글로벌 기업? 정작 경영진은 몽땅 내국인 다국적 경영진, 세계화 앞당긴다

Article at a Glance – 전략

 

질문

글로벌 대기업의 최고위 경영진은 얼마나 다양한 국적으로 구성돼 있는가?

연구를 통해 얻은 해답

- 세계 최대 규모의 기업들도 일반적으로 본국인들이 지배권을 쥐고 있다

- 타깃 시장 출신의 임원들이 있으면 ‘외국인 비용’을 줄일 수 있다

- 외국인을 고위 임원으로 뽑으면 직원들에게 회사가 개방적이며 진급의 기회가 열려

있다는 신호를 줄 수 있다

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 여름 호에 실린 뉴욕대 경영대학원 경영 전략 글로벌 교수 판카즈 게마와트와 벨기에 전략 컨설팅 업체 아코르데온 이사 헤르만 반트라펀의 글 ‘How Global Is Your C-Suite?’를 번역한 것입니다.

기업의 세계화는 여러 가지 측면에서 살펴볼 수 있다. 실제로 기업의 세계화에 대한 연구는 해외 매출 및 자산, 국제적인 공급망과 공유 서비스, 조직 구조, 개별 기능 부서의 정책(표준화된 마케팅 vs. 시장 맞춤형 마케팅) 등 다양한 측면에서 이뤄져 왔다. 본고에서는 상대적으로 연구가 미약했던 기업 구성원 측면의 세계화를 다룬다. 구체적으로는 글로벌 대기업의 최고위 경영자들이 본사 소재국을 기준으로 본국 출신인지, 외국인인지를 분석한다. 분석 대상은 CEO 및 CEO에게 직보(直報)하는 최고위 경영진(top management team)이다.

국가 다양성이 가져올 수 있는 긍정적 효과

글로벌 대기업의 리더들이 어느 나라 출신인지가 연구 주제가 될 만한 것일까? 상위 계층 이론(upper echelons theory·최고경영자를 기업 전략 및 성과의 결정 요인으로 보는 이론, 편집자주)에 대한 논의들이 있긴 했지만, 이를 테면 토머스 프리드먼(Thomas Friedman)류의 세계화론을 따르는 사람들은 그렇게 생각하지 않았다. 프리드먼은 국적과 상관없이 모든 사람과 모든 장소가 세계화의 영향력에 동일하게 노출돼 있다고 보는 ‘평평한’ 세계론을 폈다.1 1 T.L. Friedman, “The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century” (New York: Farrar, Straus and Giroux, 2005). 닫기 하지만 여러 데이터에 따르면 국제적인 상호작용의 대부분은 불완전하게 세계화돼 있으며 ‘완전하게 통합돼 있음’ 쪽보다는 ‘전혀 통합돼 있지 않음’ 쪽에 훨씬 가깝다.2 2 P. Ghemawat, “World 3.0: Global Prosperity and How to Achieve It” (Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press, 2011). 닫기 세계화 진전도의 측면에서 보더라도 본고의 필자 중 한 명(게마와트)이 매년 산정하는 세계화 지수에 따르면 오늘날의 세계화 수준은 글로벌 금융위기 전에 도달했던 수준보다 여전히 낮다.3 3P. Ghemawat and S.A. Altman, “DHL Global Connectedness Index 2014: Analyzing Global Flows and Their Power to Increase Prosperity,” October 2014, www.dhl.com. 닫기

국가 맥락을 벗어나 프리드먼의 표현처럼 ‘평평한 세계 위를 떠다니는’ 듯이 보이는 초거대 기업들을 보면서 국적 연구가 무의미하다고 주장하는 사람들도 있다.4 4Friedman, “The World Is Flat,” 210. 닫기 하지만 프리드먼이 예로 든 레노버 그룹을 한번 살펴보자. 레노버는 2005년에 IBM의 PC 분야를 인수했는데, 중국뿐 아니라 미국에도 뿌리를 두고 있다. (특히 테크놀로지 쪽이 그렇다). 하지만 두 나라에 뿌리를 두는 것과 어디에도 뿌리를 두지 않고 코스모폴리탄적이 되는 것은 다른 이야기다. 그리고 레노버는 미국보다 중국에 더 깊이 뿌리를 둔 기업으로 알려져 있다. 그래서 2014년에 IBM의 서버 분야를 인수할 때 미국 정부의 심사를 받아야 했다. 또한, 레노버 최고위 경영진의 국적이 7개국에 걸쳐 있다는 것은 일반적이라기보다는 예외적으로 봐야 한다.

선진국의 많은 기업이

본국 이외의 지역에서 높은 성장을

추구한다는 점을 생각할 때, 목표 시장

출신 임원을 고용하면 ‘외국인 비용’

극복에 도움이 될 수 있다. 그래서 컨설팅

회사 맥킨지와 베인은 “전 세계적으로

생각하고 지역적으로 고용하라”고

기업들에 조언한다.

최고위 경영진이 본국 출신인지 외국인인지가 기업에 어떤 영향을 미칠까? 다양성에 대한 일반적인 논의에 따르면 차이를 극복해가며 일하는 것의 어려움 때문에 다양성이 높은 집단은 구성원이 동질적인 집단보다 성과가 나쁠 수 있다.5 5예를 들어, 다음을 참고하라. K.Y. Williams and C.A. O’Reilly III, “Demography and Diversity in Organizations: A Review of 40 years of Research.” 다음에 수록됨. “Research in Organizational Behavior,” ed. B.M. Staw and L.L. Cummings (Greenwich, Gonnecticut: JAI Press, 1998), 77-140. 닫기 최근의 한 연구에서 최고위 경영진의 국적 다양성은 국제화 수준이 매우 높은 기업에서만 긍정적인 효과를 보였는데6 6S. Kaczmarek and W. Ruigrok, “In at the Deep End of Firm Internationalization”[영문], Management International Review 53, no. 4 (August 2013: 513-534. 닫기 아마도 이런 이유 때문일 것이다. 긍정적 효과가 이보다 분명하게 드러난 연구들도 있다. 2013년에 <전략 경영 저널(Strategic Management Journal)>에 실린 한 논문에 따르면, 최고위 경영진의 국적 다양성은 “기업 성과와 상관관계가 있는 것으로 나타난 몇 안 되는 다양성 변수 중 하나”이며 “국제적 경험과 기능적 다양성의 효과는 시간이 갈수록 줄어든 반면 국적 다양성의 효과는 증가했다”.7 7B.B. Nielsen and S. Nielsen, “Top Management Team Nationality Diversity and Firm Performance: A Multilevel Study,” Strategic Management Journal 34, no. 3 (March 2013): 373-382. 닫기 고위 임원의 성별 다양성 및 국가 다양성에 대한 또 다른 연구는 “집행 이사진의 다양성이 높은 상위 25%의 기업은 하위 25% 기업보다 평균적으로 자기자본이익률(ROE)이 53% 높다”는 점을 발견했다. 또 “이자 및 세전이익률(EBIT)도 다양성이 높은 상위 25% 기업이 하위 25% 기업보다 14% 높았다”.8 8T.Barta, M. Kleiner and T. Neumann, “Is There a Payoff From Top-Team Diversity?,” McKinsey Quarterly (April 2012). 닫기

선진국의 많은 기업이 본국 이외의 지역에서 높은 성장을 추구한다는 점을 생각할 때, 목표 시장 출신 임원을 고용하면 ‘외국인 비용(liabilities of foreignness)’ 극복에 도움이 될 수 있다. 그래서 컨설팅 회사 맥킨지와 베인은 “전 세계적으로 생각하고 지역적으로 고용하라(think global, hire local)”고 기업들에 조언한다.9 9T.-Y. Hsieh, J. Lavoie and R.A.P. Samek, “Think Global, Hire Local,” McKinsey Quarterly 4 (1999): 92-101; S. Shankar and V. Vishwanath, “Winning in Emerging Markets,” June 17, 2008, www.bain.com. 닫기  CEO들도 신흥시장 전략을 실행하는 데 주된 어려움으로 적합한 경영진의 부족을 흔히 꼽는다. 이는 CEO나 최고위 경영진이 출장을 간다고 해결되는 것도 아니며 (그나마 중국처럼 큰 시장이 아니면 고위경영진이 가볼 수도 없을 것이다), 어느 정도를 넘어서면 고위경영진의 잦은 방문은 역효과를 낼 수도 있다.10 10C. Bouquet, J.-L. Barsoux and O. Levy, “The Perils of Attention From Headquarters,” MIT Sloan Management Review 56, no2. (winter 2015): 16-18. 닫기

다양성이 집단의 창조성을 높임으로써 기업의 성과 증진에 기여할 수 있다는 설명도 있다. 미시간대 사회과학자 스콧 페이지(Scott Page)는 이렇게 언급한 바 있다.