MIT Sloan Management Review

최고의 자원이 성공비결? 이젠 평범한 자원의 ‘롱테일’을 생각하자

181호 (2015년 7월 Issue 2)

Article at a Glance

질문

기업은 항상 희귀하고 가치 있는 자원을 중심으로 전략을 수립해야 할까?

연구를 통해 얻은 해답

- 희귀하고 가치 있는 전략적 자원을 토대로 경쟁을 하면 많은 비용이 들 수 있다.

- 이와 같은 자원을 보호하려는 욕구가 혁신을 저해할 수 있다.

- 플랫폼 비즈니스 모델을 채택하면 평범한 자원 속에 감춰져 있는 가치를 활용할 수 있다

 

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 봄 호에 실린 ESCP 유럽 경영대학원 전략 경영 교수 프레데릭 프레리(Frédéric Fréry), IESEG 경영대학원 전략 경영 교수 자비에 르코크(Xavier Lecocq), 릴대 경영 부교수 바네사 와르니에(Vanessa Warnier)의 글 ‘Competing With Ordinary Resources’를 번역한 것입니다.

 

 

 

2007 7, 암스테르담에 본사를 두고 있는 개인용 내비게이션 단말기 제조업체 톰톰(TomTom)은 네덜란드의 지도 제작용 데이터 공급업체 텔레아틀라스(Tele Atlas)를 매수하겠다고 발표했다. 톰톰은 당시 텔레아틀라스의 주가보다 높은 금액이었던 한 주당 21.25유로를 제시했다. 텔레아틀라스의 감사회와 이사회는 톰톰의 제안을 받아들이겠다고 공표했다.1 하지만 그해 가을 당시 세계적인 휴대전화 제조업체였던 노키아(Nokia)가 무려 81억 달러를 주고 시카고에 본사를 두고 있는 텔레아틀라스의 주요 경쟁기업 나브텍(Navteq)을 인수하기로 했다고 발표했다. 노키아의 이 같은 결정에 미뤄볼 때 향후 스마트폰에 내비게이션 서비스가 포함될 가능성이 컸다. GPS 업계에서 지도 제작용 데이터베이스에 대한 지배권이 중요한 전략 과제로 대두됐다. 노키아의 행보를 유심히 지켜보던 톰톰의 주요 경쟁기업 가민(Garmin) 2007 10월에 한 주당 24.50유로라는 좀 더 높은 가격에 텔레아틀라스를 매수하겠다고 공표하며 전략적 자원으로 부상한 지도 제작용 데이터를 확보하려고 시도했다. 톰톰은 다시 한 주당 30유로를 제안해 총 29억 유로에 텔레아틀라스를 인수했다.

 

하지만 텔레아틀라스는승자의 저주(winners’ curse, 경매에 참여한 승자가 과도하게 많은 돈을 지불하는 현상)’가 되고 말았다. 톰톰은 텔레아틀라스 인수를 마무리하기 위해 16억 유로를 대출해야만 했을 뿐 아니라 힘겹게 인수한 텔레아틀라스의 가치를 평가 절하할 수밖에 없었다.2 뿐만 아니라 GPS 기능이 장착된 스마트폰과의 경쟁이 치열해지면서 톰톰의 판매가 하락했다. 2008 회계연도에서부터 2013 회계연도에 이르기까지 톰톰의 매출은 무려 40% 이상 급락했다.

 

반면 이스라엘의 신생기업 웨이즈(Waze)는 커뮤니티를 기반으로 하는 스마트폰용 내비게이션 애플리케이션을 선보였다. 웨이즈의 비즈니스 모델은 톰톰의 비즈니스 모델과 상당한 차이를 보였다. 웨이즈는 얼마 되지 않는 비용을 지불하고 사용자들로부터 지도 제작용 데이터를 직접 수집했다. 2013, 구글(Google)은 약 10억 달러를 지불하고 웨이즈를 인수했다. 텔레아틀라스를 인수한 지 7년이 흐르자 톰톰이 당시만 하더라도 전략적이고 희귀해 보였던 자원을 얻기 위해 지나치게 많은 돈을 지출했다는 사실이 명확해졌다.

 

 

 DBR Mini Box

 

 

연구 내용

이 글은 지난 7년 동안 진행된 연구 프로그램을 바탕으로 한다. 필자들은 독일의 인터넷 플랫폼 기업 로켓인터넷(Rocket Internet), 프랑스의 시민 언론 웹사이트 아고라복스(AgoraVox), 팝업 할인 매장 크로노스톡(Chronostock), 아일랜드 의류 소매업체 프리마크(Primark), 프랑스의 호텔 그룹 아코르(Accor), 야후(Yahoo!), 프랑스의 다국적 소매기업 카르푸(Carrefour), 이탈리아에 본사를 두고 있는 패션 기업 베네통(Benetton), (Dell), 르노 닛산 얼라이언스(Renault-Nissan Alliance), 르노의 자회사 다치아(Dacia), 프랑스의 의류·액세서리 기업 케어링(Kering), 프랑스의 통신 공급업체 일리아드(Iliad), 영국 프리미어리그 팀 아스날(Arsenal Football Club), 덴마크 컨설팅 기업 스페셜리스테른(Specialisterne)에 대해 심층적인 사례 연구를 진행했다. 연구의 목표는 다양한 종류의 비즈니스 모델에서 자원과 관련된 프로세스를 찾아내는 것이었다. 이를 위해 필자들은 일차적인 자료와 이차적인 자료를 모두 활용했다. 또한 경영자 MBA 프로그램에 등록한 수강생들과 함께 여러 차례 현장에서 각 조직의 자원 기반에 중점을 두고 전략 분석을 지휘했다.

 

그런 다음 경쟁 우위를 얻고 유지하는 과정에서 다양한 부류의 자원이 실제로 어떤 역할을 하는지 파악하기 위해 768명의 CEO에게 자사의 전략 개발 프로세스에 대해 질문했다. 또한 자원과 비즈니스 모델을 주제로 하는 상호 심사 논문(peer-reviewed article) 자료를 체계적으로 검토해 필자들이 진행한 평범한 자원에 대한 경험적 연구를 보완했다.

 

 

 

전략적 자원과 관련된 문제

지난 30년 동안 자원에 대한 연구를 진행한 수많은 연구진은 견고한 전략을 수립하려면 독특한 브랜드명, 비할 데 없는 인재, 비교할 수 없을 정도로 뛰어난 기술 등 가치 있고 희귀한 자원에 대한 독점적인 통제 권한이 토대가 돼야 한다고 결론 내렸다. 다시 말해서 비범한 목표에 도달하려면 비범한 자산이 필요하다는 뜻이다. 이런 관점에 의하면 전략적 성공을 위해서는 대체 불가능한 자원과 모방 불가능한 역량이 필요하며 경쟁 우위는 독특하고 희귀한 자원에서 비롯된다.3

 

하지만 톰톰 사례에서 확인할 수 있듯이 독특하고 희귀하며 모방 불가능한 자원을 토대로 경쟁을 하는 전략은 위험할 수 있다. 이런 자원을 획득하고 지키려면 많은 돈이 들기 때문이다. 어쨌든 대다수의 기업들이 독특하고 희귀하며 모방 불가능한 자원을 얻기 위해 노력한다. 물론 전략적인 자원이 뛰어난 경쟁 우위를 안겨줄 수도 있다. 하지만 전략적인 자원을 얻기 위한 비용이 효용을 능가하는 경우도 있다. 필자들은 이 글을 통해 성공적인 전략에서 평범한 자원이 어떤 역할을 하는지 간과하는 경우가 많지만 실제로는 평범한 자원이 중요한 역할을 할 수도 있다는 주장을 펼칠 생각이다. 또한 평범한 자원을 토대로 하는 경쟁 전략이 전략적인 자원을 바탕으로 하는 경쟁 전략을 훌륭하게 보완할 수 있다는 점도 짚고 넘어가려 한다. (연구 내용 참고.)

 

수많은 평범한 자원을 활용하는 새로운 비즈니스 모델4  (특히 다면 플랫폼 비즈니스 모델5 )이 등장하는 추세를 감안하면 희귀성을 기반으로 하는 접근방법과 독특한 자원에 전략적으로 중점을 두는 방식에 의문을 느끼지 않을 수 없다.6

 

 

예를 들어 에어비앤비(Airbnb)는 빈 방을 빌려주고 싶어 하는 수많은 사람들과 며칠 동안 묵을 공간을 구하는 사람들을 이어준다. 에어비앤비의 사용자 친화적인 웹사이트, 단순하고 간결한 비즈니스 모델, 상시 제공되는 고객 관리 서비스 덕에 사람들은 과거에는 상대적으로 쓸모 없고 하찮게 여겨졌던 자원인 빈 방을 활용할 수 있게 됐다. 에어비앤비는 190개가 넘는 국가, 34000개의 도시에서 활동하는 등 세계 시장에서 영역을 넓혀가고 있다. 에어비앤비의 성장률은 놀라운 수준이다. 2012년에는 에어비앤비 사이트에 등록된 게시물의 숫자가 약 250%나 증가했다.7 호텔 체인들은 에어비앤비에도 숙박업 규정을 적용하도록 세계 각국 정부를 상대로 로비를 벌이고 있다. 호텔 체인들의 이 같은 대응은 호텔업계가 에어비앤비를 확실한 경쟁 상대로 여기고 있음을 시사한다. 에어비앤비의 가파른 성장세에 미뤄볼 때 기존 접근방법과는 완전히 다른 접근방법, 즉 제대로 활용되지 않고 있는 평범한 자산을 활용하는 접근방법이 자본 집약적인 산업의 대표격인 숙박산업을 뒤흔들어놓을 수도 있을 듯하다. 에어비앤비의 비즈니스 모델 같은 인터넷 기반 플랫폼 비즈니스 모델의 성장을 고려하면 평범한 자원의 전략적 가치를 강조하기에 적절한 때가 된 듯하다.

 

전략적인 자원을 토대로 하는 경쟁을 강조하는 이론은 경쟁기업들 간의 성과 격차가 자원에서 비롯된 직접적인 결과라고 주장한다. 인재, 기술, 명성, 파트너 관계 등 좀 더 가치가 뛰어난 자원을 갖고 있는 기업은 자원 포트폴리오를 적절히 관리하기만 하면 경쟁 우위를 얻을 수 있다. 결국 전략적인 가치를 유지하려면 자원을 완벽하게 모방하거나 대체할 수 있어서는 안 되며, 기업은 세심하게 자원을 보호해야 한다. 이런 접근방법을 기반으로 다수의 성공적인 전략이 탄생했으며 이런 접근방법의 이론적인 중요성에 의구심을 가져서는 안 된다.8 하지만 특정한 상황하에서는 전략적인 자원에 지나치게 의존하는 태도가 톰톰이 경험한 매수 경쟁과 같은 몇 가지 위험을 초래할 수도 있다. 평범한 자원의 잠재력을 고려하면 이와 같은 제약을 완화하는 데 도움이 된다.

 

평범한 자원이란 시장에서 흔히 구할 수 있는 자원, 즉 성과를 기준으로 보면 중립적인 자원이다. 이런 자원은 기껏해야 경쟁에서 동등한 지위를 얻는 데 도움이 되는 것으로 여겨진다. 물론 평범한 자원 자체는 경쟁 우위와 뛰어난 성과의 원천이 될 수 없다. 하지만 기업이 원활하게 돌아가려면 평범한 자원이 필요하다. 자동차 부문의 ISO 표준 준수, 소매 산업의 점포와 영업사원, 전자상거래 부문의 웹사이트와 물류 역량 등이 평범한 자원에 해당된다.

 

전략적인 자원을 활용하는 고위험/고수익 접근방법과 평범한 자원을 활용하는 저위험/저수익 방식 사이에서 전략적으로 적절히 균형을 잡아야 한다. 경영진은 전략을 수립할 때 두 접근방법 사이에서 적절히 균형을 잡아야 한다는 사실을 잊어서는 안 된다. 특히 전략적 자원에는 5개의 주목할 만한 문제점이 있다. ( 1)

 

 

 

1. 전략적인 자원 자체가 그 가치를 모두 차지할 수 있다.전략적인 자원을 활용하는 기업이 아니라 전략적인 자원 자체가 전략적인 자원에서 비롯된 가치를 모두 차지하는 경우도 있다. 예컨대, 매우 뛰어난 재능을 갖고 있는스타들은 자신이 갖고 있는 협상 능력을 활용해 좀 더 높은 보상을 요구할 수 있다. 최고의 인재가 생성해내는 가치를 즉각적으로 확인할 수 있고 널리 확산된 온라인 순위로 인해 기대치가 높아지는 글로벌 산업에서 이런 현상이 특히 눈에 띈다. 연예 산업, 프로 운동선수, 주식시장에 상장돼 있는 글로벌 대기업의 CEO 등을 예로 들 수 있다. 능력 있는 인재들이 자신이 전략적인 자원이라는 사실을 깨닫고서 자신이 생성해 낸 가치 중 상당 부분을 가져갈 수도 있다.이미 몇 해 전부터 이런 현상이 부각되기 시작했다.9 하지만 각종 직업에 대한 데이터베이스가 널리 확산되고 어디에서나 소셜네트워크를 사용할 수 있는 환경이 조성되면서 이런 현상이 경쟁에 미치는 영향이 점차 악화되고 있다.

 

영국에서 뛰어난 축구 선수들이 받는 급여를 생각해 보자. 1990년부터 2010년까지 영국 프리미어 리그에서 뛰는 축구 선수의 평균 급여가 주당 1500파운드에서 주당 33868파운드로 껑충 뛰어올랐다. 반면 같은 기간 영국 근로자들의 평균 주급은 295파운드에서 656파운드로 간신히 두 배 늘어났을 뿐이다.10 하지만 영국 프리미어 리그의 상위 구단 중 상당수는 재정 손실을 겪거나 부채를 떠안게 됐다. 영국 국가대표 축구팀 주장으로 활약했던 개리 리네커(Gary Lineker)는 벌써 10년도 전에 다음과 같이 이야기했다. “물론 선수들이 너무 많은 돈을 받고 있습니다. 하지만 선수들이 시장의 힘을 좌우하지는 않습니다.”11

 

희귀하거나 독특한 자원이 생성된 가치를 가져가는 또 다른 경우를 생각해 보자. 예컨대, 프랑스의 어느 영화 제작자는 최근 프랑스 배우들이 영화 매출에 비해 지나치게 많은 출연료를 받고 있으며 영화가 대성공을 거둘 때조차 총 매출에 비해 배우들의 출연료가 지나치게 높은 편이라고 비난했다.12 사실 프랑스의 최고 배우들은 엄청난 출연료를 받지만 수익을 내는 프랑스 영화는 있다고 하더라도 매우 극소수에 불과하다. 보조금에 지나치게 의존하는 프랑스 영화 산업의 구조가 이런 현상을 초래했다고 볼 수 있다. 뿐만 아니라 배우와 에이전트들이 배우라는 자원의 가치를 잘 알고 있는데다 배우의 가치가 영화의 기대 매출보다 높다고 생각하기 때문에 이런 현상이 벌어진다.

 

 

반면, 평범한 인재들은 당연히 손쉽게 대체할 수 있다. 따라서 자신을 고용한 고용주 대신 가치를 획득할 수 있을 정도의 협상력을 갖고 있지 않다. 프레드릭 테일러(Frederick Taylor)의 과학적 관리법(scientific management)13 에서부터 현대에 등장한 지식 관리 접근방법에 이르기까지 전문 지식과 특별한 직원들의 기술에 과도하게 의존하는 사태를 피할 수 있도록 노하우를 명시적으로 규정하는 것을 목표로 하는 경영 기법이 많다. 경영학자 수만트라 고살(Sumantra Ghoshal)과 크리스토퍼 바틀릿(Christopher Bartlett)경영진의 가장 중요한 역할은 평범한 사람들이 비범한 결과를 만들어낼 수 있도록 돕는 것이라고 기술했다.14 특별한 인재를 동원해 비범한 결과를 만들어내는 것이 엄청난 일일 수도 있지만 경영의 총칙이라고 볼 수는 없다.

 

평범한 자원은 비싸지 않다.

뿐만 아니라 대다수의 기업들이

평범한 자원의 전략적 영향력을

간과하기 때문에 대개

평범한 자원의 비용은

올라갈 이유가 없다.

 

2. 희귀한 자원을 토대로 경쟁을 하려면 많은 비용이 든다.톰톰 사례에서 보듯 동일한 산업에서 활동하는 모든 기업이 특정한 자원을 전략적인 자원으로 여기기 시작하면 해당 자원에 접근하는 것이 무엇보다 중요한 일이 돼 버리며 모든 기업들이 해당 자원을 얻기 위해 경쟁을 벌이게 된다. 기업이 특정한 자원을 전략적인 자원으로 여기면 자원의 가치를 능가하는 수준까지 비용이 올라갈 수도 있다. 전자산업이나 제약산업에서 관찰되는 수많은 특허 전쟁이 그렇듯 전략적인 자원을 중심으로 비즈니스 모델을 구축하는 기업은 가치가 높은 자산을 통제하고 확보하는 데 많은 노력을 쏟아붓는 경향이 있다. 결국 이런 역학으로 인해특허 괴물(patent troll)’이 생겨난다.

 

반면 평범한 자원은 비싸지 않다. 뿐만 아니라 대다수의 기업들이 평범한 자원의 전략적 영향력을 간과하기 때문에 대개 평범한 자원의 비용은 올라갈 이유가 없다. 평범한 자원은 상대적으로 낮은 가격에 획득하고 얻을 수 있다. 또한 평범한 자원 자체가 경쟁 우위를 제공하지는 않는다 하더라도 평범한 자원이 경쟁 우위를 확보하는 데 도움이 될 수도 있다.

 

3. 매일매일의 일상적 비즈니스 성과는 독특한 자원에 의존하지 않는다.동일한 산업에서 경쟁하는 모든 기업이 독특해지기 위해 노력하고 대체 불가능한 자원과 모방 불가능한 역량을 확보하려 애쓴다면 대다수가 실패할 수밖에 없다. 사실 주변 환경에서 비롯된 위협과 기회에 어울리는 특별한 자원과 독특한 역량을 보유한 기업은 극소수에 불과하다. 오직 전략적인 자원에만 주목하는 접근방법으로는 상대적으로 평범한 자산만 보유하고 있음에도 불구하고 수익성과 경쟁력을 잃지 않는 대다수 기업들의 일상적인 성과를 설명할 수 없다.

 

경영진을 한데 모아 자사의 핵심 역량을 파악하려는 노력이 실망스러운 결과로 이어질 수도 있다. 경영활동 연계, 벤치마킹 프로세스 등 실용적인 도구의 도움을 받는다 하더라도 별다른 도움이 되지 않을 수도 있다. 기업이 실제로 가치 있는 브랜드나 매우 뛰어난 인재, 넉넉한 자금, 특허로 보호받는 기술 등을 갖고 있을 수도 있다. 하지만 이런 자원들이 반드시 진정한 경쟁 우위를 안겨주지 못할 수도 있다. 일부 경쟁기업들 역시 유사한 자원 포트폴리오를 갖고 있기 때문이다. 제약업계의 경우를 생각해 보면 화이자(Pfizer), 사노피(Sanofi), 로슈(Roche) 등 유명 제약업체들은 모두 유사한 자원을 갖고 있다. R&D 역량이나 마케팅 접근방법 등을 따져 보면 어떤 기업도 정말로 독특하지는 않다. 그렇다고 해서 이런 기업들이 매우 높은 수준의 수익성에 도달하지 못하는 건 아니다.

 

4. 희귀한 자원을 활용하는 데 과도하게 집착하면 혁신을 제약할 수 있다.특정한 자원을 확보하는 것을 성공의 궁극적인 지표로 여기면 혁신에 문제가 생긴다. 혁신적인 아이디어와 획기적인 프로세스가 오랫동안 인내심을 갖고 모아온 인재와 자산을 위협할 수도 있다. 따라서 전략적인 자원을 기반으로 하는 접근방법을 원칙 그대로 엄격하게 적용하면 무력해질 수도 있다. 자사가 독특한 자원과 핵심적인 역량을 갖고 있다고 확신하는 경영자는 자원과 역량을 보호하고 활용하기 위해 노력할 가능성이 크다. 그와 동시에 전략적인 노력을 위태롭게 만들 가능성이 있는 파괴적인 혁신은 실행하지 않으려 들 공산이 크다. 각고의 노력을 통해 축적해 온 희귀한 자원을 보호하기 위한 기업의 노력이 혁신과 변화에 방해가 될 수도 있다. 끊임없이 변화하는 디지털 환경에서는 이와 같이 무력한 태도가 금세 치명적인 결과를 초래할 수도 있다.

 

코닥(Kodak)과 소니(Sony), 노키아(Nokia)도 이와 같은 자원의 덫에 빠졌다. 1985, 코닥의 수석 부사장 겸 연구 이사였던 레오 J. 토마스(Leo J. Thomas) <월스트리트저널(The Wall Street Journal)>과의 인터뷰에서 다음과 같은 유명한 말을 남겼다. “합법적인 것 중에 컬러 사진처럼 이윤이 많이 남는 것을 찾기란 매우 힘듭니다.”15 물론 코닥은 계속해서 많은 이윤을 내기 위해 디지털카메라로 전환하지 않는 쪽을 택했다. 그렇다면 소니는 왜 MP3플레이어 산업의 절대 승자가 되지 못했을까? 소니는 말 그대로 휴대용 음악 기기를 발명하고 디지털 음악 시장을 개척했다. 하지만 소니는 자사가 확보한 독특한 자원 공급처를 빼앗기지 않기 위해 수직 통합을 결정한 후 차후에 음악 시장에서 세계적인 선도기업 소니 뮤직 엔터테인먼트(Sony Music Entertainment)로 성장한 기업을 인수했다. 이처럼 대담한 전략 행보에는 한 가지 문제가 있었다. 규모가 큰 음악 회사를 손에 넣은 소니는 2000년대 초에 MP3 산업 진출을 매우 꺼렸다. 당시 MP3 산업에서 P2P 서비스를 이용한 해적 행위가 심각한 문제로 대두되고 있었기 때문이다. 노키아도 유사한 실수를 저질렀다. 노키아는 디자인과 물류 측면에서 자사가 갖고 있는 독특한 역량만을 고집하며 아이폰(iPhone) 출시와 동시에 애플(Apple)이 기기 간 전투에 불과했던 휴대전화 시장의 경쟁 양상을 생태계 간의 전쟁으로 바꿔놓았다는 사실을 인정하지 않았다.

 

반면, 열전기 냉각 방식을 채택한 저가형 소형 냉장고 초투쿨(ChotuKool)을 비롯한검소한 혁신(frugal innovation)’16 에 대한 관심이 커지고 있다. 이와 같은검소한 혁신에 미뤄볼 때 저렴한 기술과 쉽게 구할 수 있는 자산을 활용하더라도 얼마든지 효과적인 해결방안을 설계하고 개발할 수 있다. 뿐만 아니라 평범한 자원에 중점을 두는 접근방법을 채택하면 전략 실행을 위한 단순한 규칙을 따르는 데 도움이 된다.17  (환경이 빠른 속도로 변화할 때도 마찬가지다.)

 

 

 

 

5. ‘초우량 자산(crown jewel)’에 매혹되면 경쟁적인 흉내내기에 빠질 수 있다.경쟁에 참여하는 기업들이 핵심적인 일부 자원의 우월성에 대한 맹목적인 믿음에 사로잡혀 활용 가능한 여러 자원 중 일부에만 지나치게 집중할 수도 있다. 기업들의 이런 태도로 인해 차별화 역량이 제한될 수도 있다. 하버드 경영대학원(Harvard Business School) 신시아 A. 몽고메리(Cynthia A. Montgomery) 교수는 이미초우량 자산(crown jewel)’이라고 불리는 핵심 자원에 매료되는 이와 같은 현상을 지적하며 좋은 자원, 나쁜 자원, 지루한 자원 등 모든 범위의 자원을 확보해야 한다고 주장한 바 있다.18 자원을 유용하게 활용하려면 자원을 이항대립(binary opposition) 방식으로 분류해서는 안 된다. , 자원을 전략적인 자원(희귀하며 매우 가치 있는 자원)과 무시 가능한 자원으로 나눠서는 안 된다.

 

적어도 다음과 같은 두 가지 상황하에서는 평범한 자원이 경쟁 우위를 만들어내는 데 커다란 도움이 된다.

 

1. 평범한 자원을 활용하지 않으면 전략적인 자원이 항상 최고의 경쟁 잠재력을 발휘하지 못할 수도 있다.

 

2. 플랫폼 비즈니스 모델19 을 토대로 방대한 양의 평범한 자원을 활용하면 독특하며 전략적인 소수의 자산들이 갖고 있는 것보다 커다란 가치를 만들어낼 수 있다. 다시 말해서보통 자산 (crowd jewel, 왕관을 뜻하는 ‘crown’ 대신 일반 대중, 보통 사람들을 뜻하는 ‘crowd’를 사용-역주)’우량 자산을 대신하는 가치 있는 대용물이 될 수 있다.

 

2개의 시나리오를 자세히 살펴보자.

 

경쟁 우위의 기반을 제공하는 평범한 자원

전략적인 자원에서 가치를 뽑아내지 못하면 전략적인 자원의 효용도 제한적일 수밖에 없다. 전략적인 자원에 주목하는 비즈니스 모델들은 대개 수중에 있는 몇 안 되는 전략적인 자원이 갖고 있는 잠재력을 충분히 활용하려면 평범한 자산과 일상적인 활동, 흔한 인재가 반드시 필요하다는 사실을 과소평가한다. 뿐만 아니라 대부분의 경우 기업이 모든 비즈니스 영역에서 전략적인 자원을 개발하거나 수집하기란 불가능하다. 여러 가지 측면에서 봤을 때, 가치사슬 전반에 포함돼 있는 모든 과제를 해결하기 위해 독특한 자원을 확보하려 들면 탐색이나 내부 개발에 쓸데없이 지나치게 많은 비용을 쏟아붓게 된다. 평범한 자원은 독특한 자산을 활용하기 위한 저렴하고 필수적인 방법이다. 또한 평범한 자원은 복제와 규모 확장에 도움이 된다.

 

특히, 평범한 자원을 활용하면 여러 사업부나 국가에서 비즈니스 모델을 복제할 수 있다. 소매를 비롯한 여러 산업이 그렇듯 복제가 핵심적인 성공 요인인 경우라면20  평범한 자원을 확보해 비즈니스 모델을 확장하는 것이 독특한 자산을 토대로 하는 비즈니스 모델을 실행하는 것보다 훨씬 쉽고 저렴하다. 당연한 말이겠지만 전략적인 자원은 희귀하고 비싸며 복제하기 어렵다.

 

예컨대, 맥도날드(McDonald’s Corporation) 100개가 넘는 국가에 36000개가 넘는 매장을 갖고 있는 세계 최대 패스트푸드 체인이다. 맥도날드는 단 60년 만에 이처럼 놀라운 성장을 이뤄냈다. 최고의 브랜드와 효율적인 프로세스, 뛰어난 매장 입지가 맥도날드의 주된 전략 자원으로 여겨지는 경우가 많다. 하지만 맥도날드가 비즈니스 모델을 복제할 수 있었던 것은 맥도날드의 비즈니스 모델 자체가 전 세계에서 활동하는 180만 명 이상의 직원이라는 상대적으로 평범한 자원을 기반으로 하기 때문이다. 전 세계에서 수백만 명의 청소년들이 맥도날드에서 말단 직원으로 근무하며 맥도날드의 인건비 절감에 이바지한다. 맥도날드에서 말단 사원으로 일하는 대다수의 직원들은 인적 자원 관리 서적에 묘사돼 있는 훌륭한 인재와는 거리가 멀다. 이들은 뛰어난 자격 요건을 갖고 있지 않을 뿐 아니라 파트 타임으로 일하며 쉽게 대체 가능하다. 하지만 맥도날드라는 브랜드를 활용할 수 있는 것은 이와 같은 평범한 자원이 있기 때문이다.규모를 키우는 능력, 즉 조직 차원에서 중대한 장애물의 방해를 받지 않고 성장하고 발전하는 능력이 문화적인 측면 및 인지적인 측면과 관련 있을 수도 있다.21 하지만 기업의 근간이 되는 자원의 유형 역시 규모 확장 능력에 영향을 미친다. 평범한 자원을 발판 삼아 전략적인 자원을 효과적으로 활용하면 규모를 키우는 데 도움이 된다.

 

 

 

평범한 자원을 활용하라

독특한 자원뿐 아니라 평범한 자원 역시 전략적인 효용을 만들어낼 수 있다. 또한 평범한 자원이 경쟁 우위의 근간이 될 수도 있다.22 평범한 자원이 새로운 비즈니스 모델이 등장하는 데 중요한 역할을 할 수도 있다. ( 2) 새로운 비즈니스 모델의 등장으로 인해 산업 내의 경쟁 환경이 급격하게 변화하고 새로운 시장이 등장할 수도 있다. 예컨대, 1970년대에 사우스웨스트항공(Southwest Airlines)이 항공 산업에서 선보인 저가 비즈니스 모델을 두고 운영상의 제약과 기업가적인 독창성이 독특하게 결합된 결과라고 설명하는 경우도 있다. 하지만 사우스웨스트항공이 상대적으로 평범한 자원(작은 지방 공항에 접근할 수 있는 능력, 오래된 비행기, 상대적으로 경험이 적은 근로자)을 갖고 있었을 뿐 당시 전략적인 자산으로 여겨졌던 자원(허브 공항, 연결편, 다각화된 항공기 기종 등)을 갖고 있지 않았기 때문에 저가 비즈니스 모델이 등장했다고도 볼 수 있다.23 사우스웨스트항공 사례에서 보듯 평범한 자원을 새로운 방식으로 결합하고 활용해도 경쟁 우위를 얻을 수 있다.

 

엄청난 양의 평범한 자원을 개발하는 접근방법을 토대로 하는 새로운 비즈니스 모델로 크라우드소싱 전략과 크라우드펀딩 전략을 들 수 있다. 플랫폼과 플랫폼 생태계를 통해 비교적 평범한 인재와 사소한 자산을 대거 활용하는 능력은 시장의 판도를 바꿔놓고 있을 뿐 아니라 엄격한 전략 원칙에도 의문을 제기한다.24 예컨대 크라우드펀딩 기업 킥스타터(Kickstarter)는 군중이 활용 가능한 소량의 자원을 공유하는 방식을 토대로 성공적인 비즈니스 모델을 개발했다. 잠재 투자자들이 혁신적인 프로젝트에 1달러 이상 원하는 금액을 투자하는 킥스타터의 비즈니스 개념은 크라우드펀딩이라는 새로운 산업을 만들어냈으며 수많은 경쟁기업들이 크라우드펀딩 산업에 뛰어들고 있다. 킥스타터의 비즈니스 모델에서 성공을 가능케 하는 것은 독특한 자산과 높은 고정비용, 비할 데 없는 인재가 아니라 수많은 사람, 개별적으로는 얼마 되지 않지만 한데 모으면 커다란 금액이 되는 돈, 서로 경쟁을 벌이는 다수의 프로젝트다.

 

마찬가지로, 뉴욕에 본사를 두고 있는 쿼키(Quirky)는 다수의 평범한 사람들이 갖고 있는 집단 지성을 활용하는 비즈니스 모델을 개발했다. 이와 같이 협력적인 플랫폼 덕에 독특한 가치 제안, 즉 좋은 아이디어를 시장에 선보일 수 있을 만한 제품으로 변모시키자는 가치 제안이 생겨났다. 누구든지 쿼키 웹사이트에서 신제품에 대한 아이디어를 제안할 수 있다. 누군가가 신제품에 대한 아이디어를 제안하면 쿼키 직원들과 온라인 커뮤니티가 아이디어를 평가한다. 쿼키가 제품을 시장에 선보이면 해당 아이디어를 내놓은 사람과 인플루언서(influencer), 즉 아이디어를 발전시키는 데 기여한 커뮤니티 회원들이 판매 실적에 따라 로열티를 받는다. 쿼키가 선보인 제품 중 가장 많은 판매량을 자랑하는 제품은 제이크 지엔(Jake Zien) 708명에 달하는 인플루언서의 도움을 받아 개발한 휘어지는 멀티탭피봇 파워(Pivot Power)’.25 쿼키에는 매주 수천 개의 아이디어가 접수된다. 쿼키 사이트가 생겨난 이후 쿼키 커뮤니티 회원들은 수백 개의 제품이 개발될 수 있도록 지원했다.

 

킥스타터, 쿼키 등의 사례는 다량의 평범한 자원을 기반으로 하는 플랫폼을 활용하더라도 얼마든지 전략적인 성공을 이뤄낼 수 있음을 시사한다. 따라서 경영자들은 오직 독특한 자원에만 주목하기보다 좀 더 평범한 다수의 인재를 활용하기 위해 노력해야 한다. ( 3) 1972, 노벨상을 수상한 물리학자 필립 앤더슨(Philip Anderson)많아지면 달라진다(more is different)’고 설명했다. 다시 말해, 시스템의 규모가 특정한 수준을 넘어서면 시스템이 다양한 구성원들이 제공할 수 있는 역량과는 상당히 다른 새로운 역량을 갖게 된다는 뜻이다.26 비즈니스에 적용해서 설명하면 수백만 명이 갖고 있는 지혜를 활용하고 평범한 자원을 모두 더해 뛰어난 성과를 올리면 경쟁우위를 안겨주는 자산을 엄격하게 통제하는 방식을 토대로 하는 전통적인 전략 패러다임이 의미를 잃는다. 어떤 상황에서많아지면 달라지는패턴이 등장하는지 살펴보자.

 

1. 플랫폼 비즈니스 모델을 도입하면 평범한 자원에 감춰져 있는 가치를 활용할 수 있다. 경영자들은 오래 전부터 평범한 자원을 간과하고 경시했다. 그런 탓에 전략 계획을 수립할 때 평범한 자원이 제대로 반영되지 않는 경우가 많다. 기업들은 벤치마킹을 할 때 새로운 역량과 새로운 자원을 강조할 뿐 평범한 자원과 기존 지식, 평범한 인재를 토대로 하는 가치 창출 가능성은 살피지 않는다. 하지만 필자들이 살펴본 연구 사례를 통해 알 수 있듯이 혁신적인 기업가들은 다량의 평범한 자원을 토대로 새로운 서비스를 만들어낼 수 있다.

 

2. 플랫폼이 활용하는 자산이 아니라 플랫폼 자체가 전략적 자원이다.흩어져 있는 평범한 자원과 인재를 활용하기 위해 매력적인 플랫폼(정말 전략적인 자산)을 개발하고 발전시키는 게 관건이다. 사실 전략적인 자산은 집중돼 있지만 평범한 자원은 여러 기업과 개인들 사이에 매우 분산돼 있을 가능성이 크다. 하지만 매력적인 플랫폼에 박차를 가할 평범한 자원이 없으면 플랫폼의 전략적 가치가 제한된다. 플랫폼과 다량의 평범한 자원을 함께 활용해야만 지속가능한 경쟁 우위를 만들어낼 수 있다.

 

3. 플랫폼의 비용이 플랫폼의 가치를 넘어서는 안 된다.인터넷으로 인해 분산돼 있는 다량의 평범한 자원을 활용하는 비용이 대폭 줄어들었다. 하지만 전략적인 자원인 플랫폼에는 다음과 같은 위험이 내재돼 있다. 먼저, 방대한 양의 데이터나 사람, 계획을 활용하려면 많은 비용이 든다. 둘째, 가치를 획득할 수 있는 인재는 드물다. 셋째, 플랫폼을 보호하려다 혁신에 실패할 수도 있다. 넷째, 플랫폼이 자산이라는 점에 주목하면 경영자들의 관점이 제한될 수 있다. 따라서 플랫폼을 개방적이고 검소하게 유지하고, 필요에 따라 규모를 확대할 수 있는 여지를 남겨둬야 한다.

 

 

 

전략에 미치는 영향

작가 크리스 앤더슨(Chris Anderson)이 제안한 유명한롱테일개념에 의하면 기업들이 좀 더 평범한 자원에 충분한 관심을 쏟지 않은 채 대표 제품에만 마케팅 노력을 과도하게 집중시키는 접근방법을 내려놓아야 할 때가 됐다.27 필자들도 자원 포트폴리오에 대해 비슷한 생각을 갖고 있다. 기업들은자원의 롱테일(long tail of resources)’을 고려해야 할 뿐 아니라 독특성과 희귀성에 중점을 두고 자원 포트폴리오를 분석하는 행태를 멈춰야 한다. 많은 경영자들이 전략적 자원에 지나칠 정도로 많은 관심을 쏟아붓는 반면 나머지 자원을 도외시한다. 제대로 활용하기만 하면 그동안 외면당했던 평범한 자원을 통해 이윤을 창출할 수 있다. 뿐만 아니라 평범한 자원에 숨어 있는 의미를 고려하면 새로운 비즈니스 관점을 찾아낼 수 있다.

 

필자들이 이 글을 통해 전달하고자 하는 핵심 메시지는 전략적인 가치 제안을 위해 반드시 독특한 자원과 핵심 역량이 필요하지는 않다는 것이다. 물론 독특한 자원을 습득하고 이런 자원을 활용하는 방법을 익히면 당연히 경쟁 우위가 생긴다. 하지만 지나치게 많은 비용이 수반될 가능성이 크다. 또한 모방을 막기 위해 장벽을 세우면 미래의 경쟁 우위가 약화될 수도 있다. 독특한 강점에 주목한다는 것은 곧 하나의 분야에서 전문성을 키운다는 뜻이다. 한 분야에서 특출한 역량을 갖기 위해 노력하면 머지않아 경쟁기업들에 따라 잡히게 된다. 혁신이 뛰어난 자산들로 구성된 포트폴리오의 시장 가치를 약화시킬 수도 있다. 독특한 자원을 확보하는 데 주목하면 기업의 민첩성과 경쟁 우위를 유지하는 능력이 위태로워질 수도 있다. 익명으로 활동하며 즉흥적인 브리콜라주(bricolage, 무엇이든 자유롭게 이용하는 예술 기법-역주) 방식을 활용하는 위키피디아(Wikipedia) 군중이 마이크로소프트 엔카르타(Microsoft Encarta, 마이크로소프트가 개발한 멀티미디어 백과사전-역주)와 마이크로소프트가 계획적으로 수립한 전략보다 얼마나 뛰어난 결과를 냈는지 생각해보기 바란다.

 

평범한 자원을 기반으로 하는 비즈니스 모델은 모방을 방해하는 장애물을 약화시켜 비즈니스 환경에 혼란을 초래할 수도 있다. 소매, 제조, 은행, 자동차, 서비스, 고등교육 등 종류를 막론한 모든 산업에서 전략적 자원의 힘을 활용하려면 일상적인 자산이 필요하다. 또한 플랫폼과 생태계를 통해 방대한 양의 평범한 자원을 활용하는 접근방법이 독특한 자원과 인재를 확보하는 접근방법 못지 않게 수익성이 높을 수도 있다. 막강한 힘을 갖고 있는 기존 기업들은 비밀주의를 강조하고 산업 재산권을 보호하기 위해 노력하기보다 자사가 갖고 있는 특별한 자산에 어떤 우위가 있는지 다시 고민하고 그동안 당연하게 여겨왔던 가정에 이의를 제기해야 한다. 자원을 기반으로 하는 일부 전략의 사각지대에는 과도한 자신감과 무력감이 숨어 있다. 반면, 검소한 혁신과 크라우드소싱을 기반으로 하는 접근방법에는 나날이 많은 관심이 쏟아지고 있다. 평범한 자원들은 한동안 관심을 받지 못했으며 무시해도 좋은 전략적 자원으로 여겨졌다. 하지만 빠른 속도로 확산되는 플랫폼 비즈니스 모델로 인해 이와 같은 편견에 의문이 제기되고 있다. 이제 경영자들이 자원의롱테일을 활용해야 할 때가 됐다.

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

 

프레데릭 프레리는 파리에 위치한 ESCP 유럽 경영대학원(ESCP Europe Business School)의 전략 경영 교수 겸 경영자 MBA 프로그램 학장이다. 자비에 르코크는 프랑스에 위치한 릴대(University of Lille) IESEG 경영대학원(IESEG School of Management)의 전략 경영 교수다. 바네사 와르니에는 릴대 전략 경영 부교수다. 이 글에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/56310에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내 주시기 바란다.

동아비즈니스리뷰 351호 Diversity in Talent Management 2022년 08월 Issue 2 목차보기