단순한 규칙으로 ‘전략적 병목’을 격파하라

편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2012년 9월 호에 실린 런던경영대학원 경영실무 교수 도널드 설(Donald Sull)과 스탠퍼드대 교수 캐슬린 M. 아이젠하트(Kathleen M. Eisenhardt)의 글 ‘Simple Rules for a Complex World’를 전문 번역한 것입니다.

ⓒ 2012 Harvard Business School Publishing Corp

10년 전, 필자들은 인터넷 붐이 한창일 때 일부 하이테크 기업이 번성한 이유를 연구하던 중 한 가지 놀라운 사실을 발견했다. 인텔(Intel), 시스코(Cisco) 등과 같은 기업들이 복잡한 틀이 아니라 단순한 경험 법칙을 활용해 높은 차원의 전략을 수립했다는 사실을 발견했던 것이다. 업계 자체가 매우 복잡하고 도전적인데다 변화 속도가 무척 빨랐음에도 불구하고 승승장구하는 일부 기업들은 단순하고 구체적인 규칙을 활용했다. 이런 기업에서 일하는 관리자들은 대개 하나의 중요한 프로세스, 즉 성장을 방해하는 하나의 병목 구간(예: 기업 인수, 자본 할당)을 찾아낸 다음 해당 프로세스를 관리하기 위한 몇 가지 지침을 마련했다. 이런 접근방법은 기업이 큰 그림을 머릿속에 넣어둔 상태로 전략과 실행 간의 간극을 메우는 데 도움이 됐다. 다시 말해서 기업이 즉석에서 결정을 내리고 변화하는 환경에 신속하게 적응하는 데 도움이 됐다.

필자들은 <하버드비즈니스리뷰> 2001년 1월 호에 실린 ‘단순한 규칙으로서의 전략(Strategy as Simple Rules)’을 통해 필자들이 발견한 내용을 소개했다. 당시 필자들은 단순한 규칙이 실제로 효과가 있다는 사실을 알고 있었다. 하지만 지금은 필자들이 직접 진행한 연구와 다른 사람들이 실시한 연구 덕분에 단순한 규칙이 효과를 발휘하는 이유와 단순한 규칙을 만드는 방법을 훨씬 명확하게 이해할 수 있다.

단순한 규칙을 실제로 활용 중인 기업

아메리카 라티나 로지스티카(América Latina Logística, 이하 ALL) 사례를 보면 단순한 규칙이 불확실한 환경에 놓인 기업이 전략을 수립하는 데 도움이 된다는 사실을 확인할 수 있다. ALL 사례를 통해 단순한 규칙이 기술과 큰 관련이 없는 부문(예: 브라질 남부의 망가진 화물 철도)에서도 도움이 된다는 사실을 확인할 수 있다.

1990년대 말, 브라질 정부는 화물 철도를 민영화했다. 당시 브라질의 화물 철도 인프라는 수십 년간 방치돼 온 탓에 제 기능을 하지 못했다. 화물 열차가 지나는 전체 교량 중 보수를 필요로 하는 것이 약 절반, 무너지기 일보 직전의 것이 20%에 달할 정도였다. 또한 도입된 지 수십 년이나 된 20대의 증기기관차가 여전히 운행되고 있었다. 브라질 내에서 이뤄지는 장거리 수송 중 철도가 담당하는 부분은 20%에 불과했다. 대부분의 국가에서 철도가 담당하는 장거리 수송량이 80%에 이르는 점을 고려하면 턱없이 적은 수치다.

ALL은 1997년에 브라질 철도관리 당국에서 분리돼 브라질의 8개 화물철도 노선 중 하나를 관리해 온 기업이다. 새로운 경영팀이 조직을 넘겨받았을 당시 ALL은 관료주의적이었으며 필요 이상으로 직원이 많았고 현금이 줄줄 새고 있었다. 운송 서비스 자체가 엉망이었던 탓에 ALL의 화물 철도가 지나가는 지역에서 생산된 농작물은 추수철 내내 논밭에 내버려진 채 썩어가기 일쑤였다. 중간급관리자들은 도대체 어디에서부터 손을 써야 할지 혼란에 빠졌고 기업 전체에 도움이 되는 최선의 이익은 외면한 채 자신이 담당한 지역의 문제만을 앞세우려는 사람이 많았다.

ALL 경영팀은 눈앞에 닥친 상황을 해결하기 위해 간단한 규칙을 활용하기로 결정했다. 이 같은 접근방법이 ALL 경영진이 자사의 목표와 어울리는 활동을 추진하고, 현지 환경에 맞게 적응하고, 여러 부서의 활동을 조화롭게 조정하고, 좀 더 나은 결정을 내릴 수 있도록 어떻게 도움을 줬는지 살펴보자.

기업 목표와 어울리는 활동 장려. ALL 관리자들은 명확한 목표를 세우기 위해 회사 전체에 적용할 4개의 우선순위를 정했다. 비용 절감, 매출 증진을 위한 기존 고객 대상 서비스 확대, 인프라 개선을 위한 선별적 투자, 공격적인 기업 문화 구축 등이었다. 당시 ALL이 지출할 수 있는 자본은 1500만 달러에 불과했다. 관리자들이 요구하는 총 금액의 10분의 1도 채 안 되는 금액이었다. 하지만 서비스 확대를 위해 인프라와 열차를 시급하게 개선해야 하는 상황이었다. 따라서 ALL 경영팀은 ‘자본 예산’을 자사의 목표 달성을 방해하는 중요한 병목 구간으로 정의했다.

그런 다음, ALL의 CEO는 다양한 기능 부문에서 활동하는 전문가들을 한데 모아 다기능팀(cross-functional team)을 꾸린 다음 자본 지출의 우선순위를 결정할 때 적용할 단순한 규칙을 개발했다. ALL이 개발한 단순한 규칙에 의하면 모든 제안이 다음과 같은 조건을 충족시켜야 한다.

● 매출 증가를 방해하는 장애물 제거.

● 선불 지출 최소화.

● 즉각적인 이익 발생. (장기적인 이익 실현보다 즉각적인 이익 발생 선호.)

● 기존 자원 재사용.

이와 같은 단순한 규칙을 도입하자 중요한 결정을 내릴 때 회사의 목표와 얼마나 잘 맞는지 고려할 수 있었다. 또한 단순한 규칙 덕에 ‘기존 고객을 대상으로 하는 서비스 확대’ ‘비용 절감’ 등과 같은 광범위한 우선순위가 관리자와 직원들이 이해하고 실행하는 데 도움이 되는 명확한 지침으로 거듭났다. 또한 단순한 규칙은 너무 많은 대안을 가진 사람들에게서 흔히 관찰되는 마비 현상을 예방하는 데도 도움이 됐다. [연구1] (‘단순한 규칙은 실행에 어떤 도움이 되는가’ 참조.)

현지 환경 적응.규칙과 규칙의 기저에 깔린 원리를 이해한 ALL의 직원들은 기준으로 삼아야 할 단순한 규칙을 토대로 혁신적인 제안을 내놓았다. 경쟁업체들은 새로운 장비에 많은 돈을 지출했지만 ALL은 더 이상 사용하지 않는 열차에 탑재된 엔진을 뜯어내 수리하고, 아프리카 철도회사들로부터 중고 기관차를 사들였으며, 훼손된 본선 철로를 제거한 후 버려진 열차 차고지에서 뜯어낸 철로를 설치했다. 어느 현장 근무자는 재급유를 하지 않고도 열차가 좀 더 오랜 시간 동안 주행할 수 있도록 커다란 연료 탱크를 사용하는 방안을 제안했다. 좀 더 커다란 연료 탱크를 설치해 재급유의 필요성을 없애면 추수가 한창일 때 재급유를 하느라 열차가 정지하는 시간을 대폭 줄일 수 있을 것이라고 판단했던 것이다.

이처럼 독창적이고 하의상달적(from-the-ground-up approach)인 접근방식은 과거에 ALL에서 주로 관찰됐던 투자 결정과는 매우 대조적이다. 과거 브라질의 철도당국은 매우 세부적인 투자 지침을 내놓았다. 현지 직원들이 창의력이나 판단력을 발휘할 여지가 거의 없을 정도였다. 이 시스템은 효율적이었다. 하지만 ALL의 새로운 경영팀은 당시 자사에 필요한 것은 효율성이 아니라 적응 능력이라고 판단했다. (효율성과 적응 능력을 효과적으로 뒷받침하는 도구에 대해 좀 더 많은 것이 알고 싶다면 [연구3] ‘단순한 규칙은 체크리스트와 어떻게 다른가’를 참고하기 바란다.)

조화 장려.조직 내부에서 적절히 조화가 이뤄지지 않으면 전략이 제대로 실행되지 않는 경우가 많다. 각 사업부, 기능 부문, 자회사 등이 각기 다른 세계관을 갖고 있으면 오해가 생길 수밖에 없다. 직원들이 다른 부서에서 근무하는 동료들의 무능력이나 불성실 때문에 전략 실행에 실패했다고 생각한다. 가령 “본사(재무 부서일 수도 있고 마케팅 부서일 수도 있다)에 있는 멍청한 놈들 때문에 모든 걸 망쳤어”라고 이야기하는 식이다. ALL도 예외가 아니었다. ALL의 각 기능 부문은 저마다 다른 안건과 제안 평가 기준을 갖고 있었다. 뿐만 아니라 각 부서들은 오랫동안 다른 부서를 불신해 왔다.

단순한 규칙을 만든 ALL의 다기능팀에는 CEO뿐 아니라 각 부서의 책임자도 포함돼 있었다. 그 결과, ALL이 내놓은 단순한 규칙은 회사 전체에서 의사결정을 돕는 일종의 명쾌한 협정 역할을 했다. 마치 하나의 조약과 같았다. 협상을 통해 의사결정을 위한 기준을 만들었다고 해서 까다롭게 취사선택을 해야 할 필요가 완전히 사라진 것은 아니었다. ALL의 엔지니어들은 여전히 일시적인 해결책보다는 좀 더 우아한 해결방법을 선호했으며 영업팀은 고객을 만족시킬 만한 방안을 원했다. 조약과 마찬가지로 ALL의 단순한 규칙은 모두가 동의하고 구체적인 제안을 평가하기 위한 하나의 큰 틀을 제시했다.

단순한 규칙이 도입되자 ALL의 관리자들은 다양한 부서에 영향을 미치는 다양한 결정에 합리적으로 접근하게 됐고 그 결과 감정과 정치적인 요소가 개입될 여지가 줄어들었다. 다기능팀 구성원들은 규칙에 대한 오해를 막기 위해 부서 내에서 자본 예산과 직접적인 관련이 없는 사람들에게도 결정에 관한 이야기를 들려주는 등 자신들이 동의한 규칙의 투명성을 강화하기 위해 열심히 노력했다. 투명하다고 해서 모든 사람이 모든 결정에 만족해야 한다는 뜻은 아니다. 하지만 투명성이 강화되자 다른 누군가의 무능력이나 정치적인 요소 때문에 원치 않는 결과가 나왔다고 비난의 화살을 돌릴 가능성이 줄어들었다.

좀 더 나은 결정.보통 복잡한 문제를 해결하려면 복잡한 의사결정 모형을 활용해야 할 것이라고 생각한다. 예를 들어, ALL 경영팀이 프로젝트의 우선순위를 결정하기 위해 각각의 잠재 투자 프로젝트의 미래 현금흐름을 예측한 다음 순현재가치를 바탕으로 제안된 모든 프로젝트의 순위를 매길 수도 있었을 것이다. 하지만 대부분의 복잡한 모형이 그렇듯 이런 접근방법은 단순한 규칙에 비해 많은 약점을 갖고 있다. 변수를 추가하면 의사결정권자들이 지엽적인 고려사항을 필요 이상으로 중요하게 여기게 된다. 또한 블랙박스 모형(black box model, 예측모형)은 불분명하기 때문에 사용자가 자신의 경험, 판단, 상식 등과 비교할 수가 없다. 물론 복잡한 모형은 방대한 양의 데이터를 필요로 하며, 연산 오류에 취약하고, 파괴적인 기술과 같이 미리 파악할 수 없는 변수(이런 변수에 대한 예측이 잘못되면 결과가 완전히 달라질 수 있다)에 대한 가정을 토대로 한다. (단순한 규칙을 활용하더라도 복잡한 의사결정 지원 도구를 활용하는 경우 못지않게 훌륭한 결정을 할 수 있다. 심지어 단순한 규칙을 활용한 덕에 복잡한 의사결정 지원 도구를 활용했을 때보다 더 나은 결정을 내리게 되는 경우도 많다. 관련 내용은 [연구2] ‘복잡한 모형보다 뛰어난 성과를 자랑하는 단순한 규칙’을 참고하기 바란다.)

변화가 시작된 지 3년이 채 지나지 않아 ALL의 브라질 철도 사업 매출이 50% 증가했으며 EBITDA(감가상각 및 법인세 차감 전 영업이익)도 3배 증가했다. ALL은 2004년에 마침내 주식시장에 상장됐다. 당시 ALL은 남미에서 규모가 가장 큰 독립 물류회사로 발돋움한 상태였다. 또한 ALL은 남미에서 가장 방대한 철도망을 소유했고 성과 중심적인 조직 문화로 잘 알려져 있었으며 브라질 최고의 고용기업 중 하나가 됐다.