Mckinsey Quarterly
Article at a Glance – HR, 자기계발
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이기심, 심술궂음, 두려움, 게으름, 부정직 등 파괴적인 행동은 건설적인 행동에 비해 훨씬 커다란 영향을 미친다. 또 상사나 동료와의 부정적인 상호 작용은 긍정적인 상호 작용에 비해 5배나 큰 영향을 미친다. 리더들은 ‘베스트 프랙티스’를 퍼뜨리려고 노력하기에 앞서 방해가 되는 부정적인 행동을 없애기 위한 다음의 7가지 기법을 활용해야 한다. 1) 일찌감치 나쁜 행동의 싹 자르기 2) 영감을 주는 개선 방안보다 일상적인 개선 방안 우선시하기 3) 탁월성을 추구하기에 앞서 타당성 추구하기 4) 존경받는 직원을 동원해 나쁜 행동 진압하기 5) 파괴적인 행동이 주는 황홀감 없애기 6) 현재의 자아에서 미래의 자아로 초점 이동하기 7) 최고의 시간과 최악의 시간, 결말에 집중하기 |
편집자주
이 글은 <맥킨지쿼털리>에 실린 ‘Bad to Great: The Path to Scaling up Excellence’를 전문 번역한 것입니다.
리더들은 조직 성과를 개선하기 위해 가장 먼저 ‘좋은 행동’에 불을 지피려 드는 경우가 많다. 물론 좋은 행동에 대한 정의는 사람에 따라 달라지게 마련이다. 하지만 탁월성을 만들어내고 확산시키려면 가장 먼저 부정적인 요소를 제거해야 한다는 사실이 여러 사례 연구와 철저한 학술 연구를 통해 확인됐다. 파괴적인 행동(이기심, 심술궂음, 두려움, 게으름, 부정직)은 건설적인 행동보다 훨씬 큰 영향을 미친다. 조직 연구가 앤드루 마이너(Andrew Miner)와 동료들은 평일 중 일부 시점을 무작위로 선정해 41명의 직원들이 어떤 기분을 느끼는지 측정했다. 연구진은 상사나 동료들과의 긍정적인 상호 작용에 비해 이들과의 부정적인 상호 작용이 직원들에게 5배나 강력한 영향을 미친다는 사실을 확인했다.1 연애 관계에서 집단 유효성(group effectiveness)에 이르기까지 연구를 통해 살펴본 거의 모든 상황에서 ‘나쁜 행동이 좋은 행동보다 더욱 강력한 영향을 미친다’는 주장이 사실로 확인됐다.
나쁜 행동이 만연한 탓에 좋은 행동이 설 자리를 잃으면 탁월성을 강화하기 위한 노력이 기대한 효과로 이어지지 않는다. 탁월성 키우기는 고위급 리더들이 직면하는 까다로운 도전과제 중 하나다. 경영자는 언제건 자사가 어떤 영역에서 훌륭한 성과를 내고 있는지 정확하게 집어낼 줄 알아야 한다. 탁월성을 좀 더 많은 사람과 좀 더 많은 장소로 확산시키기는 쉽지 않다. 탁월성 키우기라는 까다로운 과제가 경영자들에게 원동력을 부여하고, 이들이 밤을 지새도록 만들며, 이들의 업무 시간 중 상당 부분을 차지한다. ‘좀 더 널리 퍼뜨려야 한다는 과제(problem of more)’를 해결하기는 쉽지 않다. 탁월성을 키우려면 믿음이나 느낌, 행동을 바꾸도록 모든 조직원과 팀, 집단, 사업부, 조직을 압박해야 한다.
파괴적인 행동과 믿음을 없애면 탁월성을 퍼뜨리는 데 도움이 된다. 이런 장애물이 조직의 성과에 도움이 되는 사고방식과 충돌하는 경우라면 특히 그렇다. 하지만 하나의 사고방식을 모든 조직에 천편일률적으로 적용할 수는 없다. 다시 말해서 어느 기업에는 도움이 되는 사고방식이 또 다른 기업에는 도움이 되지 않을 수도 있다. 페이스북에서는 고위급 경영자에서 새로 입사한 엔지니어에 이르기까지 전 직원이 ‘재빠르게 움직여 문제를 해결하라(move fast and break things)’는 만트라를 몸소 실천한다. 어느 한 기업의 경영자에게 자사 직원들이 이런 사고방식을 몸소 실천하는지 묻자 그는 이렇게 답했다. “‘재빠르게 움직여 문제를 해결하는 방식’은 우리 회사가 진행 중인 대부분의 비즈니스에 적합하지 않습니다. 핵잠수함에 들어갈 소프트웨어를 만드는 부서의 경우에는 특히 그렇습니다.”
부정적인 행동과 믿음 역시 종류가 다양하다. 정확하게 어떤 특징을 갖고 있건 부정적인 행동은 혼란과 파괴적인 충돌, 불신, 막다른 상황을 초래해 탁월성을 키우기 위한 노력을 방해한다. 좋은 행동을 확산시키고 지속시키려면 먼저 나쁜 행동을 없애야 한다. 지금부터 ‘나쁜 행동을 없애기’로 마음먹은 리더들에게 도움이 되는 7개의 방법을 소개하고자 한다.
1. 일찌감치 나쁜 행동의 싹을 자르라
1982년, 범죄학자 조지 L. 켈링(George L. Kelling)과 정치학자 제임스 Q. 윌슨(James Q. Wilson)은 ‘깨진 유리창(broken windows)’ 이론을 발표했다. 이들은 깨진 유리창 1장을 보수하지 않고 그대로 놓아두면 같은 동네에 있는 다른 유리창들도 머지않아 깨진다는 사실을 발견했다. 제아무리 사소한 행동이라 하더라도 나쁜 행동을 그냥 내버려두면 관심을 갖고 지켜보거나, 신경을 쓰거나, 다른 사람들이 훨씬 나쁜 행동을 저지르지 못하도록 막는 사람이 아무도 없다는 신호를 보내게 된다.2 깨진 유리창 이론은 공공정책, 특히 뉴욕의 공공정책에 커다란 영향을 미쳤다. 뉴욕은 낙서, 구걸 등 경범죄를 근절하기 위해 노력을 기울였고 이런 노력은 범죄율 급락으로 이어졌다.
이런 이론을 뒷받침하는 연구가 많다. 찰스 오라일리(Charles O’Reilly)와 바튼 웨이츠(Barton Weitz)는 대형 소매 체인에서 일하는 141명의 관리자들을 상대로 연구를 진행했다. 오라일리와 웨이츠는 관리자들이 적극적으로 협조하지 않거나, 선뜻 도움을 주려 하지 않거나, 비협조적이거나, 고객에게 예의 없게 대하거나, 비생산적인 영업사원들을 어떤 식으로 다루는지 집중적으로 살폈다. 오라일리와 웨이츠는 연구를 통해 가장 생산적인 부서의 관리자들이 좀 더 직접적이고 신속한 방식으로 문제와 맞서며, 좀 더 자주 주의와 경고를 주고, 공식적인 징계를 좀 더 자주 사용하며, 경고가 먹히지 않을 때 재빨리 문제 직원을 해고한다는 사실을 발견했다.3
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