많은 인사팀이 기업의 전략적 의사결정 과정에서 소외되는 본질적인 이유는 경영진이 요구하는 ‘판단(Decision)’의 프레임이 아닌 제도와 절차의 정합성에 매몰된 ‘실행(Execution)’의 프레임에 갇혀 있기 때문이다. 경영진은 인사 데이터 그 자체보다 그 수치가 비즈니스 리스크와 어떤 상관관계가 있는지, 어떤 선택지가 최선인지에 대한 실질적인 답을 원하지만 인사팀은 이를 비즈니스 언어로 번역하는 역량이 부족한 실정이다. 특히 AI 시대의 HR은 단순한 데이터 제공자를 넘어 복잡한 지표를 의사결정에 필요한 인사이트로 연결하는 ‘전략적 번역가’로서의 역할을 수행해야 한다. 이를 위해 인사팀은 ‘뒷수습 전문가’라는 오명을 벗고 경영진과 동일한 시각에서 비즈니스 맥락을 파악하며 선택에 따른 리스크와 결괏값을 선제적으로 제시할 수 있어야 한다. 결국 HR이 전략 파트너로 거듭나기 위해서는 행정적 효율성이라는 기존의 틀을 깨고 조직의 성과와 직결되는 ‘판단과 해결’의 영역으로 전문성을 확장해야 한다.
오늘날 인적 자본(Human Capital)의 중요성을 부정하는 경영자는 없다. 매년 신년사마다 ‘사람이 미래’라는 구호가 빠짐없이 등장하고 인사가 만사라는 격언은 경영의 상식이 됐다. 그러나 아이러니하게도 기업의 운명을 결정짓는 치열한 전략적 의사결정의 순간, 인사팀의 자리는 종종 주변부에만 머무는 인상을 준다.
“이것은 인사 이슈가 아니라 경영 판단의 영역입니다.”
“전략적 결정은 우리가 내릴 테니 HR은 그에 따른 실행과 보완책만 마련해 주십시오.”
경영진이 흔히 하는 말들이다. 그러나 이러한 발언이 인사팀의 존재 가치를 부정하는 것은 아닐 것이다. 오히려 그 이면에는 아쉬움이 숨어 있다. 경영진은 인사팀이 비즈니스의 맥락을 깊이 이해하고 파트너로서 개입해 주길 갈구하지만 동시에 ‘과연 HR이 비즈니스의 전략을 논할 준비가 됐는가’에 대해서는 확신을 갖지 못한다. 결국 경영진은 명확한 해답을 얻지 못한 채 불만만 쌓아가고 인사팀은 결정이 끝난 뒤 ‘뒷수습 전문가’로 전락한다.
이 깊은 간극은 단순히 인사팀의 역량 부족이나 경영진의 독단 때문에 발생하는 것이 아니다. 본질적인 문제는 경영진과 인사팀이 서로의 역할을 정의하는 ‘프레임’이 완전히 다르다는 점에 있다. 한쪽은 HR을 리스크를 관리하고 규정을 집행하는 ‘지원 부서(Support Function)’로 인식하거나 그렇게 기대하는 경향이 있는 반면 다른 한쪽은 비즈니스의 성패를 가르는 ‘전략적 아키텍트(Strategic Architect)’로 거듭나길 원하기 때문이다.
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윤의성euisung.yoon@solu-m.com
솔루엠 글로벌인사총괄
필자는 대기업, 글로벌 컨설팅펌, 중견기업, 벤처·스타트업 등 다양한 조직에서 20년간 인사업무 전반을 경험해 온 실무형 HR 리더이자 비즈니스 파트너다. 현대자동차, Mercer Korea, Towers Perrin Canada 등에서 근무했으며 『팀장의 자격』(2010)을 공저로 저술했다. 서강대에서 사회학과 정치외교학 학사학위를, 고려대에서 기술경영학 석사학위를 취득했다.
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