McKinsey Quarterly

스포츠 마케팅, 투자수익률부터 측정하라

160호 (2014년 9월 Issue 1)

 

 

 

Article at a Glance - 마케팅

월드컵 스폰서가 되면 얼마나 많은 가치를 얻을 수 있을까? 리오넬 메시나 크리스티아누 호날두 같은 슈퍼스타는 어떨까? 스포츠 스폰서십의 가치를 평가하기 위해 다음을 고려하자

1. 타깃으로 정한 고객그룹에 얼마나 노출되는가

2. 스폰서십을 홍보하기 위한활성화에는 얼마나 투자하고 있는가

3. 최종 매출 및 수익에는 얼마나 기여하는가

4. 브랜드 정체성과 어울리는가

5. VIP 초청 등 간접적인 편익도 고려했는가

 

 

 

 

편집자주

이 글은 <맥킨지쿼털리>에 실린 ‘Is Sports Sponsorship Worth It?’을 전문 번역한 것입니다.

 

국제축구연맹(FIFA)은 브라질 월드컵 기간 동안 20개의 대기업과 체결한 스폰서 계약을 통해 총 14억 달러를 벌어들일 예정이다.1 2010년 남아프리카공화국에서 열린 월드컵에서 벌어들인 것보다 10% 많은 금액이다. 많은 돈이긴 하지만 미국 기업들이 스포츠에 쏟아붓는 금액에는 훨씬 못 미친다. 미국 기업들은 2013년에 약 200억 달러를 스포츠 스폰서십에 썼다. 미국 내 총 TV 광고비의 3분의 1, 디지털 광고비의 절반에 달하는 엄청난 액수다.2

 

이토록 엄청난 돈이 투자되고 있는 만큼 운동선수나 스포츠 행사를 후원하는 기업들이 투자수익률(return on investment·ROI)을 확실히 알고 있을 것이라 상상하는 사람들이 많다. 하지만 그렇지 않다. 3분의 1에서 절반에 달하는 미국 기업들이 스포츠 스폰서십의 종합적인 투자수익률을 계산하기 위한 시스템을 갖고 있지 않다는 사실이 연구로 드러났다. 투자수익률을 계산하지 않는 관행은 큰 대가를 초래한다. 효과를 측정하기 위해 종합적인 접근방법을 활용하면 투자수익률을 무려 30%나 끌어올릴 수 있다는 게 필자들의 결론이다.

 

스폰서십 실적을 측정하는 방법

스폰서십을 위한 지출을 효과적으로 관리하려면 광고주가 먼저 명확한 전략을 수립해야 한다. 즉 전반적인 포트폴리오 목표, 공략하고자 하는 대상, 소비자 결정 여정(consumer decision journey: 브랜드 인지브랜드 고려구매브랜드 충성) 가운데 지원하고자 하는 단계 등을 명확히 결정해야 한다.3 그런 다음, 지출 성과 측정을 위한 5개의 지표를 토대로 종합적인 마케팅 투자수익률 프로그램을 실행해야 한다.

 

1. 도달 비용(cost per reach).마케팅 담당 경영자는 내부 데이터에서부터 마케팅 대행업체가 수집한 데이터에 이르는 다양한 데이터를 활용해 분기별로 도달 비용을 평가해야 한다. 도달은 텔레비전, 라디오, 지면 등을 비롯한 매체를 통해서, 혹은 직접적으로 해당 스폰서십 캠페인에 노출되는 사람의 숫자를 말한다. 비용에는 후원금(rights fee)뿐 아니라 활성화 비용과 광고비 역시 포함시켜야 한다. 활성화(activation)는 홍보 부스, 마케팅 상품 등 후원 사실을 홍보하기 위한 마케팅 활동을 말한다. 또 도달 비용을 계산할 때는 총합보다 목표로 하는 소비자군에게 얼마나 노출됐는지를 중요시해야 한다.

 

소매업체 A는 전 세계에서 진행 중인 스폰서십 프로그램들의 현황을 파악하기 위해 도달 비용을 활용했다. A는 대행업체, 후원사, 공개 자료 등을 통해 확보한 비용 데이터와 도달률 데이터를 토대로 데이터베이스를 구축했다. 분석 결과 스폰서십 프로그램 중 15%가 다른 프로그램에 비해 평균 도달 비용이 2배 높다는 사실을 확인했다. 유명 스포츠팀 후원처럼 많은 비용이 드는 프로그램도 있었고, 음악회처럼 도달 범위가 좁은 프로그램도 있었다. 데이터베이스를 구축하자 A가 목표하는 대상에 도달하지 못하는 프로그램도 찾아낼 수 있었다. A는 이 같은 통찰력을 토대로 예산을 재할당했고 그 결과 똑같은 비용을 들이고도 전반적인 도달 범위를 20% 늘릴 수 있었다.

 

2. 비보조인지도(unaided awareness per reach).후원 권리를 구입하는 데 많은 돈을 지불하고도 활성화에는 별다른 지출을 하지 않는 기업이 많다. 2011년에 IEG가 발표한 조사 결과와 필자들의 연구에 의하면 활성화에 투입되는 비용은 기업에 따라 큰 차이가 있다. 기업들은 후원 권리 구입에 1달러를 지출할 때마다 활성화에 0.5∼1.6달러를 지출한다. 이는 곧 많은 기업들이 지나치게 돈을 아끼느라 후원을 통해 판매를 늘리거나 인지도를 강화할 수 있는 기회를 놓치고 있다는 뜻이다. 미국의 소비재 기업 B는 스폰서십 예산 중 80%를 스폰서 권리 구입에 지출하고 활성화에는 20%만 투자했다. 분석 결과 활성화에 좀 더 많은 투자를 하면 비보조 인지도가 높아지고 브랜드 상기(brand recall)4 수준이 개선된다는 사실을 확인했다. 이 같은 통찰을 토대로 B는 그동안 성과가 낮은 스폰서십 프로그램에 쏟아부었던 돈을 눈에 잘 띄는 스폰서십을 활성화하는 데 투자하기 시작했다. 그 결과 비보조인지도가 15% 올라갔다.

 

3. 투자 비용당 판매/ 마진.매출을 스폰서십 활동과 직접 연결하기는 일반적으로 쉽지 않다. 하지만 이를 수량화하는 데 도움이 되는 두 가지 접근방법이 있다. 첫 번째는 2단계 접근법이다. 우선 스폰서십에 들어가는 비용을 비보조인지도, 구입 성향, 고려 의향 등 핵심적인 질적 마케팅 척도(qualitative marketing measure)와 연계해 분석한다. 그런 다음 각 변수가 장단기 판매실적에 미치는 영향을 추적한다.

 

두 번째 접근법은 계량경제학 기법을 바탕으로 한다. 장기간에 걸쳐 비용과 도달률을 분석해서 후원활동과 매출 간의 관계를 확립한다. 그런 다음, 다른 마케팅 활동과 영업 활동이 매출에 끼치는 영향은 분리해내고 순수하게 스폰서십 활동에서 생기는 영향만을 분석한다.

 

휴대전화 제조업체 C는 스폰서십이 판매에 미치는 영향을 측정하기 위해 분기별 소비자 조사를 실시하는 등 첫 번째 접근방법을 따랐다. 이 회사는 데이터세트를 심층 분석해서 어떤 스폰서십 프로그램들이 실제 소비자들의 구매 의향으로 이어지는지를 확인할 수 있었다. 그런 다음 이 데이터를 판매 실적과 연계해 분석했다. 그 결과, 상위 25%와 하위 25%에 속하는 스폰서십 프로그램 간의 투자수익률이 무려 10배나 차이가 난다는 사실을 발견했다. C사는 매년 스폰서십 프로그램을 검토할 때 이 같은 접근방법을 활용해 협상을 진행한다.

 

4. 장기적인 브랜드 속성.스폰서십 프로그램을 효과적으로 활용하면 단기적으로 판매를 늘리는 차원을 넘어서서 브랜드 정체성을 구축하는 데도 도움이 된다. 브랜드 강도(brand strength)는 총 판매에 60∼80%의 영향을 미친다.5 따라서 지속적이고 장기적인 판매 성장을 위해서는 브랜드 강도가 매우 중요하다. 질적 평가나 설문조사는 각 스폰서십 프로그램이 어떤 브랜드 속성을 강화하는지 파악하는 데 도움이 된다. 이런 결과를 분석하면 마케터들이 어떤 프로그램이 공통적인 브랜드 주제(brand theme)를 강화하는지 파악할 수 있다. 앞서 언급한 휴대전화 제조업체 C는 설문조사를 통해 스폰서십 프로그램 중 상당수가 회사가 전달하고자 하는 브랜드 속성과 일치하지 않는다는 사실을 확인했다. 심지어 일부 프로그램의 투자수익률이 마이너스를 기록할 정도였다. 결국 C는 성과가 저조한 프로그램을 폐기하고 나머지 프로그램에 적용할 새로운 메시지와 활성화 계획을 마련했다.

 

5. 간접 편익.스폰서십이 간접적으로 매출에 도움이 될 수도 있다. 예컨대 광고주가 스폰서하는 행사에 임원들을 초대하거나 아예 그것이 계약 조건인 경우도 있다. 따라서 스폰서십 프로그램을 분석할 때는 이와 같은 간접 편익을 고려해야 한다. 기업들이 투자수익률을 계산할 때 이와 같은 매출원을 도외시하거나 과대평가하는 경우가 많다. 금융기업 D는 골프대회 스폰서 자격을 활용해 자사의 자산관리 서비스를 사용하는 고객들을 이 대회에 초청했다. 분석해봤더니 골프대회가 간접적으로 판매에 미치는 영향이 대회 후원 비용을 상회하며 이 대회가 D의 스폰서십 포트폴리오 중에서 가장 효율적인 프로그램이라는 사실이 밝혀졌다.

 

스폰서십이 마케팅 전략의 중요한 구성요소로 발전하는 경우도 있다. 하지만 많은 기업들이 사실상 지금까지 이 같은 지출이 얼마나 커다란 효과로 이어지는지 정확한 수치를 환산하지 못한다. 심지어 월드컵처럼 상당한 투자를 필요로 하는 행사를 후원했을 때 얼마나 커다란 효과를 얻을 수 있는지 수량화하지 못하는 경우도 많다. 체계적인 분석을 통해 이름값을 하지 못하는 스폰서십과 가치 창출에 도움이 되는 스폰서십을 가려내야 한다.

 

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

 

제프 제이콥스·팔라브 제인·쿠샨 수라나

제프 제이콥스(Jeff Jacobs)는 맥킨지 시카고 사무소 소장, 팔라브 제인(Pallav Jain)은 애틀랜타 사무소 소장, 쿠샨 수라나(Kushan Surana)는 뉴욕 사무소 컨설턴트다.

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