McKinsey Quarterly
50년 묵은 린 기법이 서비스를 만났다 병원?공항?놀이공원이 새로워졌다
Article at a Glance - 운영
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도요타식 생산 방식이 전 세계로 퍼져나간 이후 지난 50년 동안 린(lean) 생산 기법은 기업의 운영 방식을 급격하게 변화시켰다. 제조업뿐만 아니라 은행, 병원, 공항과 같은 서비스업에서도 린 방식이 적용돼 많은 자원을 절약했다. 이제 더 이상 린 경영이 적용될 여지가 없을 것이라 생각하면 오산이다. 심리학, 빅데이터 분석 기법의 발달, 각종 센서와 IT의 발달로 인해 린 경영 기법은 지금껏 생각지 못했던 방식으로 기업 운영의 효율화를 도울 것이다. |
편집자주
이 글은 <맥킨지쿼털리>에 실린 ‘Next Frontiers for Lean’을 전문 번역한 것입니다.
<맥킨지쿼털리(McKinsey Quarterly)> 창간호가 인쇄됐던 50년 전, 대부분의 고위급 경영자들은 생산 공정이 완벽한 수준에 이르렀다고 생각했다. 그 전 50년 동안 발전을 거듭했던 헨리 포드(Henry Ford)의 위대한 혁신, 즉 컨베이어벨트를 이용한 이동 조립 공정은 제2차 세계대전 기간 동안 민주주의 진영의 병기창 역할을 했다. 1960년대 중반 무렵에는 전 세계의 여러 산업에서 이동 조립 공정이 대규모로 효율적으로 사용되기에 이르렀다.
당시 나고야에서는 도요타(Toyota)의 공장장 다이이치 오노(Taiichi Ohno)와 엔지니어들이 조용히 도요타 생산 시스템(Toyota production system)을 개선해 나가고 있었다. 도요타 생산 시스템은 이젠 ‘린 생산(lean production)’이라는 이름으로 널리 알려져 있다. 처음에는 서구에서 카이젠, 칸반, 안돈 등 린 생산 방식에 활용되는 도구들이 더 유명했다. 카이젠(kaizen)은 현장 근로자들이 복잡한 문제를 처리하는 작업장을 뜻하며, 칸반(kanban)은 적시 생산(JIT, just-in-time production)을 위한 일정 관리 시스템을 뜻한다. 안돈 코드(andon cord)는 작업장에서 일하는 근로자 중 누구든 문제를 발견했을 때 즉각 잡아당겨 생산을 중단시킬 수 있는 장치를 뜻한다.
과거에는 린에 대한 이해가 초기적이고 피상적인 수준에 머물렀다. 하지만 최근에는 기업들이 린의 기저에 깔려 있는 경영 원칙의 위력을 좀 더 정확하게 이해하고 있다. 린의 근본적인 경영 원칙으로는 1) 고객의 요구를 정확하게 간파해 효율적으로 전달하는 방식을 토대로 하는 고객 우선주의 2) 최대의 잠재력을 발휘할 수 있도록 근로자에게 권한을 부여하는 것 3) 좀 더 나은 업무 방법을 찾기 위한 끊임없는 탐색 4) 조직 전반에서 기업의 전략과 목표를 투명하고 일관성 있는 방식으로 연결해 업무에 의미를 부여하려는 노력 등이 있다.
린은 지난 50년 동안 등장한 최고의 경영 아이디어 중 하나다. 포드가 고안해 낸 조립 라인 못지 않게 훌륭한 경영 아이디어인 린은 운영에 대한 선도기업들의 생각을 바꿔놓았다. 처음에는 조립 공장과 기타 공장 환경을 변화시키는 데서 그쳤던 린이 최근에는 서비스 부문(소매에서부터 의료, 금융 서비스에 이르기까지), IT, 심지어 공공 부문에 이르기까지 다양한 분야에서 선도기업들의 생각을 변화시키고 있다. 지금까지 린이 지나온 궤적과 지대한 영향력, 고위급 경영자들이 린에 대해 느끼는 전반적인 친숙도 등을 고려하면 린이 이미 최대의 잠재력에 도달했다는 생각이 들 수도 있다. 하지만 이런 생각은 옳지 않다.
필자들은 경영자들이 린에 대해서 좀 더 많은 사실을 알게 되고 린의 원칙을 좀 더 심층적으로 이해하면 린에서 좀 더 커다란 가치를 찾기 위해 노력할 것이라고 생각한다. 예컨대 린을 적극 활용하면 효과적인 데이터 소스를 찾아내고 현장에서 발생하는 복잡한 문제를 해결할 수 있도록 도와주는 분석 도구를 발견할 수 있다. 마찬가지로 최첨단 기술을 보유한 기업들은 린이 에너지 효율성에 관련해 뛰어난 통찰력을 제공한다는 사실을 깨닫고 있다. 도요타는 현재 생산 라인 전환 과정에서 가능성의 미학(art of the possible)을 재고하고 고객의 의견을 좀 더 직접적으로 공장에 반영하는 등 린의 경계를 확장하고 있다. 또한 아마존을 비롯한 서비스 부문의 선도기업들은 그동안 제조 부문 내에 머물러 있었던 린의 가치를 좀 더 넓은 영역으로 확대하고 있다. 좀 더 자세한 내용이 궁금하다면 맥킨지 웹사이트(mckinsey.com)에서 <도요타가 전자상거래를 만났을 때: 아마존의 린(When Toyota Met E-commerce: Lean at Amazon)>을 참고하기 바란다.
뿐만 아니라 새로운 기술과 새로운 분석 도구, 고객을 바라보는 새로운 시각 덕에 그 어느 때보다 정확하게 고객이 무엇을 진정으로 높이 평가하는지 파악할 수 있게 됐다. 이 같은 사실에는 매우 심오한 의미가 숨어 있다. 린이 궁극적으로 지향하는 목표는 고객이 무엇을 가치 있게 여기는지 좀 더 정확하게 이해하는 것이다.사실 지금까지는 고객이 무엇을 가치 있게 여기는지 이해하기가 쉽지 않았기 때문에 어떤 운영 환경 내에서건 완벽하게 기능하는 린 시스템을 설계하기가 힘들었다. 필자들은 이 글을 통해 한층 발전된 린 기법이 고객이 높이 평가하는 개선을 이뤄내는 데 도움이 될 뿐 아니라 오래 전부터 개별적으로 운영돼 왔던 운영, 마케팅, 제품 개발 부문 사이에 존재하는 틈을 메우는 데도 도움이 된다는 점을 강조할 생각이다.
표 1불필요한 지연 없애기
린이 서비스를 만나면
최근 들어 린은 서로 개연성이 없어 보이는 요소들을 한데 끌어모아 경영 혁신을 촉진시키고 있다. 린이 이와 같은 방식으로 개선에 이바지한 것은 이번이 처음이 아니다. 우선 린 운영 원칙은 흔히 제조업 공장과는 특성이 다르다고 여겨지는 서비스 산업에 적용됐다. 서비스 부문에서 린이 어떻게 확산됐는지 <맥킨지쿼털리>에 실렸던 사례들을 살펴보자.
소매 은행
“종이로 만들어진 수표와 신용카드를 처리하려면 조립 공정과 유사한 물리적 공정이 필요하다. 그런 탓에 즉각적으로 린 생산 기법을 적용하기에 적합하다. 린 생산 기법을 적용하면 놀라운 효과가 나타날 수도 있다. 은행이 수표를 빨리 회전시키면 그만큼 신속하게 자금을 회수할 수 있는데다 투자된 자본에 대한 이익률도 높아진다.”
- 데브루 A. 클리포드(Devereaux A. Clifford), 앤서니 R. 골랜드(Anthony R. Goland), 존 홀(John Hall), ‘린, 은행의 생산성을 높이다(First National Toyota’, <맥킨지쿼털리>, 1998년 11월.
병원
“물론 병원은 자동차 공장이 아니고 사람, 특히 환자들은 자동차 부품보다 예측하기 힘들다. 그럼에도 불구하고 병원들은 린 기법을 활용해 변동성을 대폭 줄일 수 있다. 규모가 큰 제조업체들에 비해 신경 써야 할 개별 단계의 수가 훨씬 적기 때문이다.”
- 폴 D. 맹고(Paul D. Mango), 루이스 A. 샤피로(Louis A. Shapiro), ‘진지한 태도로 수술에 접근하는 병원(Hospitals Get Serious about Operations)’, <맥킨지쿼털리>, 2001년 5월.
항공기
“몸값이 1억 달러가 넘는 항공기들이 공항 게이트에서 한가롭게 쉬는 경우가 많다. 항공기가 공항에 착륙한 후 다시 이륙하기까지 걸리는 시간, 즉 ‘턴어라운드 타임’은 최대 30%까지 차이가 있다. 린 기법은 이 소요 시간을 몇 시간에서 몇 분으로 줄이는 데 도움이 된다.”
- 스티븐 J. 도이그(Stephen J. Doig), 애덤 하워드(Adam Howard), 로널드 C. 리터(Ronald C. Ritter), ‘항공기 운영에 숨어 있는 가치(The Hidden Value in Airline Operations)’, <맥킨지쿼털리>, 2003년 11월.
레스토랑
“린 기법의 목적은 불필요한 요소와 인건비를 줄이는 동시에 제품과 서비스의 질을 개선하는 것이다. 이와 같은 개선 사항을 고객 충성심과 연계하는 방안을 활용하면 요식업체 운영자들에게 커다란 도움이 된다.”
- 존 R. 맥퍼슨(John R. McPherson), 애드리언 V. 미첼(Adrian V. Mitchell), ‘린 요리(Lean Cuisine)’, <맥킨지쿼털리>, 2005년 2월.
자산 관리
“전력 회사들은 적은 비용으로 전기 수요 급증 현상을 탄력적으로 관리하기 위해 수요가 급증할 때 별도의 발전소를 가동한다. 마찬가지로 백오피스 처리 업무를 담당하는 관리자들 역시 좀 더 탄력적으로 업무를 진행하고 불필요한 요소를 제거할 수 있다. 변동성에 따라 거래나 활동을 분류한 다음 각 거래를 베이스로드 팀(base-load team, 기본 업무를 담당하는 팀)이나 스윙 팀(swing team, 업무가 증가할 때 임시로 꾸려지는 팀)에 할당하는 방법이 효과적이다.”
- 댄 데브로이에(Dan Devroye), 앤디 에이크펠트(Andy Eichfeld), ‘백오피스 서비스 부문에서 수요 변동성을 관리하는 방법(Taming Demand Variability in Back-office Services)’, <맥킨지쿼털리>, 2009년 9월.
표 2시간절약을 위한 표준화
새로운 가능성
위 사례에서 보듯 린은 정체돼 있지 않다. 린에 대한 고위급 관리자들의 이해도가 나날이 높아지고 있는 만큼 린이 전 세계 서비스 환경 속으로 깊숙이 파고들 것으로 보인다. 지난 몇 년 동안 린은 놀라운 활약을 펼쳤다. 린 덕에 인도에서는 부동산 모기지 처리 부문의 업무 진행 속도가 빨라졌고, 콜롬비아에서는 연금 기금의 고객 경험이 개선됐으며, 스웨덴에서는 정치 망명 요청을 좀 더 효과적이고 신속한 방식으로 처리할 수 있게 됐다. UAE에서는 비즈니스 서비스가 간소화됐다.1
닫기
기업들은 고객의 생애주기, 혹은 고객 여정 전반에 걸쳐 고객이 직접 정의한 불필요한 요소를 제거하겠다는 장기적인 목표를 갖고 있다. 앞으로는 서비스 분야건, 제품 분야건 모든 분야에서 활동하는 기업들의 목표 달성 역량이 나날이 개선될 것으로 보인다.2 예컨대, 요즘은 기기 간 통신(machine telematics)으로 인해 제품의 성능에 대해 전례 없이 많은 데이터를 수집할 수 있게 됐다. 기기에 부착된 소형 데이터 센서는 작동 중인 기기를 감시하며 기업에 제품이 사용되는 장소와 방식, 제품의 성능, 제품이 사용되는 주위 환경, 제품이 고장 나는 방식과 이유에 대한 통찰력을 제공한다. 다수의 항공우주 기업 및 산업 장비 기업들이 이런 정보를 활용하기 시작했다. 기업들은 자사의 제품을 사용한 고객으로부터 직접 데이터를 수집한다. 가령, 초대형 선박 기관이나 광산용 기기의 안정성, 다양한 기후 조건하에서 고속도로를 달리는 트럭의 연비 등 다양한 문제에 관한 정보를 습득한다.
정보를 확보했다면 이제 습득한 정보를 제품 설계와 마케팅에 반영해야 한다. 즉 고객이 제품을 사용하는 정확한 환경 조건에 맞춰 제품에 변화를 줄 수 있다. 현명한 기업들은 고객들에게 그동안 채워지지 않은 욕구가 있었음에도 불구하고 고객들 스스로는 그 같은 사실을 깨닫지 못했을지도 모른다는 근거를 제시하고 고객들에게 도움이 되지 않는 제품 역량이나 서비스 역량을 제거하기 위해 이 같은 데이터를 활용할 가능성이 크다.3 마케팅과 제품 개발, 운영 부문의 접점에서 생겨나는 이 모든 새로운 통찰력에 린 기법을 적용하면 고객에게 만족을 선사하고 생산성을 높일 수 있다.
센서와 데이터베이스 외에도 고객에 대한 정보를 확보할 수 있는 경로가 있다. 최근 들어, 고객을 자극하는 방법에 대한 이해 수준이 급격하게 높아지고 있다. 또한 점차 많은 기업들이 운영 활동에 심리학을 적용하기 시작했다.4 디즈니는 놀이동산을 찾는 방문객들을 감동시키는 요소(emotional cue)들이 시간대에 따라 달라진다는 사실을 깨닫고서 이 같은 정보를 정확한 방식으로 운영 활동에 반영했다. 예를 들어 디즈니 직원들은 오전에는 좀 더 적극적인 방식으로 의사소통을 한다. 놀이동산에서 갓 하루를 시작한 만큼 열정이 넘치는 가족들의 마음을 사로잡기 위해서다. 아이들이 지치고 신경이 날카로워지는 늦은 오후가 되면 디즈니의 직원들은 좀 더 차분하고 힘을 주는 방식으로 의사소통을 한다. 이와 같은 심리적 통찰력을 자사의 운영 철학과 결합시킨 덕에 디즈니는 불필요한 요소들, 즉 고객들이 바라지 않을 뿐 아니라 의도치 않게 고객들을 당황하게 만드는 요소들을 제거할 수 있었다.
마지막으로, 시장과 고객에 대한 통찰력을 선사하는 도구(예: 가격 책정 도구, 금융 모델링 도구, 통계 기반 회귀분석) 덕에 고객이 무엇을 가치 있게 여기는지 훨씬 자세하게, 그리고 훨씬 실시간에 가깝게 관찰할 수 있게 됐다. 이 같은 변화가 이제 막 시작된 것일 수도 있다. 뿐만 아니라 기업들은 여러 경로와 접점을 아우르며 좀 더 효과적으로 통합된 데이터 세트 덕에 고객이 제품과 서비스를 평가하고, 구매하고, 소비하며, 도움을 청하는 과정에서 발생하는 고객과의 모든 상호 작용을 훨씬 종합적인 관점으로 바라볼 수 있게 됐다. 무선 단말기와 무선 서비스가 확산되고 있어 기업들은 과거보다 고객들을 한층 잘 파악할 수 있게 됐다.
기업은 최종적으로 제품과 서비스의 속성이 고객이 느끼는 가치에 어떤 기여를 하는지 좀 더 과학적인 통찰력을 얻어야만 한다. 다시 말해서, 리드 타임, 비용, 품질, 반응성, 탄력성, 안정성 등 전형적인 린 변수에 가장 커다란 영향을 미치는 요소들을 새로운 시각으로 바라보고 고객이 정의한 가치와 무관한 모든 요소를 제거할 수 있도록 여러 기능 부문의 협력하에 문제를 해결하기 위한 새로운 기회를 찾아내야 한다.
린의 미래는 흥미진진하다. 불필요한 요소를 제거하고 고객이 정의하는 가치를 강화하기 위한 린 도구는 나날이 개선되고 있다. 기업이 수집할 수 있는 고객 행동에 대한 정보의 양과 질이 대폭 증가하고 있는데다 운영 활동과 통합 가능한 마케팅 통찰력의 가치가 증가하고 있으며 고객의 욕구와 욕망에 대한 심리학적 통찰력이 나날이 발전하고 있기 때문이다. 이 같은 변화가 린과 관련된 전통적인 격언, 즉 ‘보는 법을 익힌다(learning to see)’라는 말에 새로운 의미를 부여하고 있다. 오늘날 기업들이 경험하는 린과 20년 후에 기업들이 경험하는 린 사이의 간극은 종이 컬러 사진과 HD급 3D 동영상의 차이만큼 극명할 것이다.
감사의 말씀
이 글의 저자들은 이 글을 쓸 수 있도록 많은 도움을 주신 디즈니 연구소(Disney Institute) 부사장 제프 제임스(Jeff James)에게 감사의 말씀을 전한다.
번역 ｜김현정 translator.khj@gmail.com
이완 던컨·론 리터
이완 던컨(Ewan Duncan)은 맥킨지 시애틀 사무소 소장이며 론 리터(Ron Ritter)는 마이애미 사무소 소장이다.
