최고의 자원이 성공비결? 이젠 평범한 자원의 ‘롱테일’을 생각하자

Article at a Glance

질문

기업은 항상 희귀하고 가치 있는 자원을 중심으로 전략을 수립해야 할까?

연구를 통해 얻은 해답

- 희귀하고 가치 있는 전략적 자원을 토대로 경쟁을 하면 많은 비용이 들 수 있다.

- 이와 같은 자원을 보호하려는 욕구가 혁신을 저해할 수 있다.

- 플랫폼 비즈니스 모델을 채택하면 평범한 자원 속에 감춰져 있는 가치를 활용할 수 있다. 

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 봄 호에 실린 ESCP 유럽 경영대학원 전략 경영 교수 프레데릭 프레리(Frédéric Fréry), IESEG 경영대학원 전략 경영 교수 자비에 르코크(Xavier Lecocq), 릴대 경영 부교수 바네사 와르니에(Vanessa Warnier)의 글 ‘Competing With Ordinary Resources’를 번역한 것입니다.

2007년 7월, 암스테르담에 본사를 두고 있는 개인용 내비게이션 단말기 제조업체 톰톰(TomTom)은 네덜란드의 지도 제작용 데이터 공급업체 텔레아틀라스(Tele Atlas)를 매수하겠다고 발표했다. 톰톰은 당시 텔레아틀라스의 주가보다 높은 금액이었던 한 주당 21.25유로를 제시했다. 텔레아틀라스의 감사회와 이사회는 톰톰의 제안을 받아들이겠다고 공표했다.1 1M. van de Hoef and J. Kanner, “TomTom Agrees to Acquire Tele Atlas for Eu2 Billion (Update 10),” July 23, 2007, www.bloomberg.com. 닫기 하지만 그해 가을 당시 세계적인 휴대전화 제조업체였던 노키아(Nokia)가 무려 81억 달러를 주고 시카고에 본사를 두고 있는 텔레아틀라스의 주요 경쟁기업 나브텍(Navteq)을 인수하기로 했다고 발표했다. 노키아의 이 같은 결정에 미뤄볼 때 향후 스마트폰에 내비게이션 서비스가 포함될 가능성이 컸다. GPS 업계에서 지도 제작용 데이터베이스에 대한 지배권이 중요한 전략 과제로 대두됐다. 노키아의 행보를 유심히 지켜보던 톰톰의 주요 경쟁기업 가민(Garmin)은 2007년 10월에 한 주당 24.50유로라는 좀 더 높은 가격에 텔레아틀라스를 매수하겠다고 공표하며 전략적 자원으로 부상한 지도 제작용 데이터를 확보하려고 시도했다. 톰톰은 다시 한 주당 30유로를 제안해 총 29억 유로에 텔레아틀라스를 인수했다.

하지만 텔레아틀라스는 ‘승자의 저주(winners’ curse, 경매에 참여한 승자가 과도하게 많은 돈을 지불하는 현상)’가 되고 말았다. 톰톰은 텔레아틀라스 인수를 마무리하기 위해 16억 유로를 대출해야만 했을 뿐 아니라 힘겹게 인수한 텔레아틀라스의 가치를 평가 절하할 수밖에 없었다.2 2“TomTom Lost $1.3 Bn in Fourth Quarter,” Financial Times, February 24, 2009, www.ft.com. 닫기 뿐만 아니라 GPS 기능이 장착된 스마트폰과의 경쟁이 치열해지면서 톰톰의 판매가 하락했다. 2008 회계연도에서부터 2013 회계연도에 이르기까지 톰톰의 매출은 무려 40% 이상 급락했다.

반면 이스라엘의 신생기업 웨이즈(Waze)는 커뮤니티를 기반으로 하는 스마트폰용 내비게이션 애플리케이션을 선보였다. 웨이즈의 비즈니스 모델은 톰톰의 비즈니스 모델과 상당한 차이를 보였다. 웨이즈는 얼마 되지 않는 비용을 지불하고 사용자들로부터 지도 제작용 데이터를 직접 수집했다. 2013년, 구글(Google)은 약 10억 달러를 지불하고 웨이즈를 인수했다. 텔레아틀라스를 인수한 지 7년이 흐르자 톰톰이 당시만 하더라도 전략적이고 희귀해 보였던 자원을 얻기 위해 지나치게 많은 돈을 지출했다는 사실이 명확해졌다.

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연구 내용

이 글은 지난 7년 동안 진행된 연구 프로그램을 바탕으로 한다. 필자들은 독일의 인터넷 플랫폼 기업 로켓인터넷(Rocket Internet), 프랑스의 시민 언론 웹사이트 아고라복스(AgoraVox), 팝업 할인 매장 크로노스톡(Chronostock), 아일랜드 의류 소매업체 프리마크(Primark), 프랑스의 호텔 그룹 아코르(Accor), 야후(Yahoo!), 프랑스의 다국적 소매기업 카르푸(Carrefour), 이탈리아에 본사를 두고 있는 패션 기업 베네통(Benetton), 델(Dell), 르노 닛산 얼라이언스(Renault-Nissan Alliance), 르노의 자회사 다치아(Dacia), 프랑스의 의류·액세서리 기업 케어링(Kering), 프랑스의 통신 공급업체 일리아드(Iliad), 영국 프리미어리그 팀 아스날(Arsenal Football Club), 덴마크 컨설팅 기업 스페셜리스테른(Specialisterne)에 대해 심층적인 사례 연구를 진행했다. 연구의 목표는 다양한 종류의 비즈니스 모델에서 자원과 관련된 프로세스를 찾아내는 것이었다. 이를 위해 필자들은 일차적인 자료와 이차적인 자료를 모두 활용했다. 또한 경영자 MBA 프로그램에 등록한 수강생들과 함께 여러 차례 현장에서 각 조직의 자원 기반에 중점을 두고 전략 분석을 지휘했다.

그런 다음 경쟁 우위를 얻고 유지하는 과정에서 다양한 부류의 자원이 실제로 어떤 역할을 하는지 파악하기 위해 768명의 CEO에게 자사의 전략 개발 프로세스에 대해 질문했다. 또한 자원과 비즈니스 모델을 주제로 하는 상호 심사 논문(peer-reviewed article) 자료를 체계적으로 검토해 필자들이 진행한 평범한 자원에 대한 경험적 연구를 보완했다.

전략적 자원과 관련된 문제

지난 30년 동안 자원에 대한 연구를 진행한 수많은 연구진은 견고한 전략을 수립하려면 독특한 브랜드명, 비할 데 없는 인재, 비교할 수 없을 정도로 뛰어난 기술 등 가치 있고 희귀한 자원에 대한 독점적인 통제 권한이 토대가 돼야 한다고 결론 내렸다. 다시 말해서 비범한 목표에 도달하려면 비범한 자산이 필요하다는 뜻이다. 이런 관점에 의하면 전략적 성공을 위해서는 대체 불가능한 자원과 모방 불가능한 역량이 필요하며 경쟁 우위는 독특하고 희귀한 자원에서 비롯된다.3 3J. Kraaijenbrink, J.-C. Spender and A.J. Groen, “The Resource-Based View: A Review and Assessment of Its Critiques,” Journal of Management 36, no. 1 (January 2010): 349-372. 닫기

하지만 톰톰 사례에서 확인할 수 있듯이 독특하고 희귀하며 모방 불가능한 자원을 토대로 경쟁을 하는 전략은 위험할 수 있다. 이런 자원을 획득하고 지키려면 많은 돈이 들기 때문이다. 어쨌든 대다수의 기업들이 독특하고 희귀하며 모방 불가능한 자원을 얻기 위해 노력한다. 물론 전략적인 자원이 뛰어난 경쟁 우위를 안겨줄 수도 있다. 하지만 전략적인 자원을 얻기 위한 비용이 효용을 능가하는 경우도 있다. 필자들은 이 글을 통해 성공적인 전략에서 평범한 자원이 어떤 역할을 하는지 간과하는 경우가 많지만 실제로는 평범한 자원이 중요한 역할을 할 수도 있다는 주장을 펼칠 생각이다. 또한 평범한 자원을 토대로 하는 경쟁 전략이 전략적인 자원을 바탕으로 하는 경쟁 전략을 훌륭하게 보완할 수 있다는 점도 짚고 넘어가려 한다. (연구 내용 참고.)

수많은 평범한 자원을 활용하는 새로운 비즈니스 모델4 4R. Casadesus-Masanell and J.E. Ricart, “How to Design a Winning Business Model,” Harvard Business Review 89, no. 1 (January-February 2011): 100-107. 닫기  (특히 다면 플랫폼 비즈니스 모델5 5K.J. Boudreau and K.R. Lakhani, “How to Manage Outside Innovation,” MIT Sloan Management Review 50, no. 4 (summer 2009): 69-76. 닫기 )이 등장하는 추세를 감안하면 희귀성을 기반으로 하는 접근방법과 독특한 자원에 전략적으로 중점을 두는 방식에 의문을 느끼지 않을 수 없다.6 6이미 자원과 관련된 프로세스를 주제로 하는 연구가 발표된 바 있다. 다음과 같은 몇 가지 주목할 만한 사례를 살펴보기 바란다. R. Adner and C.E. Helfat, “Corporate Effects and Dynamic Managerial Capabilities,” Strategic Management. Journal 24, no. 10 (October 2003): 1011-1025; and D.G. Sirmon, M.A. Hitt and R.D. Ireland, “Managing Firm Resources in Dynamic Environments to Create Value: Looking Inside the Black Box,” Academy of Management Review 32, no. 1 (January 2007): 273-292. For a detailed account of this approach, see D.G. Sirmon, M.A. Hitt, R.D. Ireland and B.A. Gilbert, “Resource Orchestration to Create Competitive Advantage: Breadth, Depth, and Life Cycle Effects,” Journal of Management 37, no. 5 (September 2011): 1390-1412. 비즈니스 모델 관점으로 전략적 자원과 평범한 자원을 구분하긴 했지만 이 글도 비슷한 방향으로 작성했다. 닫기