MIT Slogan Management Review

도요타처럼 한번 해볼까? ‘린 시스템’ 인내갖고 실천해야 효과낸다

162호 (2014년 10월 Issue 1)

Article at a Glance – 운영관리

질문

‘린(lean)’ 프로그램을 성공적으로 실행하려면 어떻게 해야 할까?

연구를 통해 얻은 해답

- 경영진은 공장이 생산 시스템 여정을 따라 이동한다는 사실을 기억하고 각 공장에 어울리는 목표를 수립해야 한다.

- 공장의 생산 시스템 실행 성숙도와 성과 간에는 정적 상관관계가 있다.

- 공장은 개선 프로젝트를 실행하기 위해 노력해야 한다. 그렇지 않으면 이전 단계로 되돌아갈 위험이 있다. 

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2014년 여름 호에 실린 노르웨이 과학산업기술연구재단 수석 연구원 톨비요른 넷랜드(Torbjørn Netland), 맥도너 경영대학원 글로벌 생산학과장 카스라 퍼도스(Kasra Ferdows)의 글 ‘What to Expect from a Corporate Lean Program’을 번역한 것입니다.

 

연구 내용

전 세계에 흩어져 있는 볼보그룹 공장 네트워크 내에서 볼보 생산 시스템이 어떻게 실행되고 있는지 연구했다. 스웨덴 예테보리 교외에 위치한 볼보그룹은 세계적인 중차량 제조업체다. 볼보그룹은 19개국에서 67개의 생산 시설을 운영하며 11만 명의 직원을 고용하고 있다.

 

2007년에 도입된 VPS탁월한 운영을 위한 볼보의 여정을 뜻한다. VPS의 목표는 세계 각지에 흩어져 있는 모든 공장에서 팀워크, 프로세스 안정성, 고유의 품질, JIT(just-in-time), 지속적인 개선 등 5개의 린 원칙을 실행하는 것이다. 볼보는 VPS 평가 및 공장 성과에 관한 5년간의 사내 데이터를 제공해줬다. 또한 필자들은 44개의 볼보 공장을 방문했으며 예테보리 교외에 위치한 본사에서 근무하는 고위급 관리자에서부터 필자들이 방문한 공장에서 일하는 현장 감독관에 이르기까지 다양한 직급의 볼보 관리자 200명을 인터뷰했다.

 

볼보는 2007년에 VPS를 도입한 이후 자사가 운영하는 대다수의 공장을 방문해 VPS 실행 성숙도를 정기적으로 평가했다. 전문가들로 구성된 팀(4∼5명으로 이뤄진 경우가 많다)은 각 공장에서 며칠씩 머물며 평가를 한다. 평가팀은 공장 관리자들의 도움을 받아 공장의 운영 현황을 직접 관찰하면서 기준이 되는 여러 지표를 활용해 약 100개의 변수에 따라 공장의 발전 현황을 측정한다. 그런 다음 측정 결과를 통합해 공장의 VPS 실행 성숙도가 반영된 점수를 산출한다.

 

필자들은 공장의 성과를 측정하기 위해 공장에서 생산해낸 결과물의 품질, 비용, 전달, 안전과 관련된 비금전적인 지표에 주목했다. 볼보그룹에서 제공한 사내 문서에서 관련 데이터를 확보했으며 공장 방문이나 인터뷰를 통해 필요한 데이터를 수집한 경우도 있었다. 그런 다음, 통계기법을 활용해 공장의 실행 성숙도와 성과 변화 간의 관계에서 패턴을 찾아냈다.i

 

도요타 생산 시스템(Toyota Production System)을 본떠서 만들어지는 경우가 많은(lean)’ 프로그램(좀 더 많은 가치를 창출하는 동시에 비생산적인 활동을 찾아내 제거하는 프로그램)이 생산 공장의 성과 개선에 커다란 도움이 될 수도 있다. 성공적인 린 프로그램은 생산 프로세스 가운데 최대의 가치를 더하는 데 도움이 되는 부분을 강조하는 한편 가치 추가에 도움이 되지 않는 부분을 없애는 데도 도움이 된다.

 

린 프로그램의 성과 개선 속도에 대해 지나치게 높은 기대를 갖고 있으면 실행이 힘들어질 수도 있고 린 프로그램의 효과가 약화될 수 있다. 관리자들이 린 프로그램의 성과 개선 속도를 좀 더 정확하게 이해하면 실행이 좀 더 수월해질 가능성이 크다. 또한 린 프로그램이 원활하게 실행되면 결국 전반적인 생산성이 개선된다.

 

나날이 늘어나는 린 프로그램의 숫자

수많은 다국적 제조업체들이 자체적으로 린 프로그램을 도입하고 있다. 그 수도 점점 늘어가고 있다. 특히 지난 10년 동안 기업들이 자체적으로 도입한 린 프로그램의 숫자가 대폭 증가했다. 캐터필러(Caterpillar), 듀폰(DuPont), 일렉트로룩스(Electrolux), 하인즈(Heinz), 허니웰(Honeywell), 존슨콘트롤즈(Johnson Controls), 지멘스(Siemens), 볼보(Volvo), 월풀(Whirlpool) 등은 그중 일부에 불과하다.1 이런 프로그램들은 각기 다른 이름으로 불린다. 대부분의 경우 회사 이름 뒤에생산 시스템이라는 표현이 추가된다.

 

생산 시스템이란 대체로 린 생산을 위한 원칙과 방법, 도구, 기법의 집합을 뜻한다.2 생산 시스템의 목표는 자사의 생산 네트워크에 속해 있는 모든 공장에 지속적인 개선을 추구하는 문화를 주입할 수 있도록 명확하고 안정적인 구조와 로드맵을 제시하는 것이다. 하지만 이런 프로그램을 실행하는 과정에서 으레 어려움이 따르게 마련이다. 위치, 규모, 역사, 프로세스 기술, 노동 시장 현황, 그 외의 환경 등 각 공장이 처한 상황이 저마다 다르기 때문이다. 뿐만 아니라 글로벌 네트워크에 속해 있는 각 공장이 저마다 다른 경쟁 조건 및 시장 조건과 맞닥뜨릴 가능성이 크다. 이와 같은 차이로 인해 상의하달 방식으로 생산 시스템을 실행하기가 쉽지 않다. 그럼에도 불구하고 린 생산 시스템을 이미 도입했거나 린 생산 시스템 도입을 고려 중인 수많은 다국적 기업들이 고민해야 할 문제는린 프로그램이 유용한가, 그렇지 않은가가 아니라린 프로그램 실행을 관리하려면 어떻게 해야 하는가.

 

실행 과정에서 발생하는 문제

생산 시스템이 제대로 실행되고 있는지 관리할 생각이라면공장이 생산 시스템 여정을 따라 이동하고 있는 가운데 개선에 도움이 될 만한 목표를 수립하려면 어떻게 해야 할지고심해야 한다. 이 문제에 대해 충분히 고민하면 고위급 관리자들이 정확한 정보를 토대로 자원 할당 방식, 각 공장에서 구체적인 행동 프로그램을 시작하는 방법 등에 관한 결정을 내릴 수 있다.

 

여기까지 설명을 듣고 나면 다음과 같은 근본적인 질문이 떠오른다. 생산 시스템을 실행하면 공장의 성과가 대개 어떻게 바뀌는가? 실행 초기 단계에는 개선 속도가 느리다가 공장의 경험이 누적될수록 개선 속도가 빨라지는가? 혹은 초기에는손쉽게 달성할 수 있는 목표(low-hanging fruits)’를 적극 추구한 탓에 개선 속도가 빠르지만 시간이 흐를수록 개선 속도가 느려지는가? 그렇지 않으면 좀 더 복잡한 패턴을 따라 성과가 변화하는가?

 

필자들은 이 질문에 대한 답을 찾기 위해 볼보 생산 시스템(Volvo Production System·VPS) 실행 사례를 연구했다. 스웨덴 예테보리 교외에 위치한 볼보그룹(Volvo Group)은 트럭, 버스, 건설 장비 등 중차량(heavy vehicles)을 생산하는 세계적인 제조업체다. (볼보자동차(Volvo Cars) 사업부는 1999년에 매각됐다.) 볼보그룹은 2007년에 VPS를 도입했다. 그 후, 볼보그룹은 세계 각지에 위치한 67개 공장에서 VPS를 실행해 왔다. VPS는 다른 기업에서 사용되는 린 생산 시스템과 유사하다. 또한 필자들은 이 연구를 통해 얻은 통찰력을 다른 기업에 적용해도 무리가 없다고 생각한다. 필자들은 VPS 프로그램의 5년 역사를 살펴보고 VPS 프로그램을 도입한 67개 공장 중 44개를 방문했으며 200명의 관리자들을 인터뷰했다. (‘연구 내용참조.)

 

성과 개선 패턴

이론상 생산 시스템이 공장의 성과에 미치는 영향을 결정짓는 2개의 변수는 다음과 같다. 첫 번째 변수는공장 내 여러 분야에서 생산 시스템이 얼마나 폭넓게 실행되는가이며, 두 번째 변수는생산 시스템을 실행하는 분야들이 얼마나 철저하게 규칙을 따르는가. 일반적인 생산 시스템에는 수많은 모듈이 있다. 하지만 실행을 시작하는 단계에는 대개 공장 내에서 시범적으로 선택된 소수의 분야에서 소수의 모듈만 사용된다. 그 후 좀 더 많은 분야로 실행 범위가 확대되며 시작 단계에 시범 분야로 선택된 분야에는 좀 더 많은 모듈이 추가된다. 생산 시스템이 폭넓게 실행되는 정도와 생산 시스템이 철저하게 실행되는 정도 등 2개의 변수에는 각 공장의 실행성숙도가 반영돼 있다.

 

공장의 실행 성숙도가 공장의 성과에 미치는 영향에 대해서는 상반된 주장이 존재한다. 먼저 린 프로그램이 점진적이지만 지속적인 개선 여정이라면 실행과 그 실행이 성과에 미치는 영향 사이에서 선형 관계가 확인돼야 한다는 주장이 있다. 반면, 초기에는손쉽게 달성할 수 있는 목표를 추구하기 때문에 개선 효과가 두드러지지만 공장의 실행 성숙도가 높아질수록 간단하고 신속하게 개선을 이뤄내기가 힘들어진다는 주장도 있다. 후자의 주장에 동조하는 사람들은 이런 현상으로 인해 성과 개선 속도가 둔화될 수밖에 없다고 이야기한다.

 

실행 초기에는 손쉽게 달성 가능한 목표를 추구할 수 있다는 주장에 대한 반론도 있다. 즉 초기에는 변화에 대한 저항이 있지만 저항이 가라앉고 공장의 실행 역량이 좀 더 성숙해지면(다시 말해, 공장 내의 좀 더 많은 분야에 좀 더 철저하게 린 관행을 적용할 수 있게 되면) 성과 개선 속도가 둔화되기는커녕 빨라진다는 것이다. 이 중 어떤 성과 개선 패턴이 옳을까? 필자들은 이 질문에 대한 답을 찾기 위해 VPS를 연구했다.

 

연구를 통해 생산 시스템 실행의 성숙도와 성과 사이에 상당한 정적(positive) 상관관계가 존재하며 둘 간의 관계가 대략 S커브 모양을 띤다는 사실을 발견했다. (그림 1) 성숙도와 성과 간의 관계가 S커브 모양을 띠면 공장의 생산 시스템 실행 역량이 성숙할수록 공장의 성과 개선 속도가 종형 곡선 모양(S커브의 첫 번째 파생물)으로 바뀌게 된다. 대개, 초기에는 공장의 성과 개선 속도가 느리지만 속도가 점차 빨라져 최고치에 다다르게 된다. 성과 개선 속도가 최대치에 다다르더라도 성과는 계속 늘어난다. 하지만 일단 성과 개선 속도가 최대치에 다다르고 난 이후에는 개선 속도가 둔화된다. 높은 수준의 성과가 유지된다 하더라도 개선 속도는 점차 둔화된다. (그림 2)

 

성과 개선 4단계

연구를 통해 성과 개선 속도 변화를 4개의 단계로 구분할 수 있다는 사실을 확인했다. 필자들은 실행 성숙도를 토대로 공장을 4개의 부류로 분류하기 위해 4개의 단계를 활용했다.

 

1단계: 초보 공장.필자들이 방문한 볼보그룹 공장 중 약 4분의 1 1단계로 분류됐다. 1단계 공장에는초보(Beginner)’라는 이름을 붙였다. 4분의 1에 달하는 공장들이 1단계로 분류된 데에는 몇 가지 이유가 있다. 1단계로 분류된 공장 가운데 일부는 VPS를 도입한 지 얼마 되지 않은데다 여전히 신생 기업과 같은 상태로 운영되고 있었다. 한동안 1단계에 머물러 있는 공장도 있었다. 반면 일부 기업들은 이후의 단계로 발전했다가 다시 1단계로 되돌아온 탓에 1단계로 분류됐다. (시간이 흐른다고 해서 생산성을 저해하는 장애물이 반드시 약화되지는 않는다.)

 

당연하게도 1단계 공장에서는 저항의 징후가 관찰됐다. 결국 생산 시스템은 상의하달 방식으로 추진되는 공식적인 프로그램이다. 생산 시스템은 공장 내 업무 관행에 깊숙이 파고들어 공장 문화를 근본적으로 변화시키려는 목표를 갖고 있다. 다시 말해서 생산 시스템이 도입되면 각 공장이 자체적으로 린 관행을 도입하는 데 제약이 생긴다. 이런 현상이 문제가 될 수도 있다. 각 공장을 책임지는 관리자들이자신이 맡고 있는 공장은 나머지 공장들과 다르기 때문에천편일률적인 접근방법에서 제외돼야 한다고 진심으로 믿고 있기 때문이다.

 

볼보의 여러 공장에서 다음과 같은 반응이 관찰됐다.

 

이 시스템은 트럭 사업부를 고려해서 개발된 겁니다. 그러니 우리에게는 맞지 않아요.”

 

여기에서 일하는 사람은 100명에 불과합니다. 이렇게 방대한 시스템을 실행할 만한 인력이 없습니다.”

 

이와 같은 일본식 사고 방식을 우리 공장과 같은 민주적인 근로 조직에 적용할 수는 없습니다.”

 

이 시스템에는 우리의 까다로운 시장 상황이 반영돼 있지 않습니다. 작년에는 500명을 채용했고 올해는 300명을 해고하는 중입니다.”

 

 

 

‘우리 공장은 다르다는 의식은 강하지 않았지만 다른 문제가 있는 경우도 있었다. 생산 시스템이도구 피로감(tool fatigue)’을 악화시킬 수도 있다. 다시 말해 또 다른 개선 프로그램에 대처해야 한다는 좌절감이 커질 수도 있다. 어느 공장 관리자는 이렇게 이야기했다. “스웨덴에서 수많은 책과 함께 VPS가 밀려들어 왔습니다. 갑자기 수십 개의 새로운 단어와 약어를 익혀야 하는 처지가 됐습니다. 게다가 볼보에 오직 VPS만 있는 것도 아닙니다. 자재 구입 시기와 판매 시기 간의 격차를 최대한 줄이기 위해 고안된현금-현금 주기프로그램, 직원들의 전략 개발 프로세스 참여를 늘리기 위해 개발된운영 개발프로그램, ISO 인증 등이 있고, 그 외에도 여러 프로그램들이 있습니다. 각 프로그램에는 온갖 어휘와 도구, 방법, 기준이 넘쳐납니다. 정말 진이 빠집니다!”

 

VPS를 도입하기 위해서는 무작정 많은 프로젝트를 시작하기에 앞서 상당수의 직원들을 상대로 VPS와 관련된 원칙, 모듈, 도구, 관행 등을 가르쳐야 했다. 볼보 공장들은 직원들을 훈련시키기 위해 많은 시간을 투자했다. 뿐만 아니라 VPS를 도입한 공장들은 초창기에 대개 제한된 분야에서 소수의 VPS 프로젝트를 실행했다. 그런 탓에 공장 전체의 성과에 커다란 영향을 미치기가 힘들었다. 따라서 초보 공장들이 적절하게 VPS를 실행했다 하더라도 가시적인 성과 개선 효과가 나타나기까지 몇 달이 걸렸다.

 

이와 같은 이유로 인해 1단계는 위험성이 높은 시기다. 가시적인 개선 효과가 나타나지 않은 탓에 공장 운영을 맡고 있는 관리자와 경영자들은 생산 시스템의 가치에 의구심을 품는다. 본사에서 일하는 인내심 부족한 고위급 관리자들이 지원을 철회하고 1단계를 헤쳐 나가기 위해 공장이 필요로 하는 자원과 시간을 허락하지 않을 가능성도 있다.

 

따라서 1단계에서는 고위급 관리자들의 역할이 중요하다. 공장 전반의 성과가 대폭 개선되기를 기대할 수는 없지만 생산 시스템을 홍보하기 위해 적극적이고 가시적인 노력을 기울여야 한다. 먼저, 공장 내에서 생산 시스템 실행을 담당할 전담팀을 꾸리는 등 생산 시스템 개선 프로젝트에 충분한 재원을 할당해야 한다. 그와 동시에 회의에 참석하고 직접 진척 상황을 추적하는 등 개인적으로 생산 시스템 실행을 위해 많은 노력을 기울이고 있음을 드러내는 강력한 신호를 보내야 한다.

 

 

2단계: 과도기 공장.2단계로 분류된 공장에는과도기(In Transition) 공장이라는 이름을 붙였다. 2단계로 분류된 공장들이 지속적인 성과 개선을 추구하는 새로운 문화로 나아가고 있기 때문이다. 운영 활동을 개선시킬 방법을 찾기 시작한 공장 직원들은 손쉽게 달성 가능한 다수의 목표, 즉 단기간 내에 가시적인 성과를 올릴 수 있는 단순한 프로젝트를 찾게 마련이다. 이런 노력은 부서 전체의 성과를 개선하는 데 도움이 될 뿐 아니라 생산 시스템의 가치와 직접적으로 관련된 사람들에게 확신을 심어주는 데도 도움이 된다. 초기의 성공담이 확산되면 회의론자가 줄어든다. 단기간 내에 프로젝트의 성과가 나타나고 공장 내에서 새롭게 생산 시스템을 도입하는 분야가 늘어남에 따라 공장의 성과는 빠른 속도로 개선되기 시작한다.

 

공장이 1단계에서 2단계로 나아가면 예전보다 약간 더 나은 성과를 내는 것만으로는 부족하다. 과도기 공장들은 개선 속도를 대폭 끌어올릴 필요가 있다. 따라서 고위급 관리자들은 각 공장의 지난 성과를 고려해 훨씬 높은 목표를 제시해야 한다. 뿐만 아니라 빠른 개선 속도를 적극 활용해 직원들의 사기를 높이고 작업 현장에서 개선을 위한 노력에 한층 박차를 가해야 한다. 예컨대, 볼보그룹의 여러 공장을 방문하던 중 필자들은 2단계에서 가장 두각을 나타내는 공장들이 결과를 시각화하고, 훌륭한 프로젝트를 공식적으로 치하하고, 비금전적인 보상을 제공하는 경우가 많다는 사실을 발견했다. 이런 공장에서는 직원들이 신나게 일하는 모습을 목격하기란 어렵지 않았다. 또한 공장 관리자들은 다른 공장의 모범 관행을 탐색하고 모방하기 위해 열심히 노력했다.

 

초기의 성공담이 확산되면 회의론자가 줄어든다. 단기간 내에 프로젝트의 성과가 나타나고 공장 내에서 새롭게 생산 시스템을 도입하는 분야가 늘어남에 따라 공장의 성과는 빠른 속도로 개선되기 시작한다.

 

공장과 본사의 고위급 경영진은 이와 같은 선순환 고리를 강화해야 한다. 2단계에서 고위급 경영진이 내릴 수 있는 최악의 선택 가운데 하나는 생산성 및 효율성 개선을 근거로 직원들과 중간급 관리자를 해고하는 것이다. 직원들이 이런 일이 벌어지고 있다는 사실을 감지하면 실행에 심각한 문제가 발생하며 공장이 1단계로 되돌아갈 가능성이 크다.

 

2단계를 적절히 관리하면우리 공장은 달라라는 생각과도구 피로감이 서서히 약화된다. 하지만 현 상태에 안주하려는 태도가 확산될 위험이 있다. 이런 공장을 맡고 있는 관리자와 경영자들이 이미 필요 이상으로 많은 일을 해내고 있다는 생각에 사로잡힐 위험도 있다. 이들에게 공장이 S커브에서 가장 가파른 상승세를 상징하는 부분을 지나가고 있으며 높은 개선 속도는 예외적인 현상이 아니라정상적인현상이라는 사실을 납득시켜야 한다.

 

3단계: 선진화된 공장.3단계 공장은선진화된공장이라 부를 수 있다. 생산 시스템에 대한 상당한 지식과 경험을 갖고 있기 때문이다. 필자들이 방문했던 공장 중 일부는 가장 뛰어난 조직이라는 평판을 갖고 있었다. 이런 공장들은 모범 관행을 배우기 위해 방문해야 할 곳으로 알려져 있었다.

 

선진화된 공장들은 뛰어난 성과를 냈다. 하지만 성과 개선 속도는 예전만큼 빠르지 않았다. 선진화된 공장들은 이미 이전 단계를 거치는 동안 손쉽게 달성할 수 있는 목표들을 대부분 완수한 탓에 손쉽게 달성할 수 있을 만한 목표를 쉽게 찾아내지 못했다. 또한 공장 직원들은쉬운프로젝트를 찾기 위해 좀 더 깊이 파고들어야만 했다. 선진화된 공장들이 추진하는 개선 프로젝트 중 상당수는 오랜 시간을 투자해 배치, 기계, 기술, 공정, 새로운 역량을 광범위하게 변화시킬 것을 요구했다. 이런 프로젝트들은 좀 더 많은 자원과 좀 더 심층적인 경영진의 관심을 필요로 했으며 이런 프로젝트를 통해 충분한 이익을 얻기 위해서는 중장기에 걸쳐 꾸준히 노력을 해야만 했다. 뿐만 아니라 공장 내의 대다수 분야들이 이미 VPS 프로그램을 실행하고 있는 탓에 추가로 VPS 프로그램에 참여해 공장의 전반적인 성과 개선에 이바지할 수 있는 분야가 많지 않았다.

 

3단계 역시 위험성이 높은 시기다. 고위급 경영진이 S

커브 패턴을 이해하지 못할 경우 예전만큼 빠른 속도로 성과가 개선되지 않는다는 이유로 3단계에 들어선 공장이 과거의 영광을 잃어버렸다고 생각할 수도 있다. 뿐만 아니라 3단계에 접어든 공장은 나날이 복잡해지는 프로젝트를 실행하기 위해 좀 더 많은 자원을 필요로 한다는 사실을 알지 못한 채 공장에 충분한 자원을 할애하지 않으려 들 수도 있다. 이로 인해 공장이 필요한 자원을 확보하지 못하고 결국 공장 관리자와 경영자의 사기가 저하되는 악순환의 고리가 생겨날 가능성이 있다. 사기가 저하되면 생산성 개선 효과는 더욱 약화되고 고위급 경영진은 자원 할당 축소가 타당하다고 생각하게 될 수도 있다. 결국 공장은 2단계로 되돌아가게 된다. 심지어 1단계로 되돌아가는 경우도 있다.

 

따라서 공장이 2단계에서 3단계로 발전하면 고위급 관리자들이 다시 한번 행동을 수정해야 한다. 첫째, 성과 개선 속도에 대한 기대치를 낮춰야 한다. 둘째, 공장을 운영하는 경영진에게 자체적인 개선 프로젝트를 시작하고 실행할 수 있는 권한을 부여해야 한다.

3단계 공장들이 프로젝트를 진행하려면 새로운 장비에 많은 돈을 지출하거나 많은 돈을 들여서 공장 배치 상태를 수정해야 할 가능성이 크다. 상당한 자원이 필요하고 기존 관행을 급격하게 수정해야 하는 경우가 많은 탓에 공장 운영을 맡고 있는 경영진에게 권한을 부여하기가 쉽지 않을 수도 있다. 권한 부여와 철저한 프로젝트 조사 사이에서 적절한 균형점을 찾기가 쉽지 않을 수도 있다.

 

4단계: 최첨단 공장.최첨단공장은 철저하고 폭넓게 생산 시스템을 실행해 온 공장들이다. 개선에 박차를 가하려면 산업의 효율적 경계선(efficient frontier)을 넘어서야 하기 때문에 4단계 공장들은 최첨단에 서게 된다. 볼보 공장 가운데 최첨단 공장으로 분류된 공장은 소수에 불과했다. 4단계로 분류된 볼보 공장들은 매우 높은 수준의 성과를 자랑했다. 하지만 성과 개선 속도는 점점 둔화됐다. 4단계로 분류된 볼보 공장에서 일하는 어느 고위급 관리자는 이렇게 이야기했다. “린 수준이 높아질수록 빠른 개선 속도를 유지하기가 힘들어집니다.”

 

4단계에 도달하기도 어렵지만 4단계에 머물기도 어렵다. 개선 프로젝트의 규모가 커지고 개선 프로젝트를 추진하는 데 들어가는 비용 또한 늘어나지만 개선 속도는 점차 둔화된다. 이런 투자가 바람직한지 질문을 던지는 관리자가 있을 수도 있다. 하지만 이처럼 높은 수준에 다다르면 성과가 약간만 개선되더라도 기업이 상당한 전략적 우위를 얻을 수 있다는 사실을 기억해야 한다. 다시 말해, 4단계에 다다르면 비단 사내에서뿐 아니라 사외에서까지 추가적인 성과 개선 효과를 측정할 수 있다. 예컨대, 동종 업계에서 활동하는 경쟁기업들이 넘보기 어려울 정도로 품질이 뛰어난 제품을 일관성 있게 생산해내는 공장의 성과 개선 수준이 미미할 수도 있다. 하지만 훌륭한 제품을 생산해내는 역량은 새로운 고객을 유치하거나 좀 더 많은 이윤을 벌어들이는 데 도움이 될 수도 있다. 따라서 4단계에서는 공장의 뛰어난 역량을 전략적으로 활용할 방법을 찾아내는 고위급 관리자의 역할이 무엇보다 중요하다. 그렇지 않으면 추가로 프로세스 개선을 위한 투자를 이끌어내기가 어려울 수도 있다.

 

기업 차원에서 이뤄지는 적극적인 노력의 중요성

고위급 관리자들은 각 공장의 생산 시스템 실행 성숙도를 근거로 각 공장에 걸맞게 행동과 정책을 수정해야 한다. ( 1) 따라서 생산 시스템을 도입하기로 결정한 기업은 신뢰할 수 있는 성숙도 측정 프로세스를 확립해야 한다.

 

볼보에서는 이 프로세스가 꼼꼼하고 철두철미하게 진행된다. 스웨덴에 위치한 볼보 본사 산하 기관 VPS아카데미가 성숙도 측정 프로세스를 책임진다. VPS아카데미는 평가 일정을 짜고 평가팀의 일정을 조율한다. 평가팀은 전문가들로 구성된다. 대개 본사에서 파견된 2∼3명의 전문가와 다른 공장에서 파견된 2∼3명의 전문가가 한 팀을 이룬다. 평가팀은 4∼5일 동안 각 공장을 방문한다. 평가 기간 동안 평가팀은 각 공장의 VPS 실행 수준이 얼마나 성숙됐는지 판단하기 위해 표준화된 지표를 활용해 100개가 넘는 변수를 측정한다. 볼보가 6개 대륙에서 67개의 공장을 운영하고 있으며 적어도 2년에 한 번씩, 가능하다면 좀 더 자주 평가를 실시하겠다는 목표를 갖고 있다는 점을 감안하면 실로 상당한 수준의 자원을 투입하고 있다고 볼 수 있다.

 

이와 같은 평가 프로세스에는 공장의 생산 시스템 실행 성숙도를 평가할 수 있다는 점 외에도 또 다른 장점이 있다. 평가 프로세스는 공장 관리자들이 자신이 맡고 있는 공장과 다른 공장을 비교하는 토대가 되는 구조와 기준을 제시한다. 또한 평가 프로세스는 전문 지식과 모범 관행을 전수하는 효과적인 메커니즘 역할을 한다. 평가를 실시하는 전문가팀은 평가 프로세스가 이뤄지는 동안 공장 내의 불필요한 관행을 지적하고 공장 경영진에게 귀중한 조언을 제공한다. 마지막으로 이와 같은 평가는 상징적으로 커다란 영향을 미친다. 기업 차원에서 생산 시스템에 많은 노력을 쏟아붓고 있다는 신호를 전달하기 때문이다. 필자들은 볼보의 여러 공장을 방문하는 과정에서 일부 공장들이 공식적인 평가 일정이 잡힌 후에야 VPS 실행에 진지한 관심을 보이기 시작했다는 사실을 발견했다.

 

어느 기업이건 린 프로그램을 도입하려면 오랫동안 많은 노력을 기울여야 한다. 주변 상황이 아무리 좋다 하더라도 1단계에서 3단계, 혹은 4단계까지 나아가려면 몇 년이 걸린다. 본사에서 일하는 CEO와 고위급 관리자에서부터 현장에서 일하는 직원들에 이르기까지 모든 사람들의 마음가짐이 변해야 한다. 또한 관리자가 통제할 수 없는 변수를 비롯한 여러 변수들이 발전을 방해할 수도 있다. 게다가 단순히 시간이 흐른다고 해서 공장이 좀 더 발전된 단계로 나아가는 것도 아니다. 각 공장은 계속해서 개선 프로젝트를 실행해야 한다. 그렇지 않으면 앞 단계로 퇴보할 위험이 있다.

 

평가 프로세스는 공장 관리자들이 자신이 맡고 있는 공장과 다른 공장을 비교하는 토대가 되는 구조와 기준을 제시한다. 또한 평가 프로세스는 전문 지식과 모범 관행을 전수하는 효과적인 메커니즘 역할을 한다.

 

필자들은 린 생산 시스템 실행에 관한 내용을 중점적으로 다뤘다. 하지만 린 생산 시스템과 마찬가지로 조직 내 수많은 직원들을 점진적인 개선 활동에 참여시킬 것을 요구하는 다수의 대규모 프로그램에도 S커브 모양을 띠는 성과 개선 패턴이 적용된다. 환경 지속가능성 프로그램도 그중 하나다. 필자들은 이런 프로그램을 실행하는 각 조직 단위가 이 글에 묘사된 4단계를 거칠 가능성이 크다고 생각한다. 또한, 필자들이 VPS 연구를 통해 얻은 통찰력을 이런 사례에 적용해도 도움이 될 것이라고 생각한다.

 

기대치를 정확하게 조정하면 고위급 관리자들이 생산 시스템을 실행하는 과정에서 좀 더 훌륭한 결정을 내릴 수 있다. 각 공장이 걸어가는 여정이 다를 수도 있다. 하지만 생산 시스템 실행이 성과 개선에 도움이 된다는 공통적인 패턴이 있다. 이 패턴이 S커브의 형태를 띤다는 사실을 알고 있으면 고위급 관리자들은 좀 더 훌륭한 결정을 내리고, 실수를 피하고, 오랫동안 노력을 이어나갈 수 있다. 생산 시스템을 실행하려면 오랜 시간이 걸린다. 하지만 그만한 노력을 기울일 가치가 있다.

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

 

톨비요른 넷랜드·카스라 퍼도스

톨비요른 넷랜드(Torbjørn Netland)는 노르웨이 과학산업기술연구재단(SINTEF) 수석 연구원이며 노르웨이 트론하임에 위치한 노르웨이 과학기술대(Norwegian University of Science and Technology)에서 박사 후 과정을 밟고 있다. 카스라 퍼도스(Kasra Ferdows)는 워싱턴 D.C.에 위치한 조지타운대(Georgetown University) 맥도너 경영대학원(McDonough School of Business)의 헤이즐리가() 글로벌 생산학과장(Heisley Family Chair of Global Manufacturing)이다. 이 글에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/55406에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내 주시기 바란다.

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기