중국기업은 살아남을 만한 제품의 실험실 그곳에 접근하길 두려워하면 위험하다

Article at a Glance – 운영관리

질문

글로벌 기업들은 중국 기업들로부터 신제품 도입에 관한 어떤 교훈을 얻을 수 있을까?

연구를 통해 얻은 해답

- 새로운 아이디어가 혁신에서 차지하는 비중이 상대적으로 낮을 수도 있다.

- 중국 기업들은 비용 절감, 제품 개발 속도 개선, 네트워크화된 생산 등에서 뛰어난 역량을 자랑한다.

- 민첩한 중국 기업들은 자사가 무엇을 할 수 있을지 평가한 후 자사가 할 수 없는 일을 대신할 파트너를 재빨리 찾아낸다.

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2014년 여름 호에 실린 브라운대 정치학/중국학 교수 에드워드 S. 스타인펠트(Edward S. Steinfeld)와 벨토프트 앤 컴퍼니 CEO 트뢸스 벨토프트(Troels Beltoft)의 글 ‘Innovation Lessons From China’를 번역한 것입니다.

중국에서는 오래 전부터 하이테크 제품에 대한 수요가 높았다. 하지만 수많은 유명 글로벌 기업들이 중국 시장 활동을 조심스러워하기 시작했다. 글로벌 기업들은 중국 시장에서 비즈니스를 하려면 부당한 경쟁 관행, 차별적인 규제, 지적재산권 침해(표면적으로는 중국 정부가 이 모든 문제들을 용인하고 있다) 등을 모두 감내할 수밖에 없다고 여긴다.1 1이런 관점의 대표적인 사례로 GE의 CEO 제프리 이멜트(Jeffrey Immelt)가 2010년에 남긴 발언을 들 수 있다. 다음을 참고하기 바란다. G. Dinmore and G. Dyer, “GE Chief Accuses China of ‘Hostility’,” Financial Times, July 2, 2010, sec. 1, p. 1. 닫기 외국 사업가들은 중국 시장에 접근하는 대가로 중국 정부의 비호를 받는 경쟁기업에 기술을 이전해야 한다며 불평을 늘어놓곤 한다. 이런 과정을 통해 기술을 확보한 중국 기업들은 중국 정부와 결탁해 비단 중국에서뿐 아니라 다른 시장에서까지 시장점유율을 늘리기 위해 노력한다.

이런 주장 가운데 일부가 타당하다는 사실 자체를 부인할 생각은 없다. 결국에는 중국 정부조차 시장을 선도하는 기업을 육성할 생각이며 이와 같은 목표를 달성하기 위해 기술 이전을 활용할 계획이라고 공공연하게 인정한다. 하지만 필자들은 중국이 갖고 있는 다른 측면, 즉 외국 기업들이 계속해서 중국 시장에서 적극적으로 활동해야 하는 이유에 대해 이야기를 할 생각이다.

필자들은 연구를 통해 중국 기반 기술 혁신(China-based technology innovation)이라는 독특한 기술 혁신 유형을 찾아냈다. 중국 기반 기술 혁신은 글로벌 시장에서의 성공을 꿈꾸는 모든 기업들이 외면해서는 안 되는 중요한 요소로 자리를 잡아가고 있다. (‘연구 내용’ 참조.) 글로벌 무대에서 비즈니스를 하는 사람이라면 누구든 중국을 판매 시장으로 여기는 동시에 학습을 위한 장으로 대해야 한다.필자들은 글로벌 기업들이 중국 시장에서 후퇴하기보다 교훈을 얻어야 한다고 생각한다.

연구 내용

이 연구를 시작할 무렵 필자들은 중국 기업들의 혁신에 대한 관점이 매우 다양하다는 사실을 잘 알고 있었다. 중국 기업들이 매우 혁신적이라고 주장하는 사람들도 있었고 중국에서 비즈니스를 하고 있는 수많은 사람들을 비롯해 중국 기업들이 전혀 혁신적이지 않다고 주장하는 사람들도 있었다. 필자들은 전반적인 차원에서, 그리고 개략적으로 중국 기업들이 혁신적인지 그렇지 않은지 논의하기보다 개별 기업들을 직접 관찰하는 쪽을 택했다. 필자들은 MIT에서 박사 과정을 밟고 있는 조나스 남(Jonas Nahm) 및 플로리언 메츨러(Florian Metzler)와 함께 중국에 기반을 두고 있는 기업에서 일하는 고위급 관리자, 설계 엔지니어, 제품 개발자 등을 상대로 3년에 걸쳐 총 150회 이상 반구조화 인터뷰를 진행했다. 풍력 터빈 생산, 태양광 발전 장비 제조, 중장비 제조, 반도체 생산, 발전 하위 시스템(핵열 발전소와 비핵열 발전소) 등 여러 제조 부문에서 인터뷰를 실시했다. 규모와 생산량이 다양한 기업들뿐 아니라 전기 기계 공정 및 화학 공정까지 모두 분석하기 위해 노력했다. 외국인 기업과 중국 토착 기업 모두 표본에 포함시켰다.

1차 인터뷰의 목표는 특정 기업이 얼마나 혁신적인지 판단하는 것이 아니라 다양한 산업에서 활동하는 조직들이 기술을 개발하고 시장에 선보이기 위해 활용하는 세부적인 메커니즘과 공정을 구체적으로 파악하는 것이었다. 응답자들에게 의견 제시나 평가를 요청하지는 않았다. 대신, 연구진은 응답자들에게 일상적인 업무 패턴과 오랜 기간 동안 직접 경험한 특정한 기술 개발 활동에 대해 설명해줄 것을 요청했다. 필자들은 인터뷰에 참가한 개개인의 설명을 토대로 여러 표본 기업에서 발견되는 공통점을 찾아냈다. 중국 기업들에서 관찰되는 공통적인 ‘혁신’ 패턴이 표본에 포함돼 있는 외국 기업에서 똑같이 관찰되는 경우가 많았다. 외국 기업에서 일하는 다수의 관리자들이 중국 생태계의 일부가 되면 토착 기업들의 기술과 역량을 흡수할 수 있을 것이라는 기대감을 표현했다. 미 국방부(U.S. Department of Defense) 미네르바 연구 프로젝트(Minerva Research Initiative)로부터 본 연구를 위한 자금을 일부 제공받았다.

‘중국식’ 혁신

중국이 아직까지는 혁신적인 R&D나 급진적이고 새로운 발명에 적합한 장소가 아닐 수도 있다. 하지만 중국은 아이디어를 상업적으로 성공시킬 방법을 찾으려는 기업에 가장 적합한 장소로 거듭나고 있다. 이런 지식(저비용 생산에 적합한 제품 설계에 관한 지식이건, 참신한 부품 조달 접근방법에 관한 지식이건, 시장 출시 속도 개선에 관한 지식이건)이 상업적인 혁신에서 무엇보다 중요한 역할을 하는 경우가 많다. 필자들은 발명(새로운 아이디어의 탄생)과 상업화(새로운 아이디어를 가치 창출에 도움이 되는 실제 제품이나 서비스로 발전시키는 과정)를 연결하는 것이 곧 혁신이라고 생각한다.2 2혁신에 대한 비슷한 관점이 궁금하다면 다음을 참고하기 바란다. R. Henderson and K. Clark, “Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms,” Administrative Science Quarterly 35, no. 1 (March 1990): 9-30; and W. Aulet, “Disciplined Entrepreneurship” (New York: Wiley, 2013). 닫기 각 요소는 창의성과 독특한 유형의 지식을 필요로 한다. 발명가들이 기껏 발명품을 만들어놓고도 이익을 얻지 못하는 경우가 많고 종종 상업화 노하우를 가진 기업들에 얼마 안 되는 돈을 받고 그 발명품을 팔아 라이선스를 주곤 한다는 사실은 새로운 아이디어 자체가 혁신에서 차지하는 비중은 상대적으로 적을 수도 있다는 점을 시사한다. 사실 ‘새로운’ 무언가를 ‘수익을 내는’ 것으로 발전시키려면 지식과 역량이 필요하다. 중국의 비즈니스 생태계는 이와 같은 영역에서 우위를 갖고 있다.

발명가들이 기껏 발명품을 만들어놓고도 이익을 얻지 못하는 경우가 많고 종종 상업화 노하우를 가진 기업들에 얼마 안 되는 돈을 받고 그 발명품을 팔아 라이선스를 주곤 한다는 사실은 새로운  아이디어 자체가 혁신에서 차지하는 비중은 상대적으로 적을 수도 있다는 점을 시사한다.

아래에서 자세히 살펴보겠지만 이와 같은 중국 기반 지식은 다음과 같은 4개의 범주로 나뉜다.

1) 신속한 운영 및 출시를 가능케 하는 역량

2) 독특한 고객 선호 수용

3) 생산 과정에서 폐기물을 줄이고 비용을 낮추는 세계 최고 수준의 역량

4) 새로운 유형의 네트워크화된 생산을 위한 역량

1. 신속한 운영 및 출시를 가능케 하는 역량

정책의 불확실성, 중국 내 대다수의 부문에서 관찰되는 엄청난 숫자의 경쟁기업, 전통적인 중국식 비즈니스 접근방법의 유산 등 여러 가지 이유로 인해 중국 내에서 상업적으로 성공하려면 속도가 중요한 경우가 많다. 그런 탓에 혁신을 하려면 완전히 새로운 기술을 개발하기 위해 노력하기보다 전례 없이 빠른 속도로 점진적으로 제품을 업그레이드해야 한다.약간 새로운 기능을 추가한 신제품을 출시할 수도 있고 기존 제품을 약간 낮은 가격에 다시 선보일 수도 있다. 어떤 방법을 택하건 생산업체는 적어도 일시적으로나마 이전보다 좀 더 높은 마진을 얻을 수 있다. 이런 제품을 출시하기 위해 필요한 독점적 지식(proprietary knowledge)을 유지할 수 있는 기간은 얼마 되지 않는다. 경쟁기업들은 삽시간에 이런 지식을 습득하거나 모방한다. 따라서 가능한 신속하게 제품을 시장에 선보이고 짧은 기간 동안 많은 돈을 벌어들인 다음 모방기업이 등장하자마자 제품을 점진적으로 혁신하는 새로운 단계로 나아가야 한다. 이런 시스템 내에서 승리하려면 설계 속도와 시장 출시 속도, 프로그램 오류 수정 속도를 개선하기 위한 뛰어난 역량을 갖고 있어야 한다.

2. 독특한 고객 선호 수용

중국에서 흔히 관찰되는 독특한 유형의 고객을 상대하는 과정에서 속도를 강조하는 현상이 나타났다고 볼 수 있다. 이런 유형의 고객들은(일반 고객이건, 산업 고객이건) 인내심이 없고 검소하며 안목이 있다. 이런 고객들은 어떤 제품을 구매하건 새로운 기능과 전례 없이 낮은 가격, 신속한 전달을 요구한다. 이들은 완전히 성숙된 제품이 출시될 때까지 기다리기를 원치 않는다. 대신 지금 당장 원하는 제품을 갖기를 원한다. ‘지금 당장’ 제품을 구매할 경우 제품이 완벽하게 기능하지 않는다 하더라도 이들은 개의치 않는다. 게다가 이들은 저렴한 가격을 요구하며 오류가 발생할 시 즉각적으로 해결해 주기를 기대한다.반면, 이들은 브랜드 충성도가 낮은 편이다. 다시 말해 새로운 기능이 추가되거나, 안정성이 좀 더 뛰어나거나, 가격이 좀 더 저렴한 제품을 발견하면 곧장 경쟁기업의 제품을 구입할 태세를 갖추고 있다. 휴대전화(구매자가 일반 소비자이며 제품 수명주기가 몇 달에 불과한 제품)에서부터 풍력 발전용 터빈(구매자가 상업용 발전소이며 제품 수명 주기가 수십 년에 달하는 제품)에 이르는 다양한 제품에서 이런 패턴이 관찰된다.

3. 세계 최고 수준의 ‘비용 절감’ 역량

중국 제조업체들은 앞서 언급한 여러 가지 요인에 대처하기 위해 ‘비용 절감(cost out, 수익성에 해가 되는 모든 유형의 불필요한 요소를 찾아내고 제거하는 방식)’의 달인으로 거듭나고 있다. 비용 절감을 위한 노력의 일환으로 기존 제품을 좀 더 쉽게 생산하거나 기존 제품과 저렴한 부품 간의 호환성을 높이기 위해 기존 제품을 재설계하는 경우도 있다. 이런 노력이 모방에 불과하다며 가치를 폄하하는 사람도 있다. (심지어 이런 방식을 저작권 침해로 묘사하는 사람도 있다.) 하지만 사실 비용 경쟁력 강화를 위한 재설계는 지식 집약적일 뿐 아니라 창의적인 과정이다. 뿐만 아니라 수많은 글로벌 시장에서 성공하려면 비용 경쟁력 강화를 위한 재설계가 무엇보다 중요하다.3 3예전에 발표된 동아시아 발전 사례에서도 유사한 현상이 관찰됐다. 한국의 경우가 궁금하다면 다음을 참고하기 바란다. A. Amsden, “Asia’s Next Giant: South Korea and Late Industrialization” (Oxford, U.K.: Oxford University Press, 1989); and L. Kim, “Imitation to Innovation: The Dynamics of Korea’s Technological Learning” (Boston, Massachusetts: Harvard University Press, 1997). 닫기

비용 절감을 위해 공급망을 재편성하는 경우도 많다. 중국 기업들은 단순히 제품을 재설계하는 데서 그치지 않고 재설계한 제품을 기존 공급처와 다른 곳에서 조달한다. 이를 위해 중국 시장 내에 존재하는 과밀하고 경쟁이 치열한 공급망을 활용하는 경우가 많다. 중국 기업들은 소비자 가격을 인상시키고 기업 이윤을 좀 먹는 불필요한 요소를 제거할 목적으로 이 같은 방법을 활용한다.

외국 기업들 역시 이런 접근방법에서 교훈을 얻을 수 있다. 하지만 이를 위해서는 기존 제품(중국 소비자들이 보기에는 필요 이상으로 많은 기능이 담겨 있는 제품)을 포기하고 현지 소비자들의 요구를 고려해 제품을 재설계해야 한다. 뿐만 아니라 외국 기업들은 재료와 부품을 조달하는 방식 및 직접 생산과 외부 시장에서의 구매 사이에서 결정을 내리는(make-versus-buy decision) 방식을 변경하는 등 전통적인 비즈니스 모델을 대폭 수정할 준비를 해야 한다. 또한 외국 기업들은 비단 저가 제품뿐 아니라 고급 제품 역시 이런 식으로 변화시킬 태세를 갖춰야 한다. 이런 노력은 성장 속도가 빠른 신흥 시장과 성숙한 산업 환경에서 두루 성공할 기회를 대폭 늘리는 데 도움이 된다.

4. 새로운 유형의 네트워크화된 생산을 위한 역량

중국 기업들, 특히 중국 정부와의 연계가 가장 약한 탓에 많은 보조금을 받지 못하는 중국 기업들은 생존을 위해 남다른 전략을 구사한다. 이들은 생산 과정에서 틈새 전문화(niche specialization) 전략을 구사한 다음 제품을 시장에 출시하기 위해 필요한 나머지 기능을 수행할 수 있는 역량을 갖춘 다른 기업들과 협력한다. 이와 같은 새로운 부류의 기업들은 생산 과정을 창의적으로 변경해 스스로 기회를 만들어낸다. 이를 위해 전례 없는 새로운 방법을 활용하는 경우도 많다.좀 더 노련한 기존 기업들은 장기간의 투자와 학습을 통해 완전히 통합된 운영 방식(fully integrated operations)을 발전시키는 경우가 많다. 하지만 가장 기량이 뛰어나고 민첩한 중국의 신생기업들은 사내에서 어떤 부분을 직접 처리할 수 있을지 신속하게 평가한 다음 부족한 역량을 확보하기 위해 바깥으로 눈을 돌린다. 이런 노력 덕에 중국의 여러 산업에서 활동하는 많은 기업들이 복잡한 생산 네트워크(매우 정교한 기술과 매우 긴밀한 협력이 요구되는 제품 개발 과정이 포함되는 경우가 많다) 내에서 매우 능숙하게 활동할 수 있는 역량을 갖추게 됐다.

이와 같은 네트워크는 글로벌 기업들에 단순히 아웃소싱 기회를 제공하는 데서 그치지 않는다. 이런 네트워크는 외국 기업들에 비용 절감과 신속한 제품 개발, 새로운 제품 정의에 대한 독점적 지식을 갖고 있는 현지 파트너들로부터 새로운 교훈을 얻을 수 있는 기회를 제공한다. 일부 외국 기업들이 자사가 보유한 독점적 노하우를 포기해야 할지도 모른다는 두려움 때문에 이와 같은 학습 기회를 활용하기를 꺼릴 수도 있다. 하지만 가장 조심스럽게 구는 외국 기업, 즉 중국식 생산 네트워크 활용을 가장 꺼리는 기업이라 하더라도 자사가 상대하는 글로벌 경쟁기업 중 일부는 기꺼이 중국식 생산 네트워크를 활용한다는 사실을 기억해야 한다. 중국에서 교훈을 얻는 것은 선택의 문제가 아니다. 세계 무대에서 경쟁하는 글로벌 기업이라면 의당 중국을 학습의 기회로 삼아야 한다.

중국식 혁신: 실제 사례

다양한 산업에서 활동하는 중국 기업들이 단순히 수년, 혹은 수십 년 전에 서구 기업들이 정의한 학습 곡선을 따라 이동하고 있는 것은 아니다. 풍력발전용 터빈 제조 사례와 반도체 설계 사례를 통해 확인하겠지만 중국 기업들은 직접 길을 만들어나가고 있다. 심지어 글로벌 기업들에 매우 유익한 방식으로 길을 만들어나가는 경우도 많다.

풍력발전용 터빈 제조

기후 변화와 자원 부족에 대한 우려로 인해 신재생에너지 기술에 대한 정부와 기업의 관심이 나날이 커져가고 있다. 2000년대 중반까지만 하더라도 유럽과 북미가 풍력 터빈 시장의 수요와 공급의 중심에 서 있었다. 하지만 최근 중국이 세계 최대 풍력 기술 시장으로 거듭나기 시작했다. 전 세계 연간 설비 용량(installed capacity)의 35∼45%를 차지할 정도다.뿐만 아니라 골드윈드(Goldwind), 시노벨(Sinovel), 궈디앙(Guodian United Power), 밍양(Ming Yang), 둥팡전기(Dongfang Electric), 상하이전기(Shanghai Electric) 등 중국 제조업체들은 글로벌 장비 산업의 주요 기업으로 발돋움했다. 일례로 골드윈드는 풍력 터빈 분야에서 선두적인 공급기업으로 자리매김했다.

중국의 비즈니스 생태계에서 관찰되는 유형의 혁신 역량을 흡수하고 익히는 능력을 갖춘 업체가 다양한 산업 분야에서 주도권을 쥘 가능성이 크다. 비용 경쟁력이 매우 중요한 신흥 시장과 저비용 제품 부문에서는 그럴 가능성이 특히 높다.

중국 기업들이 어떻게 이와 같은 급격한 변화를 이뤄낼 수 있었을까? 물론 중국 정부의 정책이 상당한 역할을 했다고 볼 수 있다. 하지만 그 외에도 많은 요소들이 중요한 역할을 했다. 저가 시장에 걸맞은 제품을 개발하고, 직접 모든 역량을 개발하기보다 다른 기업들과 협력 관계를 맺고 공급망을 현지화하면서 시장에 출시하기까지 걸리는 시간을 줄이고, 비용을 절감하기 위한 노력을 가장 중요시하겠다는 중국 기업의 결정 등을 대표적인 요인으로 꼽을 수 있다.

저가 시장을 위한 제품을 개발하라.중국에서 풍력발전용 터빈에 대한 수요가 급증할 무렵, 북미와 유럽에 위치한 수익성 높은 시장들 역시 여전히 높은 수요를 자랑했다. 풍력 터빈을 공급하는 어느 다국적 기업의 관리자는 다음과 같이 이야기했다. “우리 회사 영업사원들은 책상을 떠나지 않고도 우리 회사 생산 시설에서 생산되는 모든 제품을 판매할 수 있었습니다. 가만히 책상 앞에 앉아 물건을 팔면서도 상당한 마진을 올릴 수 있었습니다.”4 4인터뷰, 베이징, June 2013. 닫기 베스타스(Vestas), 가메사(Gamesa) 등 중국에 대규모 생산 시설을 구축한 주요 풍력 터빈 생산업체들은 중국 고객들의 현지 수요와 중국 기업들의 경쟁에 적극적으로 대처하지 않았다. 중국 고객들은 저렴하고 품질이 높지 않으며 마진이 낮은 제품을 원하는 듯했다. 중국 현지 공급업체들은 서구 공급업체들이 관심을 갖지 않을 뿐 아니라 나날이 규모가 커지는 시장에 발을 들여놓기 위해 소비자들의 요구에 적극 대응했다.

초기에는 중국 기업들이 다국적 기업들이 제공하는 것보다 단순하고 저렴한 제품을 원하는 고객들을 공략하기 위해 엔지니어링 분야의 전문 지식을 토대로 초보자용 제품(육지에 설치하는 중간 규모의 터빈)을 재정의했다.5 5학자들은 그동안 중국의 자동차 부문과 건축 장비 부문에서 유사한 패턴을 확인했다. 다음을 참고하기 바란다. L. Brandt and E. Thun, “The Fight for the Middle: Upgrading, Competition, and Industrial Development in China,” World Development 38, no. 11 (November 2010): 1555-1574. 닫기 중국 제조업체들은 저렴한 부품을 사용해 비용을 30%나 절감했다. 반면 신뢰성은 10% 정도밖에 줄어들지 않았다. 이런 제품은 중국 구매자들의 마음을 사로잡았을 뿐 아니라 다른 신흥시장 소비자들의 요구 사항에도 부합했다.

파트너 기업들과 협력하라.중국 공급기업들은 기존의 글로벌 기업들과는 다른 방식으로 시장에 접근한다. 이들은 오랜 기간에 걸쳐 사내 역량을 키우기보다 부족한 생산 역량을 메우기 위해 외부 파트너들과 협력한다. 예컨대, 베이징에 본사를 두고 있는 골드윈드는 독일 노인키르셴에 위치한 풍력 터빈 제조업체 벤시스(Vensys)와의 협력을 통해 터빈을 설계했다. (이후, 골드윈드는 벤시스를 인수하기에 이르렀다.) 이와 같은 접근방법은 골드윈드를 비롯한 중국 기업들이 중국 시장에서 단기간 내에 기반을 굳히는 데 도움이 됐다.

기존 터빈 제조업체들은 한동안 다른 기업들과 긴밀하게 협력하는 방식이 비전문가적이라며 외면했다. 하지만 역설적이게도 제품 혁신의 최첨단에 머무르고 싶어 하는 선도 기업들조차 점차 이와 같은 접근방법을 상대적으로 보편적인 전략으로 받아들이게 됐다. 예컨대, 세계 최대 규모의 해상 풍력 터빈 모델 중 일부를 생산하는 삼성은 터빈 날개를 설계하고 개발하기 위해 덴마크 스트렌섭에 위치한 SSP 테크놀로지 A/S(SSP Technology A/S)와 긴밀하게 협력한다.

공급망을 현지화하라.중국의 터빈 생산업체들은 다른 방식으로도 차별화를 꾀하고 있다. 이들은 비용 절감을 위한 방안의 일환으로 공급망 현지화 전략을 공격적으로 추진하고 있다. 중국 기업들과 경쟁하는 다국적 기업들 역시 중국 내에서 공급망을 현지화하기 위해 노력해 왔다. 하지만 중국 기업에 비해 공급망 현지화 속도가 빠르지 않고 점진적인 편이다. 외국 기업들은 상당 수준의 시장점유율을 빼앗긴 후에야 중국 기업들의 운영 방식을 이해하고 대응 전략을 마련했다.

시장에 출시하기까지 걸리는 시간과 비용 절감을 강조하라.중국의 터빈 제조업체들은 신속한 출시와 비용 절감이 기업 경영에서 품질을 비롯한 어떤 요인보다 중요하다고 생각했다. 따라서 일부 기업들은 완벽하게 제품을 개발하고 시험하기 전에 제품을 출시하는 전략을 활용하고 있다. 완벽한 제품을 얻기 위해 많은 돈을 지불할 고객은 극히 드물며 사소한 결함은 제품 출시 후에 얼마든지 해결 가능하다는 믿음 때문이다. 이런 기업들은 끈질기게 대량 생산을 추구해 왔다. 이런 노력은 세계에서 가장 빠른 속도로 성장하는 시장에서 상당한 시장점유율을 확보하는 데 많은 도움이 됐다.

기존 터빈 제조업체들이 어떻게 했더라면 중국에서 시장점유율을 유지할 수 있었을지 답을 찾기는 쉽지 않다. 중국 정부가 공식적으로 풍력 산업을 전략적인 국가적 관심사로 여겼던 만큼(풍력 산업과는 달리 태양열 산업은 대개 무시했다) 유럽이나 북미 기업들이 중국에서 지배적인 시장 지위를 유지할 방법은 없었을 것으로 보인다. 미래를 점쳐본다면 골드윈드를 비롯한 중국의 신생기업들이 최첨단 기술로 무장한 제품을 요구하는 시장에서 얼마나 성공할 수 있을지 예측하기도 쉽지 않다.

하지만 중국의 비즈니스 생태계에서 관찰되는 유형의 혁신 역량을 흡수하고 익히는 능력을 갖춘 업체가 다양한 산업 분야에서 주도권을 쥘 가능성이 크다. 비용 경쟁력이 매우 중요한 신흥 시장과 저비용 제품 부문에서는 그럴 가능성이 특히 높다. 하지만 고급 제품 시장에서도 이런 현상이 생길 수 있다. 특히 과도한 비용이나 얼마든지 피할 수 있을 법한 제품 개발 지연 현상에 관심을 갖지 않는 기업들은 상당히 위험한 처지에 놓일 수 있다. 중국의 신생 기업들이 이런 부류의 경쟁상대를 물리칠 방법을 찾지 못한다면 글로벌 기업들이 그런 방법을 찾아내고 말 것이다.

반도체 설계

휴대전화를 비롯한 각종 기기에 점차 많은 기능을 담아내고 있는 중국의 반도체 산업에서도 이와 유사한 파괴적인 변화가 나타나고 있다. 플러그 앤드 플레이(plug-and-play) 방식으로 활용 가능한 기기, 특히 ‘노 브랜드(no brand)’ 스마트폰의 수와 범위가 매달 급격하게 늘어나고 있다. 중국인들이 ‘산자이(Shanzhai)’라 부르는 ‘노 브랜드’ 기기를 생산하는 다수의 공급업체들은 자체적인 엔지니어링 역량을 거의, 혹은 전혀 갖고 있지 않다. 이런 기업들은 제3의 반도체 수탁생산(foundry) 기업의 도움을 받아 반도체를 제조하는 집적회로(integrated circuit·IC) 설계회사와 긴밀하게 협력한다.

이런 현상을 상징하는 기업으로 12년의 역사를 갖고 있으며 실리콘밸리에 위치한 기업 A를 꼽을 수 있다. A는 중국 스마트폰 제조업체들에 가장 많은 양의 칩셋을 공급하는 기업이다. A(실명은 공개할 수 없다)는 중국 스마트폰 제조업체들에 칩셋을 제공하는 데서 그치지 않고 다국적 기업들 사이에서 고객층을 확보하고 있다. A가 설립됐을 무렵, 경쟁기업들은 발전 초기 단계였던 3G 시장을 위한 칩셋 설계에 주력했다. 하지만 3G 시장이 상용화되는 속도가 느렸다. 결국 안정적인 현금 흐름이 없는 상태에서 3G 시장이 발전하기까지 오랫동안 기다릴 준비가 돼 있지 않았던 여러 설계 회사들이 문을 닫고 말았다. 뿐만 아니라 글로벌 휴대전화 제조업체들과 미국과 유럽의 대형 이동통신 사업자들은 좀 더 잘 알려진 공급기업들과 거래를 하려 들 뿐 이름도 알지 못하는 설계기업에 대량 주문을 넣으려 하지 않았다.

따라서 A는 다른 시장에서 다른 부류의 고객을 공략했다. A가 공략한 고객은 바로 나날이 규모가 커지는 중국의 저가 시장 고객들을 상대하는 산자이 휴대전화 제조업체들이었다. 산자이 휴대전화 제조업체들의 기술 역량은 제한적이었다. 이들은 기본적으로 2G 기술을 활용했으며 휴대전화 본체와 ‘초기’ 화면용 소프트웨어를 생산하는 수준을 벗어나지 못했다. 산자이 휴대전화 제조업체들은 그 외의 추가적인 기능은 외부에서 구입했다. 반도체를 설계하기 위해 필요한 모든 기술을 갖춘 A가 바로 이와 같은 기능을 제공하는 역할을 했다. 물론 A가 제공하는 기술은 최첨단 기술과는 거리가 멀었다. 하지만 중국에는 저렴한 기술과 관련된 혁신을 원하는 수천 만 명의 고객이 있었다.

산자이 휴대전화 제조업체들은 기본적인 기능만 갖춘 저렴한 전화기를 판매하는 박리다매 전략을 토대로 돈을 벌었다. 이들의 목표는 품질이 우수하거나 수명이 긴 제품을 생산하는 것이 아니었다. 산자이 휴대전화 제조업체들은 기본적인 기능을 갖춘 제품을 선보인 후 최종 사용자들이 몇 달에 한 번씩 업그레이드하기를 기대했다. 다시 말해서, 사용자들이 좋아하거나 ‘새롭다’고 느끼는 기능(아날로그 텔레비전, 듀얼심 카드 기능)을 갖춘 저렴하고 매력적인 전화기를 생산하고자 했다. 이런 기능을 제안하고 이런 아이디어를 현실로 만드는 것은 칩셋 공급업체의 몫이었다.

제품의 수명주기가 짧은 탓에 휴대전화 제조업체들은 단기간 내에 새로운 기능을 찾아내야만 했다. 이들은 칩셋 공급기업들에 몇 달에 한 번씩 저렴한 가격에 제품을 업그레이드하고 신속하게 오류를 수정할 것을 요청했다. 앞서 언급한 신생기업 A는 이런 요구를 충족하기 위해 본사를 상하이로 옮겼다. 고객층에게 좀 더 가까이 다가가야 한다는 믿음 때문이었다. 이후 A는 기존 제품 개발 주기를 무너뜨려 ‘중국 타임(China time)’이라는 새로운 주기를 만들어냈다. A가 일반적인 칩셋 공급기업들이 처리하는 데 석 달여가 걸리는 오류 수정 과정을 단 3일로 줄였다는 사실을 특히 눈여겨볼 만하다.

무수히 많은 휴대전화 모델과 다양한 수준의 기능이 시장에 출시되고 있다. 리드 타임(lead time)이 최소화된 경우도 많다. 따라서 기술 공급기업과 제조업체 간의 전통적인 관계를 새롭게 수정할 필요가 있다. 예컨대, 설계 기업들은 신속하게 반도체를 설계하는 역량을 갖춰야 할 뿐 아니라 지리적으로 고객과 가까운 곳에서 비즈니스를 해야 한다. 그래야만 빠르게 변화하는 최종 사용자의 취향으로 인해 끊임없이 변화하는 기능 측면의 요구사항을 따라갈 수 있기 때문이다.

중국 시장에서 성공하자 글로벌 시장에서도 A의 전반적인 경쟁력이 급격히 강화됐고 위상 역시 높아졌다. ‘노 브랜드’ 고객과의 거래를 통해 자사의 진가를 입증한 A는 화웨이(Huawei), ZTE 등 중국에서 유명한 브랜드의 휴대전화를 생산하는 제조업체들로부터 주문을 받기에 이르렀다. 현재, 유럽에서 활동 중인 하나 이상의 이동통신 사업자가 유럽 시장용 휴대전화 모델에 A의 칩셋을 사용하라며 대형 휴대전화 제조업체에 압박을 가하고 있다. 이는 곧 A가 세계적으로 유명한 기술 공급기업이 될 가능성이 있다는 뜻이다. 경쟁이 치열한데다 경영과 관련된 어려움도 있는 만큼 A가 세계적으로 유명한 기술 공급기업으로서의 입지를 다질 수 있을지, 없을지는 단정할 수는 없다. 하지만 결국에는 중국에서 얻은 교훈과 중국에서 학습한 역량을 효과적으로 활용하는 기업이 성공할 것이다.

해외 기업들이 중국에서 활동하면 지적재산권이 위험에 노출될 수 있다. 하지만 중국 시장과 거리를 두기로 결정하면 위험이 한층 커진다.

아이디어를 상업적인 제품으로 발전시키기 위한 노력

중국 사회가 제조업에 주력한 탓에 혁신이 약화됐다며 두려워하는 중국인들이 많다. 반대로 많은 서양인들은 지난 20년 동안 생산 활동을 해외로 이전시킨 탓에 혁신 역량이 약화됐다고 걱정한다. 필자들은 두 가지 관점 모두 옳지 않다고 생각한다. 혁신을 그동안 세상에 없었던 새로운 발명으로 생각하는 점이 특히 잘못됐다고 생각한다. 물론 발명은 상업적인 경쟁력과 인간의 발전, 둘 모두에 보탬이 되는 중요한 요인이다. 하지만 제아무리 획기적인 아이디어라 하더라도 기존 고객층의 선호도와 부합하는 시기에 적절한 가격으로 시장에 출시되지 않으면 상업적인 가치를 인정받을 수 없다. 전문적인 상업용 장비건, 대량 생산된 소비재건 여러 측면에서 봤을 때 아이디어를 시장에서 생존 가능한 제품으로 변신시킬 방법을 알고 있어야만 가치 창출의 받침대 역할을 하는 혁신을 이뤄낼 수 있다.

오늘날, 중국은 글로벌 무대에서 정확히 이런 유형의 지식의 중심지 역할을 하고 있다. 해외 기업들이 중국에서 활동하면 지적재산권이 위험에 노출될 수 있다. 하지만 중국 시장과 거리를 두기로 결정하면 위험이 한층 커진다. 다양한 글로벌 시장에서 경쟁력을 확보하기 위해 무엇보다 중요한 지식을 얻을 수 있는 기회가 사라지기 때문이다.

일단 중국에 진출했다면 고위급 관리자들이 세 가지 차원에서 전략적 질문에 답을 해야 한다. 첫째, 중국 시장을 만족시키기 위해 자사가 얼마나 적극적으로 중국에서 활동 중이며, 자사가 중국 시장의 경쟁 역학과 중국 소비자들이 갖고 있는 독특한 선호도를 얼마나 정확하게 이해하고 있는지 평가해야 한다. 과거에 다른 시장에서 성공하는 데 도움이 됐던 전반적인 비즈니스 모델이나 제품 라인을 중국에도 적용할 수 있는가? 그렇지 않다면 중국에서 활동하는 경영팀이 중국에서 성공하기 위해 필요한 역량을 갖고 있는가? 또한 본사는 실험을 위한 기회를 제공하는 등 이런 역량을 개발할 수 있도록 지원할 준비가 돼 있는가? 중국 시장의 요구를 충족시킬 방법을 배우고 자사의 관행을 바꿀 준비가 얼마나 잘돼 있는가?

둘째, 관리자들은 다른 신흥시장에서 경쟁력을 강화하기 위해 중국에서 얻은 지식을 활용할 준비가 얼마나 잘돼 있는지 평가해야 한다. 중국 시장을 공략하기 위해 개발한 중간급 제품들을 다른 개도국 시장이나 중산층 시장에서 판매할 수 있을까? 중국 시장에 맞춰 현지화된 공급망이나 R&D 운영 시스템을 다른 신흥시장 내에서의 활동을 비롯한 글로벌 생산 활동을 위해 활용할 수 있을까?

셋째, 관리자들은 자국에서 경쟁력을 강화하기 위해 중국에서 개발된 역량을 활용할 준비가 얼마나 잘돼 있는지 자문해야 한다. 가장 선진화된 시장에서 이런 지식을 활용할 준비가 돼 있는가? 본사가 위치한 시장에서 R&D와 제품 개발에 참여하는 직원들이 중국 시장에서 이뤄지는 비즈니스 활동을 통해 교훈을 얻을 수 있다고 생각하는가? 본사의 경영자와 전략가들은 경쟁기업들이 중국에서 얻은 교훈을 토대로 좀 더 선진화된 산업 시장에서 경쟁력을 강화할 것이라고 생각하는가? 또한, 본사의 경영자와 전략가들은 중국에서 교훈을 얻은 지략 있는 기업들이 좀 더 선진화된 산업 시장을 공략할 계획을 세우고 있다고 생각하는가?

두려움 때문이건, 무관심 때문이건 서구의 기술 중심 기업들이 중국을 외면하면 심각한 문제가 발생할 수밖에 없다. 현대의 중국 혁신 생태계는 결코 무시할 수 없는 존재다. 오늘날 해외 기업들이 고심해야 할 진정한 고민거리는 ‘중국에 진출하기 위해서 무엇을 포기해야 하는가’가 아니라 ‘중국 내에서의 활동을 통해 어떤 노하우를 얻을 수 있을까’다. 가벼운 태도로 중국 진출을 결정해서는 안 된다. 하지만 국내외에서 경쟁력을 유지하기 위해 반드시 중국에 진출해야 하는 경우가 많다.

번역 ｜김현정translator.khj@gmail.com

에드워드 S. 스테인펠트·트뢸스 벨토프트

에드워드 S. 스타인펠트(Edward S. Steinfeld)는 로드아일랜드 프로비던스에 위치한 브라운대(Brown University) 정치학 교수 겸 중국학 교수다. 트뢸스 벨토프트(Troels Beltoft)는 덴마크 오르후스에 위차한 벨토프트 앤드 컴퍼니(Beltoft & Company)의 CEO 겸 매니징 파트너다. 이 글에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/55415에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu로 e메일을 보내 주시기 바란다.