MIT Sloan Management Review
유연하고 효율적인 작업을 원하는가! 프로세스 잘게 쪼개 협업 틀 마련하라
넬슨P.리페닝,돈 키퍼(Don Kieffer),제임스 리페닝(James Repenning) | 243호 (2018년 2월 Issue 2)
Article at a Glance
질문
기업은 어떻게 하면 업무에서 민첩성과 효율성이라는 두 마리 토끼를 잡을 수 있을까?
연구를 통해 얻은 해답
- 잘 정의된 일과 불분명한 일의 차이를 구별하라.
- 진척 상황을 좀 더 자주 확인할 수 있도록 전체 프로세스를 더 작은 단위로 세분하라.
- 작업에서 협업이 필요한 지점들을 확인하라.
비즈니스 관련 책들을 살펴보면 점점 가속화하는 기술 및 시장의 변화와 이에 더 잘 적응해야 하는 조직의 역량에 대한 필요성이 거의 빠짐없이 등장한다. 적응력이라는 기업의 필수 조건을 감안할 때 경영과 리더십에 대한 최근 논의에서 ‘애자일(agile)’이라는 단어가 특히 주목을 받는 것은 납득할 만한 일이다.1 제너럴일렉트릭(GE) 같은 대기업부터 아주 작은 스타트업까지 조직들은 새로운 기술 및 변화하는 시장 환경에 대처할 수 있도록 유연하고 빠른 조직이 되고자 애쓴다.2
‘애자일’이란 말은 2001년에 17명의 개발자가 소프트웨어에 대해 논의하면서 처음 사용한 것으로 보인다.3 이들은 새로운 애플리케이션을 개발하기 위해 좀 더 반복적이면서 프로세스라는 틀에 덜 얽매인 접근법을 수십 년에 걸쳐 실험했고 그 경험을 다음과 같은 애자일 선언으로 성문화했다. “우리는 애자일 방식을 실행하고 다른 사람들도 애자일 방식을 사용하도록 도움을 줘서 소프트웨어를 개발하는 더 좋은 방법을 확인해 나가고 있다.” 이제 애자일 방식은 소프트웨어 개발에서 스크럼(scrum)이나 익스트림 프로그래밍(extreme programming), 기능 주도 개발(feature-driven development)같이 매우 다양한 형태로 존재한다.4 의미 있는 결과도 나타났다. 많은 연구를 통해 애자일 소프트웨어 개발 방법이 다른 전통적인 방법들보다 개선 효과가 훨씬 더 크다는 사실이 밝혀졌기 때문이다.5
그렇다면 소프트웨어 이외의 영역에서 애자일은 무엇을 뜻할까? 애자일 방법론을 다른 유형의 일에도 성공적으로 적용할 수 있을까? 애자일 방법론을 지지하는 많은 이(소프트웨어 업계에서 커리어를 시작한 다수)는 긍정적인 반응을 보인다. 또한 애자일 전략의 실행 방법을 제시하는 책과 논문, 블로그 포스트들도 점점 늘고 있다.6 하지만 그에 대한 증거는 아직 부족하고 애자일 방법론 창시자 중 두 명은 기사를 통해 애자일 방법론을 무차별적으로 적용하는 데 경고를 표했다.7 블로그에도 애자일 방법론의 역기능을 지적하는 글로 가득하다.
필자들은 애자일이 우리 조직에 무엇을 의미하는지 이해하려 애쓰는 비즈니스 리더들에게 몇 가지 실질적인 조언을 주고자 좀 다른 접근방식을 취한다. 우리는 연구를 통해 소프트웨어 산업에서 유래한 애자일 방법론을 다른 분야에 적용하는 과정에서 관리자들이 종종 원칙과 방식을 혼동한다는 것을 발견했다. 애자일 방법론이 다른 분야에서도 효과를 발휘하는 것은 그 업무 방식들이 소프트웨어 개발과 관련된 주요 행동 원칙들을 반영하기 때문이다. 하지만 그런 방식들이 소프트웨어 개발을 성공적으로 이끌었다고 해서 다른 상황에서도 어김없이 효과를 발휘한다는 보장은 없다. 일련의 업무 방식을 한 영역에서 다른 영역으로 이전할 때는 먼저 그것이 왜 효과적이었는지 파악한 다음에 그 방식의 근본적인 원칙은 유지하면서 새로운 맥락에 맞게 수정하는 게 핵심이다.
이 아티클의 목적은 소프트웨어 개발에 적용했던 애자일 방법론뿐 아니라 제조업에서 유명한 도요타자동차 생산 시스템의 근간이 된 작업 설계의 주요 원칙들을 이해하는 데 도움을 주는 것이다. 여기서 설명하는 작업 설계의 기본 원칙들을 (필자들이 다이내믹 작업 설계(dynamic work design)라 부르는) 이해하면 당신의 조직에서도 유연하고 효율적인 작업 프로세스를 개발할 수 있다. (‘연구내용’ 참고)
질문
기업은 어떻게 하면 업무에서 민첩성과 효율성이라는 두 마리 토끼를 잡을 수 있을까?
연구를 통해 얻은 해답
- 잘 정의된 일과 불분명한 일의 차이를 구별하라.
- 진척 상황을 좀 더 자주 확인할 수 있도록 전체 프로세스를 더 작은 단위로 세분하라.
- 작업에서 협업이 필요한 지점들을 확인하라.
비즈니스 관련 책들을 살펴보면 점점 가속화하는 기술 및 시장의 변화와 이에 더 잘 적응해야 하는 조직의 역량에 대한 필요성이 거의 빠짐없이 등장한다. 적응력이라는 기업의 필수 조건을 감안할 때 경영과 리더십에 대한 최근 논의에서 ‘애자일(agile)’이라는 단어가 특히 주목을 받는 것은 납득할 만한 일이다.1 제너럴일렉트릭(GE) 같은 대기업부터 아주 작은 스타트업까지 조직들은 새로운 기술 및 변화하는 시장 환경에 대처할 수 있도록 유연하고 빠른 조직이 되고자 애쓴다.2
닫기‘애자일’이란 말은 2001년에 17명의 개발자가 소프트웨어에 대해 논의하면서 처음 사용한 것으로 보인다.3 이들은 새로운 애플리케이션을 개발하기 위해 좀 더 반복적이면서 프로세스라는 틀에 덜 얽매인 접근법을 수십 년에 걸쳐 실험했고 그 경험을 다음과 같은 애자일 선언으로 성문화했다. “우리는 애자일 방식을 실행하고 다른 사람들도 애자일 방식을 사용하도록 도움을 줘서 소프트웨어를 개발하는 더 좋은 방법을 확인해 나가고 있다.” 이제 애자일 방식은 소프트웨어 개발에서 스크럼(scrum)이나 익스트림 프로그래밍(extreme programming), 기능 주도 개발(feature-driven development)같이 매우 다양한 형태로 존재한다.4 의미 있는 결과도 나타났다. 많은 연구를 통해 애자일 소프트웨어 개발 방법이 다른 전통적인 방법들보다 개선 효과가 훨씬 더 크다는 사실이 밝혀졌기 때문이다.5
그렇다면 소프트웨어 이외의 영역에서 애자일은 무엇을 뜻할까? 애자일 방법론을 다른 유형의 일에도 성공적으로 적용할 수 있을까? 애자일 방법론을 지지하는 많은 이(소프트웨어 업계에서 커리어를 시작한 다수)는 긍정적인 반응을 보인다. 또한 애자일 전략의 실행 방법을 제시하는 책과 논문, 블로그 포스트들도 점점 늘고 있다.6 하지만 그에 대한 증거는 아직 부족하고 애자일 방법론 창시자 중 두 명은 기사를 통해 애자일 방법론을 무차별적으로 적용하는 데 경고를 표했다.7 블로그에도 애자일 방법론의 역기능을 지적하는 글로 가득하다.
필자들은 애자일이 우리 조직에 무엇을 의미하는지 이해하려 애쓰는 비즈니스 리더들에게 몇 가지 실질적인 조언을 주고자 좀 다른 접근방식을 취한다. 우리는 연구를 통해 소프트웨어 산업에서 유래한 애자일 방법론을 다른 분야에 적용하는 과정에서 관리자들이 종종 원칙과 방식을 혼동한다는 것을 발견했다. 애자일 방법론이 다른 분야에서도 효과를 발휘하는 것은 그 업무 방식들이 소프트웨어 개발과 관련된 주요 행동 원칙들을 반영하기 때문이다. 하지만 그런 방식들이 소프트웨어 개발을 성공적으로 이끌었다고 해서 다른 상황에서도 어김없이 효과를 발휘한다는 보장은 없다. 일련의 업무 방식을 한 영역에서 다른 영역으로 이전할 때는 먼저 그것이 왜 효과적이었는지 파악한 다음에 그 방식의 근본적인 원칙은 유지하면서 새로운 맥락에 맞게 수정하는 게 핵심이다.
이 아티클의 목적은 소프트웨어 개발에 적용했던 애자일 방법론뿐 아니라 제조업에서 유명한 도요타자동차 생산 시스템의 근간이 된 작업 설계의 주요 원칙들을 이해하는 데 도움을 주는 것이다. 여기서 설명하는 작업 설계의 기본 원칙들을 (필자들이 다이내믹 작업 설계(dynamic work design)라 부르는) 이해하면 당신의 조직에서도 유연하고 효율적인 작업 프로세스를 개발할 수 있다. (‘연구내용’ 참고)
| DBR mini box I 연구내용 필자들이 다이내믹 작업 설계에 대한 방법론을 연구한 것은 그들이 할리데이비슨(Harley Davidson)에서 생산과 제품개발 역량에 대한 개선 방법을 모색했던 20여 년 전 시작됐다. 당시 필자 중 한 명인 돈 키퍼는 할리데이비슨이 추진하고 있던 막대한 규모의 엔진 개발 프로젝트를 이끌고 있었고 또 다른 저자인 넬슨 리페닝은 신제품 개발이 실패하는 원인에 대한 연구를 수행하고 있었다. 필자들은 그 후 수십 년간 행동 연구 원칙들을 바탕으로 작업 설계를 개선하려는 조직들을 보조해 왔다. 이런 기업 프로젝트와 더불어 기초 사회과학을 토대로 조직의 개입이 제대로 작동하거나 작동하지 않는 이유를 이론적으로 구축하는 작업도 주기적으로 진행해 나갔다. 필자들은 수년간 석유, 가스, 소프트웨어, 유전자 서열 등을 포함한 여러 분야에서 수십 건의 프로젝트를 수행했다. 또한 그들이 가르치는 MIT 강의를 수강하는 임원들이 추진한 1000여 개의 작업 설계 프로젝트도 감독했다. |
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