친밀한 대화가 리더십이다

편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2012년 6월 호에 실린 보리스 그로이스버그(Boris Groysberg)와 마이클 슬린드(Michael Slind)의 글 ‘Leadership is a conversation’을 전문 번역한 것입니다.

ⓒ 2012 Harvard Business School Publishing Corp

명령하고 조종하는 경영방식은 최근 몇 년간 설 곳을 잃고 있다. 글로벌화, 신기술, 그리고 기업이 가치를 창조하고 고객과 상호 작용하는 방법이 변하면서 지시적이고 상명하달하는 방식의 리더십은 효과가 급격히 떨어졌다. 무엇이 기존 방식을 대체할까? 리더들의 조직 내 소통방식, 즉 직원들과의 그리고 직원들 사이의 정보흐름을 어떻게 다루는지에 어느 정도 답이 있다. 기존의 기업 커뮤니케이션은 더 역동적이고 세련된 프로세스로 대체돼야 한다. 가장 중요한 점은 이 프로세스가 대화여야 한다는 것이다.

우리는 21세기 조직 커뮤니케이션의 상황에 초점을 둔 연구 프로젝트를 통해 이 같은 결론에 도달했다. 우리는 2년 넘게 다양한 규모의 우량기업, 벤처기업, 영리기업, 비영리기업, 미국 기업 및 해외 기업의 최고경영자뿐 아니라 커뮤니케이션 전문가를 인터뷰했다. 지금까지 100개가 넘는 기업의 150여 명과 이야기를 나눴다. 연구에 참가한 사람들은 때로는 분명하게, 때로는 암시적으로, 그들이 조직 내 ‘소통의 향상’을 위해 사람들과 ‘대화’하려고 노력했다고 언급했다. 우리는 연구를 통해 얻은 통찰 및 사례에 기반해 ‘조직 소통(organizational conversation)’이라고 명명한 리더십 모델을 개발했다.

오늘날 스마트한 리더들은 상부 명령이라기보다는 평범한 일대일 대화와 비슷한 방식으로 직원들과 관계를 맺는다. 게다가 그들은 조직 전반에 소통적인 감성을 불어넣는 일들을 시작하고 문화적 규범을 조성한다. 이런 접근방식은 이미 규모가 크거나 성장 중인 기업이 작은 조직처럼 움직일 수 있게 한다는 장점이 있다. 리더는 단순히 명령을 내리기보다는 직원들과 소통해서 벤처기업이 기존 업체들에 비해 높은 성과를 얻을 수 있게 해주는 특성들, 예를 들면 운영의 유연성, 높은 직원 참여도, 치밀한 전략연계 등을 유지하거나 회복할 수 있다.

모델을 개발하며 우리는 사람 사이 소통의 본질적인 특징을 반영하는 조직 소통의 네 가지 요소를 정리했다. 친밀성, 상호작용, 참여, 목적성이 바로 그것이다. 소통에 기초해 조직을 강화하고 싶은 리더들이 이 네 가지 모두를 실행해야 하는 것은 아니다. 하지만 우리가 연구에서 발견했듯 이 네 가지는 서로를 강하게 만드는 경향이 있다. 결국 이 요소들은 하나의 통합 프로세스를 만든다.

친밀성(Intimacy): 가까워지기

개인적 대화는 참가자들이 비유적인 의미뿐 아니라 문자 그대로 서로 가까운 정도만큼 활발해진다. 마찬가지로 조직의 소통을 위해서도 리더는 자신과 직원들을 분리하는 제도상, 태도상, 그리고 때로는 공간상 거리를 최소화해야 한다. 소통의 친밀함이 높은 곳에서는 의사결정권자가 그들의 권한 밑에서 일하는 사람들의 신뢰와 관심을 구하고 또 얻는다. 그들은 조직 내 지위고하를 막론하고 구성원들과 직접적으로, 진심으로 대화하는 법을 배워 그들의 목소리를 듣는 기술을 키운다. 리더와 직원들 사이의 물리적 근접이 반드시 가능한 것은 아니며 그것이 필수적인 것도 아니다. 더 중요한 것은 정신적, 감정적 근접성이다. 대화에 능숙한 리더는 높은 자리에서 내려와 개인적이고 투명한 소통이라는 과제에 다가간다.

친밀성은 오랜 관행처럼 내려온 기존 커뮤니케이션과 조직 소통을 구별하는 요인이다. 위에서 아래로의 정보 전달 대신 아래에서 위로의 아이디어 교환으로 초점이 옮겨가는 것이다. 어조는 덜 사무적이고 좀 더 편안하다. 명령을 내리고 받는 것보다는 질문을 하고 답하는 것에 중점을 둔다.

소통의 친밀성은 신뢰 쌓기, 경청, 개인화 등 다양한 방식으로 나타난다.

신뢰 쌓기.신뢰가 없는 곳에는 친밀도 없다. 그 반대도 마찬가지다. 숨겨진 꿍꿍이가 있거나 적대적인 태도를 보이는 사람과 진솔하게 의견을 나눌 사람은 없다. 두 사람 사이의 대화는 서로를 그대로 받아들이는 만큼만 성과가 있고 실질적일 것이다.

하지만 신뢰를 쌓는 것은 어려운 일이다. 특히 조직에서 직원들이 리더를 신뢰하기는 힘들어졌다. 진실되고 솔직한 리더만 신뢰를 얻을 수 있다. 이는 한계를 넘어선 것처럼 느껴지는 주제, 예를 들면 민감한 금융 데이터 같은 것들을 다뤄야 할 때도 있음을 의미한다.

진료기록 서비스업체인 아데나헬스는 직원 모두를 엄격한 법률적 의미 그대로 ‘내부자(insider)’로 대우했다. 내부자란 회사의 사업 전망과 주가에 영향을 줄 수 있는 통계나 금융정보를 맡을 수 있는 직원으로 정의되며 보통 최상급 임원들만 해당된다. 회계정보를 이렇게까지 공개하는 것은 리스크가 있기 때문에 보험사는 말렸고 증권거래위원회도 눈살을 찌푸렸다. 하지만 아데나헬스의 리더들은 직원들이 규제적 의미를 넘어 내부자가 되길 원했다. 그들이 회사에 철저히 소속되기를 원했던 것이다.

경청.조직 소통을 중시하는 리더들은 언제 말하기를 멈추고 듣기 시작해야 하는지 안다. 말하는 것에 귀를 기울이는 것만큼 소통의 친밀성을 높이는 행동은 없다. 진정한 경청은 지위와 역할을 막론하고 사람에 대한 존중, 호기심, 겸손 등을 나타낸다.

듀크에너지의 대표이사인 제임스 로저스는 훗날 듀크에너지와 합병한 시너지의 대표이사이던 시절에 그가 ‘경청 세션’이라 명명한 행사를 수차례 가졌다. 90명에서 100명 사이의 관리자들과 만나는 서너 시간의 행사에서 그는 참가자들이 어떤 현안이든 얘기하도록 독려했다. 이런 논의를 통해 그는 주의를 끌지 못할 뻔한 정보를 모았다. 예를 들어 한 번은 감독자들로부터 불공정한 보상과 관련된 문제를 들었다. “이 문제가 회사에서 터지는 데 얼마나 걸렸을지 상상이 가나요?” 그가 물었다. 그 문제를 겪은 사람들에게서 직접 들은 그는 인사과에 즉시 해결책을 찾으라고 지시했다.

개인화.로저스는 직원들이 회사에 대한 문제 제기뿐 아니라 자신의 업무평가도 해주길 청했다. 한 번은 그가 직원들에게 자신에 대해 A에서 F까지 점수를 매겨달라고 부탁했다. 무기명으로 한 이 평가의 결과는 즉시 모두가 볼 수 있도록 스크린에 나타났다. 전반적으로 점수가 좋았지만 그에게 A를 준 직원은 반이 안 됐다. 그는 피드백을 심각하게 받아들였고 정기적으로 평가를 했다. 또한 자신의 성과에 온갖 질문을 던지기 시작했다. 아이러니하게도 ‘내부 소통’ 분야에서 그가 개선할 여지가 있다고 답한 직원이 가장 많았다. 로저스가 조직 소통을 통해 직원들과 가까워지려고 노력했지만 5분의 1은 그가 더 가까워져야 한다고 요구했다. 진정한 경청은 좋은 말이나 나쁜 말이나 다 받아들이고 직원들의 직접적이고 개인적인 비판도 받아들여야 한다.

시카고에 본사를 둔 에너지 업체인 엑셀론은 회사의 핵심가치를 직원들에게 불어넣기 위한 프로젝트의 일환으로 매우 개인적인 형태의 조직 소통을 시작했다. 기업의 가치선언문이 친밀성을 불어넣는 일은 거의 없다. 보통은 그저 단순한 수사로 치부된다. 그래서 엑셀론은 회사의 핵심 가치인 다양성에 대한 소통을 실험해봤다. 호들갑이나 겉치레 없이 최고경영자들이 등장해 대본 없이, 매우 개인적으로 다양성이 그들에게 무슨 의미인지 얘기하는 짧은 비디오 클립을 보여줬다. 그들은 인종이나 성적 취향처럼 회사에서는 거의 주제로 삼지 않는 여러 주제들을 이야기했다. 당시 재무 담당 임원이었던 이안 맥린은 영국 맨체스터에서 노동자 계급 가정의 아들로 자라며 계급의 편견을 느낀 경험을 얘기했다. 언제 ‘다르다고’ 느꼈냐는 질문에 그는 대부분의 동료가 상류계층 출신이던 은행에서 일한 경험을 얘기했다. “나는 억양이 달랐습니다. 나는 그들의 일원이 아니었고 초대받지 못했습니다. 그들만큼 똑똑하지 못하다는 생각을 했습니다. 내 주변에는 나처럼 느끼는 사람들이 절대 없으면 좋겠습니다.” 이처럼 꾸밈없는 이야기는 직원들에게 깊은 인상을 줬다.