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MIT Sloan Management Review

만족·공감·헌신·충성·성과 직원관여도를 측정하면 혁신이 온다

V. 쿠마르 (V. Kumar) | 187호 (2015년 10월 Issue 2)

 

 

Article at a Glance

질문

왜 기업은 직원 관여도(employee engagement)에 대해 관심을 가져야 하는가?

 

 

연구를 통해 얻은 해답

- 직원 관여도를 측정하면 직원들의 역량 계발을 위해 관심을 기울여야 할 영역이 어디

인지 짚어낼 수 있음

- 직원들은 기업의 서비스 철학을 구현하는 존재임

- 높은 직원 관여도는 수익에 긍정적인 영향을 미침

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 여름 호에 실린 ‘Measuring the Benefits of Employee Engagement’를 번역한 것입니다.

 

오랫동안 언론과 학계는 고객 만족도, 고객 충성도, 기업 수익과 같은 지표를 향상시키기 위해 대()고객 전략에 많은 관심을 기울여 왔다. 그런데 최근 관심의 초점이 달라지고 있다. 물론 고객에게 양질의 제품과 서비스를 제공할 수 있는 능력은 여전히 성공적인 기업의 핵심 요인으로 여겨지지만 조직 구성원이 수익에 미치는 영향에도 관심이 높아지고 있다.

 

더 잘 훈련돼 있고 더 서비스 지향적인 인력을 두기 위해 투자하는 회사들이 있다는 건 놀라운 일이 아니다. 경쟁이 심화되고 기술 발달이 빨라지며, 세계화가 진전되면서 기업들은 직원에게 들어가는 지출을 비용으로만 여겨선 안 된다는 점을 깨닫고 있다. 직원들은 회사의 얼굴이자 회사가 보유한 지식과 혁신 역량의 원천이다. 직원들은 모든 접점에서 고객과 상호작용을 하면서 그 기업에 대해 쉽게 사라지지 않는 이미지를 남긴다. 또 직원들은 회사의 서비스 철학을 구현하며 회사의 문화와 가치대로 행동할 것으로 여겨진다. 많은 기업이 비슷비슷해 보이는 제품과 서비스를 내놓을 수 있는 상황에서, 예외적으로 뛰어난 서비스를 제공할 수 있는 기업은 큰 경쟁 우위를 갖는 셈이 된다. 그런데 이렇게 서비스를 통해 경쟁하는 것은 회사가 직원들을 귀중한 자원으로 대할 때만 가능한 일이다.

 

홀푸즈(Whole Foods Market), 스타벅스(Starbucks), 메리어트 인터내셔널(Marriott International), 사우스웨스트항공(Southwest Airlines) 등 잘 알려진 서비스 회사들은 고객과 직원 둘 다를 만족시키는 통합적 프레임에 초점을 둔 활동에 많은 투자를 해왔다. 사우스웨스트항공 창립자이자 명예회장을 맡고 있는 허브 켈러허(Herb Kelleher)는 그 의미를 다음과 같이 요약했다. “직원을 우선으로 고려하면서 잘 챙긴다면 직원도 당신을 잘 챙길 것이고, 그러면 고객이 다시 방문할 것이고, 그러면 주주가 좋아할 것이다. 이렇게 모든 것은 다 하나로 이어져 있다.”1 스타벅스 CEO인 하워드 슐츠(Howard Schultz)도 이렇게 언급했다. “[직원들이야말로] 우리 브랜드를 알리는 대사(true ambassadors of our brand)이며, 설렘과 드라마를 보여줄 수 있는 진정한 상인(the real merchants of romance and theater)이다. 그럼으로써 우리 직원들은 고객을 만족시키는주요한촉매가 된다.”2

 

직원 관여도의 정의

 

직원 관여도(employee engagement)는 최근 약 20년 동안 학계와 기업계 모두에서 관심을 끌어온 주제다. 처음에는 조직에 대한 개인적인 관여도를 뜻하는 개념으로 간주됐으며 직원의 초점은 각자에게 주어진 업무에 있다고 여겨졌다.3 그러다 점차로 직원 관여도라는 개념에 대해 몇 가지 정의가 생겨났다. 어떤 연구자들은 노동자의 탈진에 초점을 두면서 극도의 피로를 느끼지 않고 있는 걸 관여도가 있는 상태로 봤다.4 어떤 연구자들은 탈진과 피로의 개념을 벗어나 직원이 일터에서 기본적으로 요구하는 사항들에 초점을 맞추면서 직원이자신의 일이 유의미하고, 일터가 안전하며, 업무에 필요한 자원이 충분히 제공될 것이라는 데 대해 긍정적으로 느끼는상태를 관여도가 높은 것으로 간주했다.5 또 어떤 연구자들은 노동의 감정적 측면에 초점을 맞추면서 개인의 성과와 관련된 인지적, 감정적, 행동적 요소들을 아우른 종합적인 정의를 내놓기도 했다.6

  

 

직원 관여도의 개념이 통일돼 있지 않다는 사실을 염두에 두면서 우리는 직원 관여도를 높이기 위한 활동이 실제로 기업에서는 어떻게 실행되고 있는지에 대해 조사했다. 북미, 남미, 아시아, 아프리카, 유럽에서 호텔, 통신, 항공, 소매 유통, 은행업에 속한 총 52개 회사, 200명 이상의 인사관리 및 마케팅 담당 매니저들을 대상으로 질적 연구를 수행했다. (‘연구 내용참고.)

 

 

DBR Mini Box

 

연구 내용

 

 

직원 관여도의 중요성 자체는 널리 알려져 있지만 직원 관여도의 개념이나 구성 요소에 대해서는 학계에서도, 업계에서도 통일된 내용이 없었다. 본 논문은 직원 관여도의 개념을 정의하고, 직원 관여도를 측정하는 방법과 이를 최대화하는 전략을 제시한다. 우리는 기존의 마케팅 문헌들과 대()직원 전략에 대해 기업 매니저들과의 개방형 면접 조사를 통해 확보한 자료를 토대로 직원 관여도를 측정하는 점수표를 개발했으며 관여도에 따라 기업들을 분류했다.

 

 

 

52개 기업의 매니저 총 208명으로부터 데이터를 모아 점수표의 타당성과 신뢰성을 검증했으며, 이 점수표를 북미, 유럽, 아시아 3개 대륙의 75개 기업에 적용했다. 어느 조직의 전반적인 직원 관여도 수준은 관여도의 각 요소들(직원 만족도, 직원 공감대, 직원 헌신도, 직원 충성도, 직원 성과)에 직접적으로 영향을 받는다. 따라서 각 요소 점수의 총합으로 전반적인 관여도 수준을 파악할 수 있다. 직원 관여도를 측정하고 관여도 제고를 위해 노력하는 것이 기업에 어떤 이익을 주는지 알아 보기 위해 최초 조사 1년 뒤에 75개 기업 중 30기업에 대해 후속 연구를 실시했다. 이 연구 결과에 따르면 일반적으로 관여도가 높은 기업의 이익이 더 크게 증가했다. 첫해에관여도 낮음에서 다음 해에관여도 약간으로 한 단계 올라간 8개 기업은 주당순이익이 평균 19% 증가했고관여도 보통에서 가장 높은 수준으로 올라간 기업 2곳은 주당순이익이 평균 132%나 증가했다.

 

한 유명 은행의 인사 담당 매니저는 자신의 회사에서 인력의 자연 감소율이 높다며 직원 대부분이 2년 안에 회사를 그만둔다고 말했다. 이 회사가 직원 교육과 역량 개발에 많은 투자를 하고 있다는 점을 고려하면 이는 심각한 문제였다. 또 회사 전반에 걸쳐 우리가 인터뷰했던 마케팅 매니저들은 회사를 그만둔 직원들이 결국 중요한 고객들을 가로챌 위험성에 대해 크게 우려하고 있었다. 한편, 인력의 자연 감소율이 상대적으로 낮은 회사에선 다른 종류의 어려움을 겪고 있었다. 근속 연수가 높은 직원의 생산성이 낮아지는 문제였다. 많은 경우, 문제는 어떻게 직원들을 유지할 것이냐, 혹은 어떻게 직원의 충성도를 높일 것이냐가 아니라 어떻게 직원들이 가장 높은 생산성으로 업무를 수행하게 할 수 있느냐였다. 또 많은 매니저들이 직원들 사이에 주인 의식이 없다고 지적했다.

 

우리는 직원의 태도와 행동이 기업 성과에 어떤 영향을 미치는지 파악하려는 목적에서 직원 관여도를직원이 조직에 대해 보이는 행동과 태도의 다양한 측면들로 구성되는 다차원적 개념이라고 정의했다.7 직원 관여도를 구성하는 요소로는 다음의 다섯 가지를 생각해 볼 수 있다. 직원 만족도(employee satisfaction), [조직에 대한] 직원 공감대(employee identification), 직원 헌신도(employee commitment), 직원 충성도(employee loyalty), 직원 성과(employee performance).

 

직원 헌신도는 조직과 자신을 동일시하는 직원이 그렇지 않은 직원보다 훨씬 높다. 헌신은 직원 관여도의 중요한 측면으로, 직원들이 단지 직무 기술서에 정해져 있는 것보다 더 많은 것을 하게끔 이끈다. 헌신도는 시간이 지남에 따라 형성되는 공유된 경험의 결과이며, 흔히 충성도로 이어진다.8 한 연구에 따르면 헌신도가 높은 직원은 성과가 20% 높고 회사를 그만둘 가능성이 87% 낮다.9 또한 헌신도가 높은 직원은 조직의 기밀을 잘 지키고 조직에 최선의 이익이 되도록 행동한다.

 

직원 충성도는 조직에 대해 긍정적인 태도를 이끌어 내며, 그럼으로써 직원이 기대되는 것 이상을 하도록 동기부여를 할 수 있다. 이는 업무에 긍정적인 효과를 미치고 궁극적으로는 고객 만족으로까지 이어지는 연쇄 효과를 낼 수 있다.10

 

직원 성과는 해당 기업이 생산하는 제품과 서비스의 질, 그리고 고객과의 상호작용과 기업에 대한 고객의 평가를 통해 파악할 수 있다.

 

직원에 대한 교육 훈련 및 브랜딩 활동에 투자하면 더 강한 직원 관여도의 기반을 만들 수 있다. 이를 테면, 효과적인 교육 훈련은 직원이 자신의 행동을 조직의 가치 및 목적과 부합하게 만드는 데 도움이 된다. 조직은 일상적인 운영에서 직원을 우선적으로 고려함으로써 직원과의 유대를 강화할 수 있다. 직원 중심적인 조직은 직원의 지식과 업무 기술을 향상시키기 위해 정기적인 교육 프로그램을 실시하고 직원이 잠재력에 도달할 수 있도록 경력 개발 기회도 많이 제공한다. 또 직원이 일과 삶의 균형을 잘 이룰 수 있게 하고 조직과 고객에게 이득이 되는 의사결정을 잘 내릴 수 있도록 역량을 강화한다. 직원에게 관심을 기울이면서 좋은 교육 훈련을 제공하면 직원은 회사에 더 높은 관여도를 보이고자 하는 마음을 갖게 되고 이는 그들이 수행하는 업무의 질 및 고객과의 상호작용에 드러난다.

 

 

이러한 기업의 사례로 아메리칸 익스프레스(American Express)를 들 수 있다. 2006년에 아메리칸 익스프레스는 구매(: 항공권)와 고객 관리(: 요금 문의 응대)에 직원들이 더 적극적으로 관여하도록 하기 위해 직원 교육과 인센티브 부여에 초점을 둔 내부 프로그램을 시작했다. 고객 응대 시간을 가능한 짧게 하는 걸 목적으로 했던 기존 정책을 폐기하고, 서비스 담당자들이 각 전화에 응대하는 시간을 알아서 정하도록 했다. 결과는 놀라웠다. 고객들은 아메리칸 익스프레스로 구매하는 지출을 8∼10%가량 늘렸고 전반적인 이익 수준도 높아졌다.11

  

직원 만족도는 상사, 임금, 동료 등을 포함한 전반적인 업무 환경에 대해 직원이 보이는 긍정적인 반응을 말한다. 만족도가 높은 직원은 업무에 더 헌신하고 업무 태만이 적은 경향이 있다. 이는 그들이 생산하는 제품이나 서비스의 질에 긍정적인 영향을 미친다. 또 만족도가 높은 직원은 조직의 가치와 목적을 염두에 두며 자신을 조직의 일부로 여긴다.

 

직원 공감대는 직원이 자신과 조직을 동일시하는 감정적인 상태를 의미한다. 조직에 대한 공감대가 높은 직원은 자신이 회사의 성공과 긴밀히 연결돼 있다고 느낀다. 사람들이 자신의 회사에 대해 좋은 이야기를 하면 자신 역시 칭찬을 받은 것으로 여긴다. 이러한 정체성은 브랜드의 차별성, 경쟁력, 카리스마적 리더십, 개별 멘토링 프로그램, 자체적인 의식 절차와 상징 등을 가진 강한 조직 문화를 통해 강화된다.

 

 

직원에게 관심을 기울이면서 좋은 교육 훈련을 제공하면 직원은 회사에 더 높은

관여도를 보이고자 하는 마음을 갖게 되고 이는 그들이 수행하는 업무의 질 및 고객과의 상호작용에 드러난다.

 

직원 관여도의 측정

 

직원 관여도 증대를 통해 이득을 얻으려면 현재의 직원 관여도 전략이 직원들에게 어떤 영향을 미치고 있는지를 먼저 파악해야 한다. 현 상태를 진단할 수 있도록 우리는 직원 관여도의 각 요소에 대한 점수와 그것들을 종합한 전체 점수로 구성된 측정 시스템을 개발했다. 이 시스템은 개별 직원의 관여도를 파악할 수 있는 여러 항목에 대해 각각 5점 척도로 점수를 매기게 돼 있다. 이를 통해 경영자는 개선이 필요한 영역이 어디인지를 짚어낼 수 있다. ( 1) 이 점수표는 광범위한 학술 문헌 검토와 각국 경영자들을 대상으로 한 면접 조사를 통해 개발했다. 1차로 개발된 점수표를 가검증해 추가적인 면접 조사를 진행한 후 정확성을 높이고 각 변수의 핵심을 잘 포착할 수 있도록 항목들을 수정했다. 어느 조직의 전반적인 직원 관여도 수준은 각각의 관여도 요소(직원 만족도, 직원 공감대, 직원 헌신도, 직원 충성도, 직원 성과)와 직접적인 관련이 있으며, 따라서 이 요소들의 총합으로 나타낼 수 있다.

 

 

 

 

직원 관여도 점수표의 적용

 

우리는 직원 관여도 점수표를 인도, 중국, 독일, 벨기에, 네덜란드, 오스트리아, 미국의 75개 기업에 적용했다. 점수에 따라 이들 기업은 4개 집단으로 나눌 수 있었다. 20∼39점은 직원 관여도가 낮은 기업으로, 개별 관여도 요소 중 여러 가지를 높이기 위한 (즉 직원들이 더 만족하게 하고, 조직과 더 동일시하게 하며, 업무에 더 헌신하도록 하기 위한) 조치를 도입할 필요가 있다. 40∼59점은 어느 정도의 관여도는 있으나 개별 요소 중 일부에 대해 즉각적인 관심을 기울일 필요가 있다. 60∼79점은 전반적으로 관여도가 높은 수준이기는 하나 더 향상시킬 여지가 있는 기업이다. 80∼100점은 매우 훌륭한 직원 관여도 정책을 실행하고 있으며 실제로 직원 관여도도 높은 기업이다.

 

직원 관여도와 수익성은 어떤 관련이 있을까? 이를 알아보기 위해 원래 대상이었던 75개 기업 중 30개 기업에 대한 후속 연구를 1년 뒤에 실시했다. 후속 연구 기업은 항공, 통신, 호텔 업계에 속해 있다. 많은 사람들이 직원 관여도가 수익 증가와 크게 관련 있을 것으로 여겨왔는데 30개 기업을 대상으로 한 우리의 연구는 실제로 이를 뒷받침했다. GDP 수준, 마케팅 비용, 사업의 속성, 제품 유형과 같은 변수들을 통제하고서 분석한 결과, 가장 큰 수익 증가(10∼15%)를 보인 기업은 직원 관여도가 높은 기업이었으며, 직원 관여도가 낮은 기업은 가장 낮은 수익 증가(0∼1%)를 보였다.

 

지역별로는 미국 기업들이 관여도 점수가 가장 높았으며(40∼80) 그 다음은 유럽 기업이었다. 아시아 기업들은 22∼50점으로 관여도가 가장 낮았다. 또한 관여도는 사업의 유형에 따라서도 차이가 있었다. B2B 기업이 B2C기업보다 관여도가 높은 경향이 있었으며 서비스 기반 기업이 제조업 기업보다 관여도 점수가 높았다.

 

 

직원 관여도를 높이기

 

직원 관여도 점수표는 각 관여도 요소들에 대한 개별 점수들로 구성돼 있기 때문에 경영자들은 자신의 조직에서 즉각적인 관심을 기울여야 할 영역이 어디인지 짚어낼 수 있다. 이 점수표를 활용하면 직원들이 필요로 하는 구체적인 것들에 조직의 자원을 효과적으로 배분할 수 있을 것이다.

 

직원 만족도 강화직원이 만족을 느끼지 못하면 회사 업무에 대한 열정이 낮을 가능성이 크고 이는 부실한 업무나 근무 태만 등의 문제로 이어져 조직의 시간과 돈을 낭비하게 만드는 결과를 낳을 수 있다. 여러 관여도 요소 중 직원 만족도가 낮은 기업이라면 만족도를 높일 수 있는 조치들을 취해야 한다. 이를 테면, 업무와 책임 소재를 조정해서 각 직원이 가진 기술과 관심사에 더 잘 부합하도록 할 수도 있고, 직원들에 대한 개별 멘토링을 적극적으로 시행할 수도 있다. 또 새로운 인센티브 시스템을 개발하고 유연 근무 시간제를 도입하는 등의 조치도 가능하다.

 

조직에 대한 직원 공감대 증진만족도가 높더라도 조직과의 공감대가 낮은 직원은 조직의 문화와 가치를 잘 대표할 수 없다. 이는 팀워크를 다지는 활동을 저해하고 직원 발전을 위한 새로운 아이디어를 창출하는 데도 장애가 될 수 있다. 이런 경우라면, 조직 문화와 가치를 강화하는 것과 함께 멘토십 프로그램, 아이디어 개발 플랫폼 등을 제공해 직원들을 조직 문화와 연결시키고 성장을 육성하는 조치를 생각해 볼 수 있을 것이다.

 

 

직원 헌신도 강화만족도와 조직에 대한 일체감이 높은 직원이라도 조직에 헌신하려는 마음이 적을 수 있다. 그런 헌신이 없으면 정해진 업무 이외에 추가적인 책임이나 의무를 지려 하지 않을 것이다. 또 헌신이 약하면 회사 밖의 다른 기회들을 알아보게 될 텐데 만약 경쟁사가 그 선택지에 있다면 회사로서는 큰 손실일 것이다. 직원의 헌신도를 높이려면 작업 환경, 성과 인센티브, 보상 구조 등을 재검토하고, 회사가 자신의 기여도에 대해 가치를 인정하고 있다는 확신을 직원들에게 줘야 한다. 그와 함께 조직의 목적과 비전을 강조하는 작업도 필요하다. 이는 조직의 대의와 목표에 대한 직원들의 헌신을 일깨우는 데 도움이 될 수 있다.

 

직원 충성도 제고충성도가 높은 직원들은 어느 조직에라도 귀중한 자산이다. 충성도가 낮은 직원은 업무 기밀을 누설하거나 고객을 적절하지 않게 대하는 등의 문제를 일으킬 수 있다. 관여도 요소 중 직원 충성도가 취약한 기업이라면 직원의 지식과 기술을 향상시킬 수 있는 역량 강화 프로그램 등 직원 개인의 성장을 돕는 조치들을 시도해 볼 수 있을 것이다. 또한 업무 외 활동(: 가족을 위한 프로그램)을 개발해 직원과 조직과의 관계를 더 깊게 만들 수도 있다.

 

직원 성과 관리직원 관여도 요소 중에서 가장 명확하게 파악할 수 있는 부분이 직원들의 업무 성과다. 직원의 도덕성과 생산성이 낮으면 고객에 대한 태도뿐 아니라 회사의 수익에도 악영향을 미친다. 직원 업무 성과가 낮은 조직은 그것이 지식의 부족 때문인지, 적절한 업무에 사람을 배치하지 못한 채용 및 인사상의 실패인지를 파악해야 한다. 이유가 무엇이건, 회사는 교육 훈련 프로그램과 정기적인 피드백/멘토링 프로그램, 성과 인센티브 시스템 등이 직원의 성과를 높일 수 있는 상황인지 여부를 판단해 볼 수 있다. 또 채용 정책이 문제일 경우 지원자 모집과 면접 방식을 재검토해 볼 수 있을 것이다.

 

본 논문에서는 직원 관여도의 중요성과 그것을 측정하고 최적화하는 방법에 대해 논했다. 기업의 궁극적인 초점은 고객이지만 직원 관여도에 높은 우선 순위를 둠으로써 기업은 이득을 취할 수 있다. 영리 기업, 비영리 기구 모두 직원의 관여도를 높은 수준으로 유지하는 것은 조직의 성공에 큰 역할을 할 수 있다. 관여도가 높은 직원은 자신의 열정을 고객에게 전달하고 더 나은 제품과 서비스를 만들며, 따라서 판매와 수익에 긍정적인 영향을 미친다.

 

번역 |김승진 mafaldakim@gmail.com

 

V. 쿠마르·아니타 판사리

 

V. 쿠마르(V. Kumar)는 조지아 주 애틀랜타 소재 조지아 스테이트대(Georgia State University) J. 맥 로빈슨 경영대학(J. Mack Robinson College of Business) 마케팅 교수이자브랜드 및 고객 관리 센터(Center for Excellence in Brand and Customer Management)’ 소장이다. 아니타 판사리(Anita Pansari) J. 맥 로빈슨 경영대학 박사과정생이다. 이 글에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/56407에 접속하여 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내 주시기 바란다.

  • V. 쿠마르 (V. Kumar) V. 쿠마르 (V. Kumar) | 조지아주립대(Georgia State University) J. 맥로빈슨 경영대학(J. Mack Robinson College of Business) 산하 브랜드/고객 관리 우수 센터(Center for Excellence in Brand and Customer Management) 센터장

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