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콘텐츠, 경험, 플랫폼으로 디지털 비즈니스 모델 구축하다

피터 웨일(Peter Weill) | 129호 (2013년 5월 Issue 2)

 

 

 

 

편집자주

이 글은 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR)> 2013년 봄 호에 실린 MIT 슬론 경영대학원 정보 시스템 연구 센터 센터장 피터 웨일(Peter Weill)과 동 센터 연구원 스테파니 뵈르너(Stephanie Woerner)의 글 ‘Optimizing Your Digital Business Model’을 번역한 것입니다.

 

 

디지털 시장에서 고객이 자사를 떠나고 있는가? 고객이 뛰어난 디지털 고객 경험을 제공하는 다른 기업을 찾기 위해 노력을 기울이고 있는가?

 

이런 질문은 결코 쓸데없는 것들이 아니다. 언제 어디서건 기업과 상호 작용할 수 있도록 지원해 달라는 고객의 요구가 나날이 높아져 가고 있다. 예컨대, 최근에 실시된 어느 조사에서 응답자 중 72%가 자신이 원하는 역량을 제공하는 모바일 앱이 있을 경우 전통적인 경로 대신 모바일 앱을 활용할 의향이 있다고 답했다.1

 

이 같은 추세로 미뤄볼 때 기업은 디지털 비즈니스 모델(웹사이트, 모바일 기기 등 다양한 메커니즘을 활용해 디지털 방식으로 가치를 창출해 고객을 상대하는 방식)을 강화하기 위해 노력하지 않을 수 없다.2 훌륭한 디지털 경험을 제공하지 못하면 많은 고객들, 특히 연령대가 낮은 고객들이 동종업계 내의 경쟁업체로 이동하게 될 것이다. 혹은 고객들이 아마존닷컴(Amazon.com)과 같이 디지털 방식으로 우수한 고객 경험을 제공하며 인접한 산업에서 활동하고 자사와 유사한 서비스를 제공하기 시작한 기업과 좀 더 많은 비즈니스를 하게 될 수도 있다.

 

전통적으로 사용돼 온 물리적 비즈니스 모델은 고객을 만족시키기 위해 장소(: 은행 지점, 서점, 백화점)와 사람(: 영업팀, 보험 중개인)에 의존한다. 훌륭한 디지털 비즈니스 모델을 구축하려면 기존 물리적 비즈니스 모델을 수정해야만 한다. 이 같은 요구는 디지털 비즈니스 모델로의 전환을 더욱 어렵게 만든다. 디지털 비즈니스 모델은 3개의 영역에서 물리적인 비즈니스 모델을 변화시킬 것을 요구한다. 변화가 필요한 첫 번째 영역은내부적 영향력(internal power)’이다. 고객의 경험을소유한 주체가 각 제품을 담당하는 그룹에서 다양한 제품과 관련된 고객 경험을 관리하는 조직으로 옮겨가는 경우가 많기 때문이다. 두 번째 영역은비즈니스 프로세스(business process)’로 다양한 경로(channels)를 빈틈없이 재고할 것을 요구한다. 세 번째 영역은고객 데이터(customer data)’. 디지털 비즈니스 모델이 도입되면 고객 데이터가 한 곳에 숨겨져 있기보다 전사적인 자원으로 거듭난다.

 

애당초 인터넷을 토대로 설립된 기업이건, 규모가 큰 기성 기업이건, 혹은 이제 막 온라인에서 고객 관계를 구축하기 위한 최고의 방안을 찾기 시작한 현지 기업이건 종류와 규모를 막론한 모든 기업이 디지털 비즈니스 모델을 강화하기 위해 노력할 필요가 있다. 잘못된 판단을 내리면 위험이 그만큼 커진다. 한때 DVD 우편 대여 비즈니스 시장을 장악하고 동영상 스트리밍 비즈니스 시장에서 높은 점유율을 자랑했던 넷플릭스(Netflix Inc.)의 경우만 보더라도 잘못된 판단이 얼마나 큰 대가로 이어지는지 확인할 수 있다. 넷플릭스는 우편을 이용한 배달과 디지털 배달을 분리하고 가격을 대폭 인상하는 등 비즈니스 모델과 관련해 연이어 여러 건의 실수를 저질렀다. 반복적인 실수는 넷플릭스의 많은 고객들에게 분노를 안겼다. 그 결과 52%의 매출 증가율에도 불구하고 2011 7월부터 11월까지 주가가 무려 79%나 하락했다.3  주식시장이 넷플릭스가 점차 디지털화되는 비즈니스 모델을 관리할 능력을 갖고 있다는 믿음을 상실했던 것이다. 이후 넷플릭스 주가는 반등했다. 하지만 2013년 초까지도 2011년에 기록된 가장 높은 수준의 주가를 회복하지는 못했다.

 

디지털 비즈니스 모델은 모두에게 투명하다. 이런 특성 탓에 디지털 비즈니스 모델은 순식간에 무너져 내릴 수 있다. 디지털 세계에서는 물리적인 세계에 비해 전환비용이 낮은 경우가 많은데다 영상, 객관적인 척도(토스터 오븐의 소비전력, 뮤추얼 펀드 관리 비용 등), 3자의 제품 평가 등을 활용해 디지털 방식으로 제품을 묘사하기가 점차 쉬워지고 있기 때문이다. 뿐만 아니라 검색 엔진이나 소셜미디어, 여행 정보 사이트 트립어드바이저 LLC(TripAdvisor LLC)나 세계적인 온라인 여행 예약 사이트 익스피디어(Expedia Inc.)와 같이 사용자가 직접 점수를 매기는 방식으로 경험을 공유하는 사이트 등 여러 경로를 통해 여러 기업의 서비스를 비교하기도 점차 쉬워지고 있다.

 

필자들은 경영팀이 자사의 디지털 비즈니스 모델을 평가하고 강화할 수 있도록 조직 차원에서 활용할 만한 틀을 제공하고자 한다. 또한 애당초 디지털 비즈니스 모델을 기반으로 설립된 기업과 애플, USAA, 렉시스넥시스 등 좀 더 오랜 역사를 지닌 기업에 관한 실제 사례를 제시할 것이다. 이와 더불어 최근에 실시한 조사에서 찾아낸 기준과 모범 관행을 제시하고자 한다. 필자들은 조사를 통해 디지털 고객 경험 부문에서 3위 안에 드는 조직은 동종업계 내의 경쟁기업들에 비해 순이익률이 8.5%, 매출 성장률이 7.8% 높다는 사실을 발견했다.4  (‘연구 내용참조.)

 

 

 

물리적 장소에서 가상의 공간으로

디지털 비즈니스 모델의 유효성이 한층 중요하게 여겨지는 것은 다음과 같은 3개 추세 때문이다. 첫 번째 추세는 비즈니스를 구성하는 측면 중 점차 많은 부분이 디지털화되는 현상이다. 고객 경험을 구체화하고 비즈니스 프로세스를 실행해 가치사슬 내 파트너와 협력하는 과정에서 디지털이 차지하는 비중이 점차 증가하고 있다. 두 번째 추세로는디지털 원주민(digital native, 연령층이 낮은 현재의 고객 및 직원, 연령층이 낮은 미래의 고객 및 직원)’의 증가를 꼽을 수 있다. 다시 말해서 기업과의 모든 상호 작용에서 훌륭한 디지털 경험을 기대하는 사람들이 증가하고 있다. 세 번째 추세는 고객 목소리의 시대(age of the customer voice)가 도래했다는 점이다. , 고객은 서비스 평가(아마존 사용자들의 별점 평가, 고객 경험에 관한 설문 조사 등)에 참여하고 트위터(Twitter)를 비롯한 각종 소셜미디어를 활용해 의견을 개진하는 등 기업에 점차 커다란 영향을 미치고 있다.

 

인터넷이 발달하기 전에는 기업들이 주로 물리적인장소(place)’의 세계에서 비즈니스를 했다. 장소 중심의 세계에서는 모든 것의 형태가 명확했고 제품이 기반이 됐으며 고객 거래가 중시됐다. 하지만 오늘날은 각기 다른 속도로 움직이는 수많은 산업이공간(space)’ 중심의 디지털 세계로 이동하고 있다. 새로운 세계에서는 모든 것의 형태가 좀 더 불분명한데다 서비스가 기반이 되고 고객 경험이 중시된다.

 

<월스트리트저널(Wall Street Journal)>의 경우를 생각해 보자. ‘장소의 세계에서는 <월스트리트저널>이 직접 콘텐츠(기사 내용, 사진 등)를 생산해 인쇄된 형태의 신문(특색 있는 외관과 느낌, 편집 스타일을 갖고 있는 신문)으로 콘텐츠를 포장하고 자사의 특성이 반영된 맞춤형 인프라(인쇄기, 트럭, 배달원)를 통해 콘텐츠를 전달한다. 또한 이런 요소들이 긴밀하게 통합되는 과정에서 고객 가치가 형성된다.

 

‘공간’의 세계에서는 콘텐츠와 포장, 인프라를 구성하는 요소가 바뀌고 좀 더 세부적으로 나뉜다. 장소의 세계에서 공간의 세계로 옮겨가는 과정에서 콘텐츠가 급속도로 늘어났으며 이제 더 이상 콘텐츠에 대한 소유권을 엄격하게 통제할 수 없게 됐다. 디지털 세계에서 <월스트리트저널> <로이터(Reuters)>와 같은 각종 정보원으로부터 콘텐츠를 받아 자사 고객에게 제공한다. 마찬가지로 다른 정보원들 역시 <월스트리트>로부터 넘겨받은 정보를 자사 고객에게 제공한다. 콘텐츠를 포장하는 방식 역시 달라졌다. 디지털 세계에서 <월스트리트저널>은 온갖 기기상에서 일관성 있는 디지털 고객 경험을 제공한다. 인프라는 내부와 외부의 디지털 플랫폼을 강력하게 결합시킨 형태로 바뀌었다. <월스트리트저널>이 사용하는 플랫폼 중에는 <월스트리트저널>이 직접 통제하는 것도 있고 그렇지 않은 것도 있다. 예컨대, 사용자는 전화기, 컴퓨터, 텔레비전 등을 활용해 어디에서건 <월스트리트저널>에 접근할 수 있다. 디지털 세계에서는 이와 같은 구성 요소를 모듈 방식으로 결합시켜 가치를 생성할 수 있다. 그 결과 각 고객에게 각기 다른 가치 제안을 내놓는 경우도 많다.5

 

 

콘텐츠, 경험, 플랫폼

디지털 비즈니스 모델은 3개의 구성 요소, 즉 콘텐츠와 고객 경험, 플랫폼으로 이뤄진다.6  (그림 1) 아마존의 소매 고객 디지털 비즈니스 모델을 생각해 보자. 아마존이 제공하는 콘텐츠(무엇이 소비되는가)로는 영화나 소프트웨어 같은 디지털 제품, 아마존이 판매하거나 중개하는 물리적 제품에 관한 정보 등이 있다. 아마존에서 거래되는 디지털 제품 중 상당수는 아마존을 비롯한 많은 기업들에 현 상황을 변화시킬 것을 요구한다. 가령, 2011 5월에는 아마존에서 전자책 판매가 처음으로 물리적인 형태의 서적 판매를 초과했다.7

 

 

 

고객 경험은 디지털 제품을 구매하는 경우건, 물리적인 제품을 구매하는 경우건 자사 조직의 디지털 고객이 되는 게 어떤 느낌인지 알려준다. 아마존의 고객 경험으로는 배송 알림과 주문 확인용 e메일 같은 메시지 서비스, 장바구니와 지불 방법 등 고객이 직접 사용하는 디지털화된 비즈니스 프로세스, 웹사이트 등이 있다. 고객의 제품 평가 및 리뷰, 검색 도구와 같은 발달된 도구, 자세한 구매 기록, 맞춤형 추천 서비스 등 아마존이 제공하는 선진적인 고객 생성 콘텐츠 역시 고객 경험에 포함된다.

 

플랫폼은 디지털화된 비즈니스 프로세스, 데이터, 인프라 등 일관성 있는 일련의 요소들로 구성된다. 플랫폼은 내부적 구성 요소와 외부적 구성 요소를 모두 포함하며 플랫폼이 고객에게 디지털 콘텐츠를 전달하는 동시에 물리적인 제품을 고객에게 전달하는 과정을 관리할 수도 있다. 아마존의 내부 플랫폼으로는 고객 데이터, 고객에게 직접 영향을 미치지 않는 모든 비즈니스 프로세스(고객 정보 분석, 인적 자원, 금융, 판매 계획 등) 등이 있다. 아마존의 외부 플랫폼으로는 고객이 제품을 검색하고 구매하기 위해 사용하는 전화기나 태블릿, 혹은 컴퓨터, 통신망, UPS를 비롯해 물리적인 제품을 배송하고 배송 관련 정보를 문자 메시지로 전송하는 배송 기업과 아마존 간의 협력 관계 등이 있다. 이 모든 외부 플랫폼은 아마존의 내부 플랫폼과 적절하게 통합된다.

 

디지털 비즈니스 모델을 활용해 규모의 경제를 달성하려면 조직 전반에서 디지털화된 플랫폼을 개발하고 재사용해야 한다.8  이와 같은 공유 플랫폼이 없으면 기업 내의 IT 부서가 새로운 비즈니스 요구가 등장할 때마다 새로운 해결 방안을 내놓게 된다. 이럴 경우, 수많은 시스템이 서로 뒤엉켜 스파게티 같은 형태를 띠게 된다. 이런 방식이 개별적인 고객 요구를 충족시키는 데 도움이 될 수도 있다. 하지만 많은 비용을 지불하고 취약성을 감내해야 하며 전사적으로 규모를 확대시킬 수도 없다. 뿐만 아니라 고객이 여러 제품과 관련해 단일화된 경험을 하기보다 각 제품에 따라 달라지는 분열된 제품 기반 경험을 하게 되는 만큼 전반적인 고객 경험이 약화될 수밖에 없다.

 

렉시스넥시스는 어떻게 디지털 비즈니스 모델을

강화했는가

세계 최대 법률 정보 공급업체 중 하나인 렉시스넥시스 사례를 통해 디지털 비즈니스 모델 강화라는 과제를 어떻게 해결할 수 있을지 살펴보자. 2011년에 23억 달러의 매출을 올린 렉시스넥시스는 무려 100개 국이 넘는 국가에서 고객을 확보하고 있다. 또한 렉시스넥시스의 매출은 5년에 걸쳐 11% 증가했으며9  렉시스넥시스는 수십억 건에 달하는 검색 가능 문서를 보유하고 있다. 렉시스넥시스의 운영 환경은 점차 디지털화되고 있다. 렉시스넥시스의 모기업인 리드엘스비어(Reed Elsevier)는 회사 전체 매출액 대비 전자 콘텐츠 및 전자 도구에서 비롯된 매출 비중이 2000년에는 22% 수준이었으나 2011년에는 63%로 증가했다고 발표했다.10  리드엘스비어 경영진은 머지않은 미래에 전자 콘텐츠와 도구가 차지하는 비중이 거의 100%에 달할 것으로 예상한다.

 

법률 콘텐츠가 점차 디지털화되면서 렉시스넥시스 역시 점차 상품화되고 있다. 뿐만 아니라 빙(Bing), 구글(Google) 등 중개업체의 역할을 무력화시키는 검색 사이트들이 변호사 연락 정보, 공공 기록, 판례 등 다양한 정보를 제공하는 정보원으로서의 입지를 강화하고 있다. 정부 역시 정보를 필요로 하는 사람들이 좀 더 쉽게 검색하고 정보에 접근할 수 있도록 공공 기록 중 좀 더 많은 부분을 디지털화하고 있다. 이런 상황에서 렉시스넥시스는 전문화된 독점적인 콘텐츠에 투자하고 고객 경험을 개선하며 탄력적인 플랫폼을 개발하기 위해 노력을 기울이고 있다.

 

다른 데서 찾을 수 없는 독특한 콘텐츠 생성

렉시스넥시스는 변호사들에게 좀 더 커다란 가치를 제공하기 위해 콘텐츠를 다각화하고 있다. 렉시스넥시스는 계속해서 공공 기록과 판례 정보를 제공하며 그 어느 때보다 쉽게 정보를 검색할 수 있도록 지원한다. 하지만 렉시스넥시스는 차별적인 콘텐츠를 제공하기 위해 최고 전문가들과 긴밀한 관계를 발전시켜 왔다. 유명 변호사들로부터 지적재산권, 파산법, 헌법, 세법 등 여러 분야에 관한 의견과 논평을 전달받아 사용자들에게 제공하는 것이다. 렉시스넥시스는 최우수 전문가들의 논평을 주기적으로 업데이트하는데 각 분야에서 활동하는 변호사들은 유명 변호사들의 논평을 열렬히 환영한다.

 

렉시스넥시스는 사용자 제작 콘텐츠(user-generated content)를 늘리는 데도 많은 노력을 기울이고 있다. 렉시스넥시스는 현재 미국의 최우수 로펌 30곳과 계약을 체결해 소속 변호사들이 작성한 전문가 논평을 자사의 전달 경로를 통해 배포하고 있다. 또한 렉시스넥시스는 미국 내에서 가장 유명한 법률 전문 블로거들과도 협력 관계를 맺고 있다. 이 모든 노력의 공통점은 그 어떤 정보원을 통해서도 얻을 수 없는 렉시스넥시스만의 독특한 콘텐츠를 제공한다는 것이다.

 

고객 경험을 개선하고 측정하기 위한 노력

렉시스넥시스는 고객 경험에 많은 투자를 하고 있다. 이제는 포커스그룹을 기반으로 한 시장 조사와 설문 조사만으로는 충분하지 않다. 이 같은 깨달음을 바탕으로 렉시스넥시스는 인류학자로 구성된 팀을 활용하고 있다. 렉시스넥시스의 인류학자들은 고객과의 긴밀한 협력을 통해 고객이 갖고 있는 어떤 요구가 충족되지 않고 있는지 파악한다. 현장 연구원들은 고객과 함께 시간을 보내며 고객의 행동을 관찰한다. 또한 고객에게 하루 일과 중 가장 좌절감이 드는 부분이 무엇인지 설명해 줄 것을 요청하고 가장 수행 빈도가 잦은 과제를 관찰해 이런 과제를 좀 더 효과적으로 마무리하기 위한 아이디어를 생성한다.

 

이와 같은 심층적인 고객 주도 혁신은 렉시스넥시스에 커다란 영향을 미치고 있다. 예컨대, 이 프로세스는 렉시스넥시스의 모바일 비즈니스용 제품 로드맵을 변화시키는 데 많은 도움이 됐다. 렉시스넥시스가 초기에 선택한 모바일 전략은 사용자가 모바일 기기를 이용해 자사의 모든 서비스에 접근할 수 있도록 지원하는 것이었다. 하지만 현장 연구 결과 고객들은 모바일 기기를 활용해 시간 관리, 법률 용어 검색, 법률 내용 및 판례 검토 등 분초를 다투는 과제를 신속하게 처리하기를 원한다는 사실이 밝혀졌다. 또한 고객들은 각각의 기능을 개별 앱(dedicated app)을 통해 실행하기를 원했다. 렉시스넥시스는 이 같은 연구 결과를 토대로 세분화된 과제를 수행하는 모바일 앱(targeted-task mobile apps) 15개 이상 제공했다. 사용자들의 다운로드 횟수는 앱 제공 첫 해에 81000건을 넘었다.

 

또한, 렉시스넥시스는 주요 고객 접점에서트래커(tracker)’를 실행하기 시작했다. (트래커란 브라우징, 구매 여부 결정 등 고객의 활동을추적하는 소프트웨어다.) 렉시스넥시스는 트래커를 활용해 고객의 만족도를 즉각적으로 평가하며 고객과 자사 간의 전반적인 관계가 영향을 받기 전에 문제를 정확하게 파악한다. 뿐만 아니라 트래커는 설문 조사에 대한 의존도를 낮추는 데도 도움이 된다.

 

탄력적인 글로벌 플랫폼 개발

렉시스넥시스가 개발한 새로운 플랫폼 렉시스 어드밴스(Lexis Advance)는 렉시스넥시스의 기술과 프로세스가 한 단계 도약했음을 보여준다. 특히 눈여겨볼 만한 점으로는 렉시스 어드밴스가 한층 개선된 사용자 경험을 제공하며 뛰어난 기능을 갖고 있다는 것이다. 렉시스 어드밴스의 주요 기능으로는 마이 워크스페이스(My Workspace, 법률 연구에 접근하고 관련 정보를 저장하고 정리하기 위한 온라인 공간), 검색 전후에 진행되는 좀 더 뛰어난 필터링 기능, 연구 인용 및 검증을 위한 시각화 기능, 관련 자료를 연결시키는 새로운 기능 등이 있다. (예를 들어, 렉시스 어드밴스는 판례와 법규를 공공 기록, 기업 보고서, 평결 등과 연결시킬 수 있도록 도와준다.) 렉시스 어드밴스는 렉시스넥시스가 보유한 콘텐츠와 웹콘텐츠뿐 아니라 고객이 보유한 콘텐츠까지 검색할 수 있을 정도로 뛰어난 검색 기능을 갖고 있다. 또한 렉시스 어드밴스는 뛰어난 검색 기능을 바탕으로 각 사용자에게 도움이 되는 맞춤형 결과를 제공한다. (예컨대, 뉴욕 주 변호사는 제9순회사건판례(Ninth Circuit cases)가 아니라 제2순회사건판례(Second Circuit cases)를 원할 가능성이 크다.) 렉시스넥시스는 새로운 플랫폼을 설계할 당시에 모바일 기기를 이용한 플랫폼 접근을 염두에 두고 있었다. 따라서 모바일 앱 데이터가 모든 기능을 지원하는 버전과 무리 없이 동기화될 수 있도록 플랫폼을 설계했다. 뿐만 아니라 세계 어디에서든 간편하게 사용하고 차후에 혁신적인 앱을 간단하게 추가할 수 있도록스마트 콘텐츠와 탄력적인 제품 플랫폼을 렉시스 어드밴스 플랫폼에 포함시켰다. (그림 2)

 

  

 

디지털 비즈니스 모델 역량 구축

렉시스넥시스는 독점적인 콘텐츠와 사용자 경험, 통합 플랫폼에 투자한 덕에 매력적인 시장에 진출하기 위한 능력을 확보할 수 있었다. 렉시스넥시스가 공략한 신규 시장 중 하나가 변호사의 숫자가 1∼50명 수준인 소형 로펌 시장이다. 미국에서 활동하는 모든 변호사 중 소형 로펌에서 활동하는 사람이 약 절반에 달한다. 소형 로펌은 대개 대형 로펌에 제공되는 것과 동일한 수준의 서비스를 필요로 하지 않으며 그 정도로 뛰어난 서비스에 대한 대가를 지불할 능력도 없다. 렉시스넥시스는 고객 발굴, 웹사이트 구축, 고객 평가 및 동료 평가 등 소형 로펌이 필요로 하는 콘텐츠와 서비스를 추가했다. 렉시스넥시스의 소형 로펌 담당부서는 현장 기반 연구를 진행하기보다 인터넷상에서 시험하고 학습하는 방법을 활용한다. 엄선한 시장에서 새로운 서비스를 시범적으로 운영한 다음 가장 효과적인 서비스를 확대하는 방식이다.11  렉시스넥시스가 주로 활용하는 가격결정 모형은 가입 후 모든 서비스를 포괄적으로 활용하는 종합 가입 방식이다. 하지만 사용자는 종합 가입 방식 외에 서비스를 활용한 시간 단위로 요금을 내는 방식이나 지역이나 전문 분야별로 세분화된 목표 콘텐츠만 제한적으로 활용하는 가입 방식을 택할 수도 있다.

 

렉시스넥시스와 마찬가지로 기업들은 자사의 디지털 비즈니스 모델에 경쟁 우위를 안겨주는 핵심 요소(콘텐츠나 경험, 플랫폼이 될 수도 있고 이와 같은 세 가지 요소를 필요에 의해 적절히 섞은 것일 수도 있다)를 택하고 투자를 해야 한다. 렉시스넥시스는 세 요소 모두와 관련된 역량을 강화해 업계를 선도하는 디지털 비즈니스 모델을 개발하는 쪽을 택했다. 렉시스넥시스는 이런 과정을 통해 개발한 디지털 비즈니스 모델을 세계 시장에 적용하고 있으며 인접한 시장에 진출하기 위해 디지털 비즈니스 모델을 수정하고 있다. 하지만 모든 기업이 3개의 역량 모두를 업계 최고 수준으로 끌어올리려고 애쓸 필요가 있을까?

 

어떤 디지털 요소가 경쟁우위의 원천인가?

필자들은 아마존, 애플, 블룸버그(Bloomberg), 브라질은행, 호주 커먼웰스은행, 다이렉TV(DirecTV), ING 다이렉트(ING Direct), 구글, 넷플릭스, USAA 등 많은 기업의 성공적인 디지털 비즈니스 모델을 연구했다. 또한 139개 기업을 상대로 한 설문 조사 결과도 분석했다. 성공적인 디지털 비즈니스 모델을 원한다면 좋은 콘텐츠와 고객 경험, 디지털 플랫폼을 제공해야 한다. 하지만 세 가지 부문 모두에서 선도기업이 될 필요가 있을까? 필자들은 그렇게 생각하지 않는다. 적어도 지금까지는 그렇다.

 

애플의 경우를 생각해 보자. 애플은 2012년에 12500만 대의 아이폰을 판매했다. 뿐만 아니라 아이폰5가 출시된 첫 주에 500만 대가 넘는 기기를 판매했다.12  2012 1분기에 아이폰은 판매량을 기준으로 전체 휴대전화 시장에서 9%의 점유율을 차지했다. 하지만 같은 기간 동안 휴대전화 업계의 전체 이윤에서 애플의 아이폰이 차지한 비중은 무려 73%에 달했다.13  애플은 방대한 규모의 앱 콘텐츠를 만들어냈다. 사용 가능한 아이폰 앱의 숫자는 70만 개가 넘고14 누적 매출 규모는 연간 50억 달러에 달한다.15  2013년에는 애플이 앱, 음원, 전자책 등을 통해 벌어들이는 연 매출이 130억 달러에 이를 것으로 예상된다.16

 

아이튠즈(iTunes)와 같이 사용이 편리한 인터페이스, 애플이라는 브랜드가 갖고 있는 또 다른 마법(애플이라는 브랜드를 달고 있는 모든 제품이 근사하고 재미있게 보이는 현상)을 바탕으로 하는 애플의 고객 경험은 애플과 경쟁 중인 모든 기업의 기준이 됐다. 하지만 다른 기업들이 모방에 가장 큰 어려움을 느끼는 부분은 애플의 디지털 플랫폼 결합 방식(애플이 판매하는 물리적 제품의 우수한 디자인, 아이튠즈 플랫폼에 적용된 공학 기술, 운영체계와 기기의 밀접한 통합)이다.

 

애플의 경쟁 우위는 콘텐츠가 아니라 고객 경험과 플랫폼에 있다. 사실 애플의 고객 경험과 플랫폼은 다른 주체들로 하여금 애플의 귀중한 콘텐츠를 생성하도록 장려하는 토대가 된다. 애플은 새로운 유형의 고객 경험을 만들어내고 있다. 애플이 만들어낸 새로운 고객 경험, 즉 모바일 앱은 훌륭하고 새로운 콘텐츠에 접근하기 위한 기회에 브랜드를 붙이고 이런 기회를 보기 좋게 포장한다. 애플이 제시한 새로운 고객 경험은 고객의 행동을 변화시키고 있다. 2011 12월에 실시한 조사에서 미국의 평균적인 사용자가 인터넷 검색보다 아이패드용 <월스트리트저널> 앱과 같은 모바일 앱 활용에 더 많은 시간을 할애한다는 사실이 드러났다.17  이와 같은 추세는 효과적인 디지털 비즈니스 모델을 설계하고 고객에게 훌륭한 모바일 앱을 제공하는 노력이 매우 중요하다는 교훈을 준다.

 

콘텐츠와 경험, 플랫폼의 유효성 측정

필자들은 산업별로 디지털 비즈니스 모델에 대한 이해를 높이기 위해 여러 기업을 상대로 콘텐츠, 경험, 플랫폼의 유효성을 측정했다. ( 1) 필자들은 유효성 평가를 위한 포괄적인 토대를 마련하기 위해 디지털 비즈니스 모델을 구성하는 3대 요소인 콘텐츠와 경험, 플랫폼과 관련해 하나의 요소당 8∼9개의 질문을 던진 후 응답자의 답을 종합했다.18

 

 

전반적으로 유효성 점수가 가장 높은 산업은 IT 소프트웨어 및 서비스 산업이었으며 유효성 점수가 가장 낮은 산업으로는 에너지 산업, 채굴 산업, 의료 산업 등이 있었다. 흥미롭게도 각 산업에서 최고의 재무 성과를 자랑하는 기업은 디지털 비즈니스 모델의 유효성이 상대적으로 높은 편이었다. 예컨대, 금융 서비스 산업에서 재무 성과를 기준으로 가장 뛰어난 실적을 자랑하는 3대 기업은 최하위 기업 3개에 비해 콘텐츠와 경험, 플랫폼의 유효성 점수가 각각 29%, 35%, 26% 높았다.19

 

하지만 어디에서부터 출발해야 할까? 전략 목표에 따라 출발 지점이 달라진다. 디지털 비즈니스 모델을 통해 새롭게 매출을 확대하는 것이 목표라면 디지털 콘텐츠(정보와 제품 둘 모두를 취급할 수도 있고 둘 중 하나만 취급할 수도 있다)를 강화해 입소문을 퍼뜨리는 데서부터 출발해야 한다. 교차 판매 및 고객당 매출 증가가 목표라면 먼저 고객 경험 개선에 주력해야 한다. 효율성과 탄력성 강화가 목표라면 공통의 디지털 플랫폼을 구축하고 활용하는 데 주목해야 한다.

 

USAA의 디지털 비즈니스 모델

애당초 디지털 비즈니스 모델을 기반으로 설립되지 않은 대다수의 기업들이 효과적인 디지털 비즈니스 모델을 구축하려면 비즈니스를 구성하는 다양한 부분이 협력해야 한다. 조직 차원의 변화가 필요한 경우도 많다. 텍사스 샌안토니오에 기반을 두고 있으며 1922년에 군인들을 상대로 보험 상품을 판매하기 시작한 금융 서비스 기업 USAA의 경우를 생각해 보자. 몇 개 안 되는 지점을 운영하며 800만 명에 이르는 가입자에게 복잡한 금융 상품 및 서비스로 이뤄진 콘텐츠를 제공하는 USAA는 보험업계에서 고객 경험 부문 1위 업체로 여겨진다. USAA는 고객 경험이 자사의 성공에서 무엇보다 중요한 역할을 한다고 확신한다. 이 같은 확신을 바탕으로 USAA는 자사의 판매 경로 및 콜센터를 재편성해 보험 상품보다는 고객이 경험하는 생활 사건에 주목하는 단일화된 고객 경험 조직으로 통합했다. 많은 고객들이 경험하는 보편적인 생활 사건으로는 주택 구매, 자동차 구매, 출산, 결혼 등이 있다. USAA 가입자는 USAA 웹사이트를 방문해(혹은 USAA에 전화를 걸어) 자신이 당면한 생활 사건을 선택할 수 있다. USAA는 가입자가 선택한 생활 사건과 관련이 있는 여러 개의 통합 상품을 제안한다. 이 모든 과정을 조직적으로 관리하기 위해 고객 경험 담당 부사장이 CEO에게 직접 보고를 하고 12000명이 넘는 고객 서비스 담당자를 감독한다. USAA는 콘텐츠와 경험을 전달하기 위해 단일화된 고객 정보 파일과 공유 인프라, 데이터, 응용 서비스(플랫폼)를 활용한다. 이런 노력의 결과는 상당했다.

 

필자들은 USAA가 매우 훌륭한 제품과 플랫폼을 갖고 있다고 생각한다. 하지만 USAA의 경쟁 우위(그리고 USAA의 성공을 가능케 하는 요소)는 최고의 고객 경험에 있다. 따라서 USAA는 조직 구조 개편을 통해 뛰어난 고객 경험을 디지털 비즈니스 모델(사실 비즈니스 모델 전체)의 중심에 뒀다.

 

 

 

 

장소에서 공간으로의 이동

일부 산업은 물리적 장소에서 가상의 공간으로 한층 빠른 속도로 이동하고 있다. 예컨대, 미디어가 이런 변화를 주도하고 있다. 미디어 산업은 그동안 콘텐츠를 제공하는 대가로 요금을 징수하기 위해 많은 노력을 기울여 왔다. 장소에서 공간으로의 이동을 경험 중인 다른 산업들은 미디어 산업의 선례를 통해 콘텐츠를 통한 수익 창출이 그리 만만하지 않다는 사실을 깨닫고 있다. 소매 산업과 금융 서비스 산업도 미디어 산업보다 많이 뒤처져 있지 않다. 소매 산업과 금융 서비스 산업에서는 타깃브랜즈(Target Brands Inc.)와 같이 물리적 경로에 많은 투자를 하는 기업과 아마존과 같이 전적으로, 혹은 거의 전적으로 디지털 경로만을 활용하는 신규 진입기업이 공존한다. <월스트리트저널>은 전시실로 사용되는 지경에 이른 타깃이 느끼는 좌절감에 관한 가슴 아픈 기사를 내보내기도 했다. <월스트리트저널>은 고객들이 타깃 매장에서 직접 제품을 살펴본 후 온라인상에서 타깃과 달리 물리적 인프라 비용을 지불하지 않는 기업을 찾아 동일한 제품을 좀 더 저렴하게 구매한다고 설명했다.20  이런 현실에 대처하기 위한 노력의 일환으로 타깃은 납품 기업들에 바코드와 온라인 검색을 통해 손쉽게 가격을 비교하기 어려운 독특한 제품을 개발할 수 있도록 도와줄 것을 부탁했다.

 

장소에서 공간으로 이동하기 위한 여정에서 자사와 자사가 속한 산업이 어디쯤 위치해 있는지 생각해 보기 바란다. 지금은 디지털 비즈니스 모델을 검토하기에 좋은 때다. 인쇄 서적에서 디지털 서적으로 옮겨가는 현상을 통해 이미 확인했듯이 일단 티핑 포인트에 다다르면 장소에서 공간으로의 이동 속도가 빨라지며 이런 변화를 거스르기가 힘들어진다. 수많은 오프라인 서점의 몰락을 떠올려 보기 바란다. 규제, 제품의 복잡성, 디지털화 수용 가능성 등에 따라 각기 변화의 속도는 다르겠지만 다른 산업들도 결국 같은 길을 걷게 될 것이다. 오래 전부터 서비스 공급자와 환자 간의 물리적 상호 작용에 의존해온 의료 부문 등의 산업에서도 온라인 서비스가 점차 강화되고 있다. 예컨대, 의사들은 e메일을 통해 조언을 제공하고 멀리 떨어진 곳에 위치한 환자를 원격 방식으로 진료한다. 또한 보험회사들은 가입자들이 셀프 서비스 방식으로 온라인상에서 보험금을 청구할 수 있도록 지원한다. B2B 기업인 렉시스넥시스 사례에서 확인했듯이 장소에서 공간으로의 이동 및 디지털 비즈니스 모델의 필요성은 소비자 시장에 국한된 현상이 아니다.

 

자사의 디지털 비즈니스 모델을 개발하고 평가하기를 원하는가? 그렇다면 현재 자사가 제공 중인 콘텐츠와 고객 경험, 플랫폼에 어느 정도의 비즈니스 가치가 있으며 앞으로 3년 후에 자사가 제공할 콘텐츠와 고객 경험, 플랫폼에는 어느 정도의 비즈니스 가치가 있을지 고민해 보기 바란다. ( 2) 디지털 비즈니스 모델을 평가하려면 가능한 많은 사람들을 참여시키는 것이 좋다. 자사가 제공 중인 콘텐츠와 경험, 플랫폼이 앞으로 얼마나 중요한 영향을 미칠지 고민 중이라면 마지막으로 다음과 같은 질문을 던져보기 바란다. ‘내년 예산에 콘텐츠와 경험, 플랫폼의 중요도가 반영돼 있는가? 이런 문제를 어떻게 관리 중인가?’ 고객과 기업 모두가 장소에서 공간으로 이동하는 시대가 찾아온 만큼 디지털 비즈니스 모델을 강화하기 위한 노력에 앞장서야 할 때가 됐다.

 

 

 

감사의 말씀

두 저자는 MIT 정보 시스템 연구 센터 워크숍에서 열정적으로 피드백을 제공해주신 수많은 경영자들과 잔 로스(Jeanne Ross), 미셸 비보나(Michele Vivona), 존 스비오클라(John Sviokla) 등 본 연구에 많은 기여를 해주신 분들께 깊은 감사를 전한다.

 

 

피터 웨일·스테파니 뵈르너

피터 웨일(Peter Weill)은 매사추세츠 케임브리지에 위치한 MIT 슬론 경영대학원(MIT Sloan School of Management) 정보 시스템 연구 센터의 수석 연구원 겸 센터장이다. 스테파니 뵈르너(Stephanie Woerner)는 동 센터 연구원이다. 이 논문에 관한 의견이 있으신 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/54322에 접속하여 메시지를 남겨 주시기 바란다. 저자와의 연락을 원하시는 분은 smrfeedback@mit.edu e메일을 보내 주시기 바란다.

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

 

 

 

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