위에 뒀지만 ‘과학적 탁월함’보다 ‘기업가정신 문화’에 더 우선순위를 부여하기로 결정했다. 핵심 영역 선정에 있어서 산학협력 담당자는 중앙 조직이 제안서를 요청하는 방식을 원했다(가능하면 CTO에게 후원 자금을 받아). 그러면 여러 사업부에 영향력을 미칠 수 있는 영역에서 더 다양한 후원 연구와 해커톤 프로그램을 전개할 수 있기 때문이었다. 담당자들은 마지막으로 공동 연구 프로젝트를 통해 발굴된 신상품이나 신사업 아이템의 수를 KPI로 삼기로 결정했다.

또 다른 글로벌 테크놀로지 회사는 주로 단기 중심의 점진적 문제해결 방식을 활용하고 있었다. 그러나 회사는 신사업 아이디어 확보와 연구소 형태의 스타트업과 관계 형성, 인재 채용, 신사업 아이템의 장기 개발 등에 좀 더 체계적인 방식으로 사업 목표를 재설정하고 싶어 했다. 그래서 필자들은 그들에게 먼저 파트너십 캔버스를 가지고 산학협력 관계에 대한 회사의 기존 접근법을 평가하게 했다. 그리고 우선순위가 조정된 사업 목표를 캔버스에 추가하게 했다. 그런 다음 수정된 목표가 대학 파트너십에 대한 회사의 접근방식에 미치는 영향력을 살펴보기 위해 나머지 질문들에 대한 답을 찾아 나갔다.

회사는 캔버스 양식을 채워 나가면서 사업 목표의 변화가 산학협력 관계에 대한 회사의 접근 방식에 깊은 영향을 미친다는 것을 깨달았다. 임원들은 (1) 협력 과제에서 다룰 핵심 영역들이 회사 R&D 부문이 추진하는 전체 목표의 우선순위에 부합할 수 있도록 내부 프로세스를 확립하고, (2) 스타트업 발굴과 해커톤 프로그램 운영을 위한 리소스를 확보하고, (3) 회사가 선호하는 지역의 혁신 생태계에 속한 일련의 지식 브로커들을 확대하며, (4) 스타트업에 대한 투자 수와 신상품 라인의 개발로 연결된 아이디어(해커톤 같은 소스를 통해 발굴된)의 수를 KPI로 정했다.

산학협력의 가치 제고

혁신 생태계 안에서 대학과 파트너십을 전개하는 데에는 도전이 따른다. 그러나 회사는 대학 파트너십 캔버스를 활용해 대학과의 상호작용에 대한 체계적 접근방식을 발전시킬 수 있다. 이를 통해 기업과 대학 모두 가치를 높이고 혁신 생태계 활동에 대해 좀 더 전략적인 접근법을 추구할 수 있다. 필자들은 기업이 캔버스 양식을 단지 파트너십에 대한 접근법을 개발하고 평가하는 내부 도구로만 사용하면 안 된다고 경고한다. 기업은 대학과의 상호작용에서 지속적으로 캔버스를 활용해야 한다. 이렇게 하면 캔버스는 기업과 대학이 염두에 둔 파트너십에 있어서 그 목표와 협력 방식, KPI, 조직 목표를 규정하고 그에 대한 투명성을 함께 창출하는 훌륭한 도구가 될 수 있다.   

편집자주

이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2018년 겨울 호에 실린 ‘Developing Successful Strategic Partnerships With Universities’를 번역한 것입니다.

감사의 글

필자들은 산학협력이란 주제와 이와 관련된 생산적인 토론에서 통찰력을 전해준 분들께 고마움을 전한다(소속 단체의 알파벳순으로 나열했음). 오르후스대의 존 웨스텐시, 아네트 밀토프트; 아스트라제네카의 루이스 레옹, 조 드 수자; BMW의 니콜 아이히마이어, 미리암 스토림; 페로비알의 치로 아세도 보리아, 알베르토 로페즈-올리아가, 마뉴엘 마르틴스 알론소; 구글의 마이클 버나드; IBM의 알레산드로 쿠리오니, 크리스 시아카; 니토 아베시아의 카스텐 켈러; 노보 노디스크의 소렌 브레겐홀트, 울리 스틸리츠; 롤스로이스의 케이트 바너드, 마크 제프리즈; 삼성의 라지브 다완; 슐룸베르거의 나지브 아부살비; 지멘스의 나타샤 에케르트. 필자들은 마지막으로 ‘산학협력의 성공 요인’ 세미나에 참석해 대학 파트너십 캔버스 방법론을 직접 체험하고 값진 피드백을 전달한 분들께 감사를 전한다.

번역 |김성아 dazzlingkim@gmail.com

라스 프로룬드 · 피오나 머레이 · 맥스 리델

라스 프로룬드(Lars Frølund)는 MIT 이노베이션 이니셔티브(MIT Innovation Initiative)의 객원 연구원이다. 피오나 머레이(Fiona Murray @ Fiona_MIT)는 MIT 슬론 경영대학원 기업가정신 분야의 윌리엄 포터 교수(William Porter Professor)이자 MIT 이노베이션 이니셔티브의 공동 이사다. 맥스 리델(Max Riedel)은 독일 뮌헨에 있는 지멘스(Siemens AG)에서 산학협력 관계에 대한 컨설턴트로 일한다. 이 기사에 의견이 있는 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/59205에 접속해 남겨 주시기 바란다.
동아비즈니스리뷰 283호 Future Food Business 2019년 10월 Issue 2 목차보기