1명의 멘토로는 부족하다 공식·비공식 개인자문단을 구성하라

Article at a Glance – 인사조직

질문

효과적인 개인 자문단을 구성하려면 어떻게 해야 할까?

연구를 통해 얻은 해답

- 1명의 멘토가 개인이 갖고 있는 계발 욕구를 모두 충족시킬 수 있다는 발상은 점차 구시대의 유물이 돼 가고 있다.

- 공식적인 멘토 외의 다양한 역할을 통해 계발을 도울 수 있다.

- 정서적인 버팀목이 돼 주는 친구나 가족에서부터 개인적인 친분이 없는 역할 모델에

이르기까지 다양한 사람들이 개인 자문위원이 될 수 있다.  

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2015년 봄 호에 실린 빅토리아대 피터 B. 구스타브슨 경영대학원 조교수 얀 쉔과 리처드 D. 코튼, 보스턴대 경영대학원 경영학 교수 케이시 E. 크램의 글 ‘Assembling Your Personal Board of Advisors’를 번역한 것입니다.

많은 연구를 통해 개인의 경력 계발과 성장을 위해 멘토링과 코칭이 중요하다는 사실이 밝혀졌다. 하지만 최근 몇 년 동안 세계 곳곳으로 이동하는 현상이 강화되고, 근로 인력이 나날이 다양해지며, 재직 기간이 줄어들고, 기술이 광범위하게 사용되는 등 근로 환경이 급격하게 변화한 탓에 관리자들이 전례 없는 복잡성과 불확실성에 직면하게 됐다. 단 1명의 멘토가 개인의 계발 욕구를 모두 충족시킬 수 있을 것이라고 상상하기 어려운 경우가 많다.1 1K.E. Kram and M.C. Higgins, “A New Mindset on Mentoring: Creating Developmental Networks at Work,” Wall Street Journal, Sept. 22, 2008, Business Insight section, produced in collaboration with MIT Sloan Management Review, pp. R10-R11. 닫기 대신 개개인의 계발 네트워크에서 공식적인 멘토 외에도 다양한 부류의 지지자를 발견할 수 있다. 시간이 흐르면 사람들은 새로운 역할을 맡거나, 새로운 직업을 갖거나, 다른 산업이나 조직, 국가로 이동하게 된다. 따라서 자신의 경력과 바쁜 삶에 어울리는 ‘개인 자문단(personal board of advisors)’을 꾸릴 필요가 있다.

기업은 지식 근로자들이 직면하는 다양한 문제와 기회에 대처하기 위해 네트워크를 수정해야 한다.2 2R. Cross, J. Liedtka and L. Weiss, “A Practical Guide to Social Networks,” Harvard Business Review 83, no. 3 (March 2005): 124-132; and R. Cross, T. Laseter, A. Parker and G. Velasquez, “Using Social Network Analysis to Improve Communities of Practice,” California Management Review 49, no. 1 (fall 2006): 32-60. 닫기 마찬가지로 직원들도 관계 계발과 관련된 자신의 욕구와 관계 계발을 위해 투입해야 하는 자원을 고려해 네트워크를 수정할 필요가 있다.

그동안 진행된 계발 네트워크에 관한 연구는 주로 경력 및 심리사회적 지지(career and psychosocial support)3 3경력 지지는 다음과 같다. (1) 경력에 대한 전략 수립, (2) 도전적인 업무나 기술 계발에 도움이 되는 과제 제공, (3) 코칭, (4) 일과 관련된 피드백, (5) 정보 공유, (6) 일/경력 보호 및 유지, (7) 기술 계발. 심리사회적인 지지는 다음과 같다. (1) 용인과 확인, (2) 카운슬링, (3) 정서적인 지지, (4) 우정, (5) 개인적인 피드백, (6) 역할 모델, (7) 실질적인 행동을 위한 영감 및 동기 부여. 다음을 참고하기 바란다. R.D. Cotton, Y. Shen and R. Livne-Tarandach, “On Becoming Extraordinary: The Content and Structure of the Developmental Networks of Major League Baseball Hall of Famers,” Academy of Management Journal 54, no. 1 (February 2011): 15-46. 닫기 의 내용과 프로테제(protégé, 후원·도움을 받는 후배·제자)가 다수의 계발 관계(developmental relationships)로부터 얻는 이익에 집중돼 있었다.4 4M.C. Higgins and K.E. Kram, “Reconceptualizing Mentoring at Work: A Developmental Network Perspective,” Academy of Management Review 26, no. 2 (April 2001): 264-288. 닫기 필자들은 연구의 범위를 넓혀 다음과 같은 3개의 질문에 주목하기로 했다.

1. 개인 자문단을 구성하는 역할들을 어떻게 분화시켜야 각각의 개인들이 자신들의 자문단을 평가하고 수정하는 출발점이 되는 역할로 활용할 수 있을까?

2. 개인 자문위원이 될 수 있을 만한 사람을 찾아내고 개인의 계발 욕구에 어울리는 네트워크를 구축하려면 어떤 기술이 필요한가?

3. 개인의 경력 욕구 및 자기 계발 욕구와 자문위원들로부터 얻는 지지 간에 격차가 있다면 어떤 일이 생길까?

필자들은 이 글에 소개된 틀을 개발하기 위해 세 건의 연구를 진행했다. (연구 내용 참조.) 첫째, 중국과 싱가포르에 거주하는 64명의 외국인을 대상으로 계발 관계에 대한 심층 인터뷰를 진행했다. 둘째, 앞서 언급한 3개의 질문에 대한 통찰력을 찾기 위해 명예의 전당에 오른 인물들의 헌액 기념 연설을 분석했다. 세 번째 연구에서는 여러 산업에서 활동하는 관리자와 경영자, 전문가들을 탐구하고 이들과 개인 자문단 간의 관계를 분석했다. 세 번째 연구는 앞서 진행한 두 건의 연구에서 찾아낸 역할 유형을 검증하고 자문위원이 될 가능성이 높은 사람들에 대한 통찰력 및 이처럼 다양한 관계를 발전시키기 위해 필요한 시간과 노력(예: 자문위원이 제공하는 지지의 유형, 상호 작용의 빈도, 희망하는 관계의 친밀성)에 대한 통찰력을 찾아내는 데 도움이 됐다. 개인과 조직 모두 연구 결과에 주목할 필요가 있다.