MIT Slogan Management Review

IT 프로젝트, 하루아침에 무너지진 않는다

153호 (2014년 5월 Issue 2)

 

 

Article at a Glance - 운영관리

질문

프로젝트 진행 현황이 제대로 보고되지 않는 경우가 왜 이렇게 많을까?

 

연구를 통해 얻은 해답

- 많은 직원들이 고위급 경영진에게 보고하는 내용을 긍정적으로 조작하는 경향이 있다.

- 고위급 경영자에게 프로젝트에 대한 총책임을 맡기면 사실과 다른 내용이 보고될 가능성이 커진다. 

- 직원들이 나쁜 소식을 보고했음에도 불구하고 고위급 경영자가 묵살하는 경우도 있다.

 

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2014년 봄 호에 실린 조지아 주립대 J. 맥 로빈슨 경영대학 컴퓨터 정보 시스템 교수 마크 케일(Mark Keil), 마이애미대 파머 경영대학원 비즈니스 교수 H. 제프 스미스(H. Jeff Smith), 웨이크포레스트대 경영대학원 경영학 교수 차랄람보스 L. 이아코부(Charalambos L. Iacovou), 웨이크포레스트대 경영대학원 경영학 교수 로널드 L. 톰슨(Ronald L. Thompson)의 글 ‘The Pitfalls of Project Status Reporting’을 번역한 것입니다.

 

“사이트를 처음 공개할 당시 그 누구도 우리가 실제로 겪을 문제의 규모와 범위가 어느 정도일지 제대로 예측하지 못했다.”

-오바마 케어의 공식 웹사이트 헬스케어(HealthCare.gov)에 대해 백악관 대변인 에릭 슐츠(Eric Schultz)가 남긴 말1

 

오바마 케어 공식 웹사이트 헬스케어(HealthCare.gov)는 보험에 가입하지 않았거나 보험을 통해 충분히 보장받지 못하는 미국인들을 위한 원스톱 의료보험 쇼핑 포털 사이트를 표방하며 2013 101일에 문을 열었다. 웹사이트가 공개된 후 많은 문제가 발생했다는 사실은 잘 알려져 있다. <월스트리트저널> 기자 클린트 불튼(Clint Boulton)은 다음과 같은 내용이 포함된 기사를 보도했다. ‘10월 첫째 주와 둘째 주에는 오바마 행정부의 국내 정책에서 핵심적인 역할을 하는 건강보험 개혁안인 부담적정 보험법(Affordable Care Act)이 잘못된 IT 프로젝트 때문에 백지화될 위험에 처해 있는 것처럼 보였다. 오바마 행정부가 뛰어난 기술 역량을 뽐내기 위해 63000만 달러를 투입한 오바마 케어 프로젝트가 실사용자들에게 악몽을 선사했다.’2

 

오바마 케어 공식 웹사이트 출시에 어떤 문제가 있었던 것일까? 보도에 의하면 실행 과정에 많은 문제가 있었다.3  먼저, 명확한 방향이 제시되지 않았고 요구 조건도 계속 바뀌었다. 심지어 예정된 사이트 공개 날짜가 2주도 채 남지 않은 상황에서 요구 조건이 바뀐 경우도 있었다. 게다가 테스트 기간이 심각할 정도로 줄어든 탓에 통합과 관련된 문제를 찾아내고 해결하는 데 많은 시간을 투입할 수 없었다. 뿐만 아니라 일부 의원들은 미 행정부가 2013 9월에도 의회에서 실행 프로젝트가 제대로 진행되고 있다고 보고했다고 지적했다. 이 같은 사실을 공개한 의원들은계약업체들과 오바마 행정부가 웹사이트 출시 실패 사태가 임박했음에도 불구하고 관련 정보를 제공하지 않았다고 비난했다.4 외부 컨설팅 기업이 ‘3월 말에 명확한 경고를 전달했다는 사실도 보도됐다. 당시 컨설팅 기업은실제로 사이트가 공개된 후 지금껏 오바마 케어 공식 웹사이트를 끈질기게 괴롭히고 있는 여러 문제가 발생할 가능성이 있다고 지적했다. 뿐만 아니라 2013 4월에 백악관의 일부 고위급 관계자들에게 컨설팅 기업의 보고서 내용이 전달됐다는 뉴스 역시 보도된 바 있다.5

 

오바마 케어 공식 웹사이트 출시와 관련된 문제들은 유달리 많은 사람들의 관심을 끌었다. 하지만 이런 일은 매우 빈번하게 발생한다. 공공 부문과 민간 부문의 리더들이 프로젝트(특히 복잡한 IT 프로젝트)에 문제가 생겼을 때 깜짝 놀라는 경우가 너무도 많다. 하지만 복잡한 IT 프로젝트가 예고도 없이 하룻밤 새 실패하는 경우는 없다. 복잡한 IT 프로젝트는 서서히 망가진다. 대개 실패라는 결과가 나타나기 전에 수 차례 경고 신호가 울린다.필자들은 연구를 통해 프로젝트 보고에 관한 5개의 불편한 진실을 받아들이면 프로젝트 출시와 관련된 문제를 간과하고 있다가 불시에 허를 찔릴 가능성을 대폭 줄일 수 있다는 사실을 발견했다. (연구 내용 참조.) 불편한 진실을 인정하기는 그리 쉽지 않다. 하지만 잘못된 보고로 프로젝트가 실패로 돌아가고 그동안 쌓아 온 경력이 모두 물거품이 되기 전에 미리 불편한 진실이 주는 교훈을 기억해 두는 편이 좋다.

 

연구 내용

 이 글은 지난 15년 동안 필자들이 참여한 14건의 연구를 토대로 한다.i  (필자들 중 1명 이상이 참여한 14건의 연구를 지칭하기 위해필자들이 진행한연구라는 표현을 사용했다. 다른 공동 저자가 있는 경우에도 같은 표현을 사용했다.) 모든 연구는 사람들이 자신이 직접 참여한 IT 프로젝트나 소프트웨어 프로젝트의 진행 현황을 보고하는 방식, 그리고 보고를 받는 사람이 프로젝트 진행 현황에 관한 정보에 대응하는 방식에 관한 것이다.

 

14건의 연구는 다양한 형태로 이뤄졌다. 프로젝트 팀원, 관리자, 감사관 등과 직접 인터뷰를 하는 경우도 있었고, 프로젝트 관리자와 팀원들을 상대로 대규모 서면 조사를 실시한 경우도 있었다. 연구진이 다양한 요인을 조작해 해당 요인이 피실험자의 인식과 행동에 어떤 영향을 미치는지 파악할 수 있도록 실험실에서 실험을 진행한 경우도 있었다. 운 좋게도 연구를 위해 여러 조직의 도움을 받았다. 특히, 미국 내 한 주()의 정보 시스템 감독 위원회가 다양한 프로젝트를 검토하고 감사관들과 인터뷰를 진행할 수 있도록 도와줬고 프로젝트 관리 협회(PMI)는 회원들에게 접근해 설문조사를 진행할 수 있도록 협조해줬다. 정보 시스템 감사 조정 협회(Information Systems Audit and Control Association)는 회원들을 상대로 설문조사를 진행하고 다수의 감사관들과 전화 인터뷰를 진행할 수 있도록 도움을 줬다.

 

 

 

 

불편한 진실 1

프로젝트 참가자들을 비롯한 다른 직원들이 프로젝트 현황 정보를 정확하게 보고하고 문제가 발생할 시 즉각 알릴 것이라고 맹신해서는 안 된다.

대다수의 경영자들은 프로젝트에 나쁜 영향을 미칠 가능성을 발견하는 즉시 직원들이 관련 내용을 보고할 것이라고 생각한다. 또한 이런 생각 때문에 직원들이 문제를 발견하는 즉시 보고할 것이라고 가정한다. 하지만 안타깝게도 필자들은 여러 연구를 통해 이런 생각이 너무도 순진한 가정에 불과하다는 사실을 발견했다.

 

필자들은 연구를 통해 많은 직원들이 고위급 경영진에게 보고하는 내용을 긍정적인 방향으로 조작하는 경향을 보인다는 사실을 확인했다. 필자들은 연구 과정에서 56명의 경험 많은 소프트웨어 프로젝트 관리자들이 작성한 보고서를 검토했다. 그 결과, 프로젝트 관리자들이 작성한 보고서 가운데 60%가 편향돼 있으며 부정적으로 편향된 경우보다 긍정적으로 편향된 경우가 2배 이상 많다는 사실을 확인했다. 이는 곧 프로젝트 관리자들이 실제보다 그럴듯하게 보이도록 보고서를 작성한다는 뜻이다.6

 

직원들은 고위급 경영진에게 유능한 인재라는 인상을 남기려는 강렬한 욕구를 갖고 있다. 나쁜 소식을 전했다가 고위급 경영진에게 나쁜 인상을 줄 가능성이 있는 경우, 직원들은 상황을 긍정적으로 묘사하고픈 강렬한 유혹을 느끼게 된다. 마찬가지로나쁜 소식을 초래한 사건에 대해 책임을 져야 하는 경우, 혹은 이런 사건에 대한 책임이 자신에게 지워질 것이라고 생각하는 경우에는 직원들이 나쁜 소식 전달하기를 꺼리게 된다. 혹은 문제의 심각성이 발각되기 전에 문제가 해결될지도 모른다는 기대를 품고서 부정적인 정보의 심각성을 낮추려 들 수도 있다.

 

직원들이 대개 권력 관계에서 약자의 입장에 서 있다는 사실 역시 이런 일이 벌어지는 원인이 된다. 조직 내에 나쁜 소식을 용납하지 않는 분위기가 만연해 있으면 정직하게 사실을 알리기가 쉽지 않다.7  나쁜 소식을 전달한 사람이 부정적인 결과를 맞이하는 경우를 목격한 직원들은 경영진이진짜 책임자가 아니라 나쁜 소식을 전한 사람에게 화풀이를 할지도 모른다는 두려움을 느낄 수도 있다. 어느 인터뷰 참가자는 다음과 같이 이야기했다. “저는 보고서를 많이 작성해 봤습니다. 가능한 관련 사항들을 확대해서 설명했습니다. 하지만 결국에는 점심식사 자리에 불려나가 이런 이야기를 들었습니다. ‘지금껏 자네는 많은 일을 훌륭하게 해 줬지. 하지만 이제 더 이상 자네가 필요하지 않아.’”

 

또 다른 연구를 통해 직원들이 자신에게(계약업체를 비롯한 다른 누군가가 아니라) 책임이 있다고 생각하거나 문제를 해결하기에 충분한 시간이 있다고 생각할 경우 잠재적인 문제에 대해 솔직하게 보고하지 않을 가능성이 크다는 사실을 확인했다.8

 

추천 방안 미국과 소련이 협상을 벌일 당시, 미 대통령 레이건(Reagan)신뢰하되 검증하라(trust, but verify)’는 말을 늘상했다. 경영자들은 직원들이 제출한 프로젝트 진행 현황 보고서를 있는 그대로 믿기보다 프로젝트에 대해 잘 알고 있는 다른 사람들로부터 의견을 구해야 한다. 이때, 조직 내 다양한 직급의 사람들로부터 의견을 구하기 위해 노력해야 한다.모든 사람이 보고서에 적힌 내용이 옳다는 사실을 확인해 주면 경영자들은 전달받은 보고서의 내용에 한층 커다란 확신을 가질 수 있다.

 

불편한 진실 2

사람들은 성격적인 특성, 업무 분위기, 문화 규범 등 다양한 원인으로 인해 프로젝트 진행 현황에 대해 사실과 다른 보고를 하게 된다.

경영자들은 개개인의 비윤리적인 행위가 거짓 보고의 원인이라고 생각하는 경향이 있다. 필자들은 연구를 통해 다른 사람들에게 해를 끼칠 가능성이 있는 불량 제품과 관련된 프로젝트를 진행할 때 도덕성이 높은 사람들이 좀 더 적극적으로 나쁜 소식을 보고한다는 사실을 확인했다. 하지만 그와 동시에 직원들이 거짓 보고를 하는 데는 여러 가지 이유가 있으며 개개인의 성격적인 특성, 업무 분위기, 문화 규범 등이 중요한 역할을 한다는 사실도 확인할 수 있었다.9

 

개개인의 성격 특성:주정부 프로젝트에 참여한 약 250명의 팀원들에게 자기 자신과 업무 분위기, 보고 관행에 관한 질문을 던졌다.10  연구 결과, 기꺼이 위험을 감수하려는 성향을 갖고 있거나 경력 관리에 대한 열망이 강한 사람들이 잘못된 보고를 하는 경향이 있다는 사실을 확인할 수 있었다.

 

 

개개인의 성격 특성에 대해 이야기를 해보자면 프로젝트에 참여할 적임자를 선발할 때 위험 감수 성향(risk propensity)을 세심하게 고려해야 한다. 예컨대, 위험을 기꺼이 감수하는 프로젝트 관리자는 운에 맡긴 채 거짓 보고를 할 가능성이 크다. 뿐만 아니라 물이 절반쯤 들어 있는 유리컵을 보고절반이나 비었다고 생각하기보다절반이나 차 있다고 생각하는 팀원들은 프로젝트 진행 현황을 보고할 때 좀 더 긍정적인 태도를 보일 가능성이 크다. 연구를 통해컵이 절반이나 비어 있다고 생각하는 사람들이 작성한 프로젝트 진행 현황 보고서가 가장 정확하다는 사실이 밝혀졌다. 물론 이들 역시 프로젝트 진행 현황을 평가할 때 실수를 저지를 가능성이 있지만 이들의 비관주의는 실수를 상쇄시킨다.11

 

업무 분위기:정부에서 일하는 공무원들을 대상으로 연구를 진행한 결과 업무 분위기에 대한 인식이 보고 행동과 밀접하게 관련돼 있다는 사실을 확인할 수 있었다.12  좀 더 구체적으로 이야기하면, 이기적인 행동을 용인하는 분위기의 직장에서 일하는 직원들은규칙과 규정을 중시하는 분위기(다시 말해서, 직원들이 규칙이나 업무 행동 강령을 엄격하게 준수하는 직장)의 직장에서 일하는 직원들보다 거짓 보고를 할 가능성이 크다. 흥미롭게도 조직의 규모가 클 경우 동일한 조직 내에서조차 각 부서에 따라 업무 분위기가 달라질 수 있다.

 

문화적 차이:미국에서 일하는 직장인 162명과 싱가포르에서 일하는 직장인 192명의 문화적인 반응을 비교하기 위한 연구를 진행했다. 연구를 진행할 당시 연구 대상자들은 모두 석사 학위를 따기 위해 야간 강좌를 듣고 있었다. 필자들은 연구를 통해 한 국가의 문화와 조직 내에서 침묵하는 개인의 성향 사이에 관계가 있다는 사실을 확인했다.13  이 연구를 통해 좀 더개인주의적(individualistic)’ 문화를 갖고 있는 나라(이 경우에는 미국)에서 일하는 직장인들과 좀 더집산주의적(collectivist)’ 문화를 갖고 있는 나라(싱가포르)에서 일하는 직장인들의 프로젝트 진행 현황 보고 태도를 비교했다. 비교 결과, 개인주의적인 문화에 속한 직원들이 집산주의적인 문화에 속한 직원들에 비해 업무 분위기에 좀 더 민감하게 반응하며 정확한 보고를 할 경우 보상을 제공하겠다는 약속에 좀 더 강렬한 반응을 보였다.

 

또 다른 연구를 통해 개인주의적인 문화에 속한 직원들이 집산주의적인 문화에 속한 사람들에 비해 책임을 전가하는 경향이 있다는 사실이 드러났다.14  3의 계약업체에 책임을 전가할 수 있는 기회가 있을 때 개인주의적인 문화에 속한 직원과 집산주의적인 문화에 속한 직원들은 각기 다른 행동을 보인다. 이런 경우, 좀 더 개인주의적인 문화(이 경우에는 미국)에 속한 직원들은 좀 더 적극적으로 나쁜 소식을 보고하는 경향을 보였다. 하지만 좀 더 집산주의적인 문화(이 경우에는 한국)에 속한 직원들은 그렇지 않았다. 뿐만 아니라 나쁜 소식을 숨기면 프로젝트팀이 문제(혹은 여러 개의 문제들) 해결에 좀 더 많은 시간을 투입하는 데 도움이 된다고 판단할 경우 집산주의적인 문화에 속한 직원들이 나쁜 소식을 숨길 가능성이 크다.

 

추천 방안 프로젝트팀의 구성 현황, 특히 프로젝트 관리자의 지위에 대해서 고민을 해야 한다. 성격적인 특성, 업무 분위기에 대한 직원들의 인식, 직원들의 문화적 배경 등을 특히 눈여겨봐야 한다. 낙관론자와 위험을 무릅쓰는 사람들을 특히 경계해야 한다. 직원들이 업무 분위기에 대해 어떤 생각을 갖고 있는지 궁금하다면 존 B. 컬렌(John B. Cullen), 바트 빅터(Bart Victor), 제임스 W. 브론슨(James W. Bronson)이 개발한 윤리적인 분위기에 관한 설문지(Ethical Climate Questionnaire)를 활용하기 바란다.15  여러 부서(그리고 각 부서를 구성하는 팀)에서 일하는 직원들이 조직 분위기에 대해 어떤 생각을 갖고 있는지 이해하면 직원들의 프로젝트 진행 현황 보고 행위를 예측하기가 수월해진다. 또한 분위기가 바뀔 수도 있다. 팀원들의 다양성을 높이면 문화적인 성향과 관련된 문제를 해결하는 데 도움이 된다. 문화적인 배경과 관련이 있으며 정확한 프로젝트 보고를 막을 가능성이 있는 특정한 행동을 바로잡을 수 있기 때문이다.

 

 

불편한 진실 3

공격적인 감사팀을 운영하는 방안만으로는 프로젝트 진행 현황이 실제와 다르게 보고되고 프로젝트 참가자가 정보를 숨길 가능성에 적절히 대처할 수 없다.

경영자들이 프로젝트 진행 현황이 정확하게 보고될 수 있도록 감사팀에게 프로젝트 감사를 맡기는 방법이 거짓 보고 문제를 해결하는 데 가장 효과적이라고 결론 내릴 수도 있다. 하지만 필자들은 연구를 통해 이런 가정이 옳지 않다는 사실을 확인했다. 프로젝트팀에 감사관이 배치되면 부정적인 조직 역학(organizational dynamics)이 형성될 가능성이 크다. 또한 부정적인 조직 역학이 역기능적 순환 고리(dysfunctional cycle)로 이어져 결국 직원들이 프로젝트 진행 현황에 관한 정보 공개를 더욱 꺼리게 될 수도 있다. IT 감독 위원회에 보고서를 제출하는 주정부 관리자들을 대상으로 연구를 진행한 필자들은 감사팀을 활용한 탓에 감사를 받는 프로젝트팀 내에서 불신이 커지고 속임수를 사용하는 횟수가 늘어난 사례를 여러 차례 확인했다.16  (그림 1) 프로젝트 진행 현황에 관한 정보를 보고할 책임을 맡고 있는 관리자들은 일부 감사관들의 질문에 성실하게 응하지 않았다. 이들은 감사관들이 프로젝트의 실질적인 진행 현황을 제대로 판단하지 못하도록 방해하려고 노력했다. < 1>을 확인하면 이들이 어떤 식으로 방해했는지 확인할 수 있다. 감사관들은 프로젝트 참가자들이 무능하거나 속임수를 쓴다는 결론을 내린 후 감사를 강화했다. 하지만 감사관들이 감사를 강화하자 관리자들은 더욱 방어적인 태도를 보였으며 사실과 다르게 보고하는 현상 역시 더욱 심화됐다.

 

 

1흔히 사용되는 거짓 보고 전술ii

 

 

그림 1역기능적인 불신의 순환 고리

IT 감독 이사회에 보고하는 주정부 관리자들을 대상으로 연구를 진행했다. 이 연구를 통해 프로젝트팀을 관리하기 위해 감사팀을 활용한 결과 감사를 받는 팀 내에서 오히려 불신이 커지고 속임수를 사용하는 횟수가 늘어나는 경우를 여러 차례 확인했다. 이와 같은 현상은 불신의 역기능적 순환 고리로 이어졌다.iii

 

 

 

감사관과 프로젝트 참가자 간의 신뢰 부족으로 인해 조직 내에서 유해한 역학이 생겨나는 경우가 많다는 사실도 확인했다. 신뢰는 프로젝트 구조 내의 다른 보고 관계, 즉 감사와 관련된 관계 외의 다양한 관계에도 영향을 미친다. 프로젝트 관리 협회(Project Management Institute·PMI) 회원들에게 가상의 프로젝트가 실패로 돌아갈 경우양심선언을 하려는 마음에 영향을 미칠 가능성이 있는 몇 가지 요인에 대해 물었다.17  많은 요소 가운데감독관에 대한 신뢰가 프로젝트에 문제가 있거나 프로젝트가 실패할 가능성이 크다는 사실을 솔직하게 알리려는 관리자의 의향에 가장 크고 중대한 영향을 미쳤다. 또 다른 연구를 통해 프로젝트 관리자들에게 최근에 실제로 프로젝트를 진행했을 때 어떤 식으로 보고를 했는지 물었다.18  관리자들의 답변은 비슷했다. 프로젝트를 통제하는 고위급 경영자에 대한 신뢰가 약해지면 거짓 보고가 늘어났다.

 

안타깝게도 역기능적인 순환 고리가 조직 내에서 확고하게 자리를 잡으면 긍정적인 교류를 권장하고 좀 더 개방적인 태도를 장려하려는 노력이 효과를 발휘할 수 없다. 이런 경우에는 책임과 진심 사이에서 건강한 긴장감을 만들어내기 위한 다른 방안을 고려해야 한다. 예컨대, 프로젝트 관리자와 감사관의 역할을 교대로 맡기면 장기적으로 도움이 된다는 주장도 있다. 하지만 제대로 실행되지 않으면 이 방안 역시 역기능적인 역학을 초래할 수 있다. ‘통제역할을 맡은 사람이 객관성을 잃고 조직적인 프로세스를 적절히 감시하지 않을 가능성이 있기 때문이다.

 

마지막으로 이런 문제가 발생하지 않는다 하더라도 보고 시스템이 주는 압박감으로 인해 불신의 순환 고리가 새롭게 형성되면 단순히 조직원 개개인의 역할을 교체하는 방법만으로는 모든 문제를 해결할 수 없다는 사실을 기억해야 한다. 지나치게 비관적으로 들릴 수도 있겠지만 조직들이 더 이상 뒤로 물러설 수 없는 지점, 즉 망가진 보고 시스템을 수리하기가 거의 불가능한 지점에 도달하는 경우도 있다.

 

 

추천 방안 프로젝트 진행 현황을 보고하는 사람과 보고를 받는 사람 간의 신뢰를 강화하는 일이 얼마나 중요한지 간과해서는 안 된다. 신뢰 수준이 낮은 상황에서 섣불리 공격적인 감사 절차를 추가하면 오히려 거짓 보고가 늘어날 수도 있다. 양측에게 긍정적으로 상호작용하고 성공과 성과에 대해 논의할 수 있는 기회를 제공해야 한다. 예컨대, 프로젝트 관리자와 감사관이 프로젝트 성공 사례, 모범 관행, 교훈 등에 관해 토론할 수 있도록 분기마다 회의를 진행하는 방법도 도움이 된다.

 

불편한 진실 4

고위급 경영자에게 프로젝트에 대한 총책임을 맡기면 사실과 다른 내용이 보고될 가능성이 커진다.

중요한 프로젝트를 진행할 때 고위급 경영자가 프로젝트 후원자(project sponsor)의 역할을 맡아야 한다는 주장이 나온 지는 20년도 더 됐다. 이런 주장을 펼치는 사람들은 프로젝트 후원자의 역할을 하는 고위급 경영자가 프로젝트를 많은 사람들에게 알리고 프로젝트의 신뢰성을 강화해 필요한 자원을 모으고 조직 차원에서 프로젝트에 많은 관심을 기울이도록 만들 수 있다고 설명한다. 물론 고위급 경영자를 참여시키면 정치적인 측면에서 기대한 성과를 올리고 자원을 확보하는 데 도움이 되는 경우가 많다. 하지만 고위급 경영자를 프로젝트에 참여시킨다고 해도 프로젝트 진행 현황을 추적하기가 수월해지지는 않는다. 사실 필자들은 연구를 통해 프로젝트 후원자나 프로젝트 리더가 막강한 권력을 갖고 있을수록 부하직원들이 정확하게 보고하지 않는 경향이 있다는 사실을 확인했다.

 

프로젝트 관리자들을 상대로 진행한 설문조사를 통해 보고를 하는 사람과 보고를 받는 사람 간의 권력 거리(power distance)가 멀수록 보고 내용의 왜곡도가 높아진다는 사실을 확인했다.19 프로젝트 관리자들은 프로젝트 후원자의 역할을 하는 경영자의 권력(프로젝트 관리자의 경력에 영향을 미칠 가능성을 기준으로 봤을 때)이 프로젝트 관리자가 프로젝트 진행 현황 보고서를 긍정적으로 왜곡할지, 솔직하게 작성할지 결정하는 데 매우 중요한 영향을 미친다고 설명했다.

 

경영자들은 다양한 이해관계자의 말에 귀 기울여야 할 뿐 아니라 다른 사람들의 경고도 심각하게 받아들여야 한다. 만약 그러지 않으면 미처 깨닫지도 못한 채 침묵의 분위기를 조장할 수도 있다.

 

뿐만 아니라 프로젝트 관리자를 대상으로 진행한 또 다른 연구를 통해 고위급 경영진 중 누군가가 반복적으로 특정 프로젝트를 옹호한경우에는 프로젝트 관리자들이 해당 프로젝트의 진행 현황을 진실되게 보고하지 않는 경향이 있다는 사실이 확인됐다.20  또 다른 연구를 통해서도 유사한 결과를 확인했다. 해당 연구에 참여한 어느 인터뷰 참가자의 이야기처럼 프로젝트 진행 현황과 관련해 부정적인 정보를 제공하는 행위는솔직히 말해서 경력상의 자살 행위가 될 수도 있다. “부사장을 찾아가 이 프로젝트가 쓸모가 없으니 중단하라고 이야기할 수 있을까요? 부사장의 사무실에 들어가 부사장이 오랫동안 지지해 온 프로젝트를 끝내야 한다고 이야기하고 싶지 않습니다.”21

 

물론 고위급 경영자를 프로젝트에 참여시키면 지속적으로 지원을 얻고 조직 내에서 프로젝트를 널리 알리는 데 매우 도움이 된다. 하지만 연구를 통해 경영자를 프로젝트에 참여시킬 경우 직원들이 보고를 할 때 덜 솔직해질 수 있다는 사실이 명확하게 밝혀졌다.

 

추천 방안 먼저, 직속 부하들과의 의사소통 방식을 점검해 봐야 한다. 직원들은 상사로부터 양질의 정보를 제공받고 있으며 상사가 솔직하게 대한다고 생각할 때 좀 더 정직하게 행동한다. 둘째, 프로젝트 관리자가 직급이 높은 프로젝트 후원자와 프로젝트 관리 부서(조직 내에서 프로젝트 관리자들을 위한 멘토의 역할을 할 수 있도록 교육받은 사람을 프로젝트 관리 부서 리더 자리에 앉혀야 한다)에 동시에 보고하는 시스템을 마련해야 한다. 프로젝트 관리 부서 리더는 프로젝트 관리자들과 돈독한 관계를 다지고 보고 관계 내에서 권력 거리를 좁혀야 한다. 프로젝트 관리 부서 리더가 이런 노력을 기울이면 프로젝트가 실제로 어떻게 진행되고 있는지 파악하는 데 도움이 된다. 마지막으로, 각 프로젝트 관리자가 고위급 경영자들을 상대할 때 배짱 있게 행동하는지, 그렇지 않은지 주목할 필요가 있다. 성격적인 특성이나 문화적인 요소 때문에 상사에게 나쁜 소식을 전하기를 더욱 꺼리는 경우가 있을 수도 있다. 나쁜 소식을 쉽게 전하지 못하는 일부 프로젝트 관리자들이 타고난 성향을 극복할 수 있도록 특별 훈련을 진행해야 할 수도 있다. 또한 필자들은 연구를 통해 영향력 있는 후원자와 영향력 있는 프로젝트 관리자를 동일한 프로젝트에 투입하면 거짓 보고가 이뤄질 가능성이 줄어든다는 사실을 발견했다. 보고를 하는 사람(프로젝트 관리자)과 보고를 받는 사람(프로젝트 후원자) 간의 권력 거리가 줄어들기 때문이다.

 

불편한 진실 5

경영자들이 나쁜 소식을 듣고서도 무시하는 경우가 많다.

보고를 하는 사람 입장에서는 문제가 해결되면 프로젝트 진행 현황 보고와 관련된 문제를 모두 해결할 수 있을 것이라고 가정하고픈 생각이 들 수도 있다. 하지만 나쁜 소식을 제대로 보고했음에도 불구하고 고위급 경영자가 외면하는 경우도 있다. 이미 여러 연구를 통해 이런 사례를 확인했다.22  여러 사례 연구를 통해 일부 프로젝트 참가자들이 각 프로젝트가 실패로 끝나기 전 단계(pre-failure stage of each project)에 프로젝트 방향을 수정할 수 있을 정도로(혹은 프로젝트를 아예 중단시킬 수 있을 정도로) 커다란 영향력을 갖고 있는 의사결정권자에게 문제를 보고하려고 했으나 이런 시도가 성공하지 못했다는 사실을 확인했다. 필자들은 캐나다에서 진행된 3건의 실패한 IT 프로젝트와 관련해 심층 사례 연구를 진행했다. 인터뷰에 응한 어느 직원은 이렇게 이야기했다. “다수의 관리자들이 중요한 문제가 발생하고 있다는 사실을 인정하지 않으려 했습니다. 하지만 이 프로젝트는 고위급 경영자가 주도하는 프로젝트였습니다. 무조건 프로젝트를 밀고 나가야 한다는 압박감이 컸습니다.”23

 

 

필자들은 또 다른 연구를 진행하는 과정에서 60명의 학생들에게 보고를 맡은 사람에 관한 정보와 더불어 부정적인 보고서를 평가할 것을 요청했다.24  연구 결과, 나쁜 소식을 전하는 사람의 신뢰 수준에 따라 전달된 메시지가 중요하게 여겨질 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다는 사실이 밝혀졌다. 다시 말해서 소식을 전하는 사람이 얼마나 신뢰할 수 있는 사람인가에 따라 부정적인 보고서가 외면당할 수도, 받아들여질 수도 있다. 후속 연구를 통해 나쁜 소식을 전하기에 적합한 공식적인 직위를 갖고 있지 않은 사람이 나쁜 소식을 전하면(예컨대 보고를 하는 사람이 감사관이나 위험 관리자가 아니라면) 나쁜 소식이 외면당할 가능성이 크다는 사실을 확인했다. 감사관들을 대상으로 실시한 설문조사에서 경영자들이 심지어 감사관들의 보고마저도 귀담아듣지 않는 경우가 있다는 사실이 확인됐다.25  인터뷰에 응한 상당수의 감사관들이 문제를 보고받은 경영자들이 문제의 심각성 자체를 경시하거나 문제가 있는 프로젝트와 관련된 보고 자체를 외면하는 경우가 많다고 설명했다. 어느 감사관은문제를 수량화해서 이야기하고 상황의 심각성을 전달하려고 노력했다면서 다음과 같이 덧붙였다. “그분들이 정말 심각한 문제라고 여기지는 않았다고 생각합니다. 매우 답답했습니다. 사실 사기가 좀 꺾였습니다.”

 

추천 방안 과도한 자신감은 경영자들의 직업병이다. 지난 20년 동안 많은 기업들이 시련을 겪었다. 지나친 자신감이 시련의 원인이 된 경우가 많았다. 경영자들은 다양한 이해관계자의 말에 귀 기울여야 할 뿐 아니라 다른 사람들의 경고도 심각하게 받아들여야 한다. 만약 그러지 않으면 미처 깨닫지도 못한 채 침묵의 분위기를 조장하게 될 수도 있다. 침묵이 당연시되면 직원들은 나쁜 소식을 보고하기를 더욱 꺼리게 된다.

 

경영자를 위한 자가 진단 도구

경영자들은 프로젝트 진행 현황 보고와 관련해 자신이 어떤 가정과 믿음을 갖고 있는지 되짚어봐야 한다. 자신이 프로젝트 진행 현황 보고와 관련된 중요한 현실을 외면하고 있는지 판단하는 데 도움이 되는 자가 진단 도구를 제시했다. ( 2) 조직 내에서 프로젝트 진행 현황 보고를 개선하고자 하는 경영자는 먼저 자가 진단 도구를 활용해 자신이 5개의 불편한 진실 가운데 일부를 간과하고 있지 않은지 판단해 봐야 한다. , 자신의 생각과 직원들의 생각이 다를 수도 있다는 사실을 인정해야 한다. 따라서 직원들로부터 익명으로 피드백을 구하는 것이 좋다. 필자들이 제안한 진단 도구와 추천 방안이 완벽하지는 않다. 하지만 유용한 출발점이 될 수 있다. 진단 도구와 추천 방안은 한 개인의 가정과 행동이 프로젝트 진행 현황 보고에 어떤 영향을 미치는지 파악하는 데 무엇보다 중요한 역할을 하는 자기 성찰(self-reflection)의 기회를 제공한다.

 

2당신은 얼마나 위험한가?

프로젝트 진행 현황이 제대로 보고되지 않는 것은 도덕적인 문제라기보다 경영진의 감독 부족 문제다. 자신이 거짓 보고에 얼마나 취약한지 궁금하다면 아래의 도구를 활용하기 바란다. (점수를 매기는 방법은 맨 아래쪽에 표시돼 있다.)

 

점수를 매기는 법: 각 분야에서이라고 답할 경우 1, ‘거짓이라고 답할 경우 0점을 준다. 각 분야의 점수가 높을수록 해당 번호에 속하는 불편한 진실과 관련된 거짓 보고로 인해 깜짝 놀라게 될 가능성이 크다.

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

 

 

마크 케일 · H. 제프 스미스 · 차랄람보스 L. 이아코부 · 로널드 L. 톰슨

마크 케일(Mark Keil)은 애틀랜타 소재 조지아주립대(Georgia State University) J. 맥 로빈슨 경영대학(J. Mack Robinson College of Business) B. 젤라스 컴퓨터 정보 시스템 교수(John B. Zellars Professor of Computer Information Systems). H. 제프 스미스(H. Jeff Smith)는 오하이오 옥스퍼드 소재 마이애미대(Miami University) 파머 경영대학원(Farmer School of Business) 조지 앤 마일드레드 파누스카 비즈니스 교수(George & Mildred Panuska Professor in Business). 차랄람보스 L. 이아코부(Charalambos L. Iacovou)는 노스캐롤라이나 윈스턴세일럼에 위치한 웨이크포레스트대(Wake Forest University) 경영대학원 부학과장 겸 경영학 교수다. 로널드 L. 톰슨(Ronald L. Thompson)은 웨이크포레스트대 경영대학원 경영학 교수다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/55317에 접속해 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내 주시기 바란다.

동아비즈니스리뷰 345호 Fake Data for AI 2022년 05월 Issue 2 목차보기